如何成为优秀的家具厂管理者

Ⅰ 如何成为一名优秀的管理者有什么好的办法

如果大家想要成为一名优秀的管理者，首先就要树立一个正确的榜样。其次在工作的时候也要让管理制度人性化一点，多为员工考虑。

其实，很多人都会发现优秀的管理者，在带领员工工作的时候工作效率是非常高的。所以大家在成为一名管理者的时候，一定要为自己的员工考虑，同时也要做好榜样，这样在工作起来工作效率才会更高。

Ⅱ 怎么做一个优秀的企业管理者

导语 ：有人说“做管理者难，做一个优秀的管理者难，做一个受人尊敬、爱戴的管理者更难，做一个完美的、有效的管理者难上加难”。那么，怎样做好一个管理者？下面我为您收集整理了做一个优秀的企业管理者的方法，欢迎阅读!

怎样做好企业管理 者

做为一个好的企业管理者，要做到以下几点：

一、严格管理，提高质量

企业要生存，要发展，第一步就是对企业强化质量意识，提高产品质量，先要树立“质量第一，用户至上”的思想，从产品的研究、开发、设计到生产直到包装、储存、运输等各个环节，都要严把质量关。

严格质量管理，一要建立质量保证体系，完善管理网络，以便对质量工作进行组织、协调、检查和监督。二要建立和完善各项规章制度，以预防为主，实行全过程管理。因为好的产品是生产出来的，而不是检验出来的，所以就要把不合格的产品消灭在行程过程中，做到防、检结合，以防为主，把质量管理的重点，放在事先控制不合格产品的设计和生产方面，同进要进行严格的事后检查。

二、加强现场管理

我所说的现场管理是运用科学的管理制度和方法，对现场的各种生产要素，主要包括：人、机、料、能、法、环等，通过计划组织、协调、控制和激励管理，使其达到合理配制和优化组合。处于良好状态，保持正常的运作，以实现优质、高效、低耗、均衡、安全生产，其实现场管理也直接关系到企业的形象，也是衡量一个企业管理水平的主要标志之一。首先要制定标准，做到有章可循，其次加强指导，督促检查，要达到物流有序、设备完好、纪律严明、环境整洁。

三、加强战略管理

首行要从新产品的战略上做到生产一代，研制一代，也就是吃一、看二、想三，要在竞争中做到人无我有，人有我优，人优我转，这样才能把握市场的主动权，才不至于在激烈的市场竞争中被淘汰。

其实，现在的市场竟争，无疑是产品质量的竞争，说到底是人才的竞争，是一个企业整体素质的竞争。一个产品质量的好坏，也是一个企业所有岗位技能的集中体现。所以，做企业应把全员培训作为立业之本，追求全员卓越，以人为本的管理，首先要注重感情管理，感情设资其直接效益是密切企业中人与人，员工与企业的关系，树立群体精神，激励和调动全体人员的积极性，主动性的创造性。

现代企业运用刚性管理的同时还要运用柔性管理。柔性管理是与刚性管理相对而言，刚性管理就是在企业中按固定的模式和程序，运用权力和组织系统强行进行指挥、控制、命令，硬性招待管理来达到目的;柔性管理是采取灵活手段建立灵活的组织系统，强调企业精神、企业文化、人才开发，是看不见的资源管理。现代企业管理要以柔克刚，刚柔并济，为企业制造一个和谐融洽的气氛，让企业成为一个宽严结合的管理模式。

以上所谈，只是本人理论与实践相结合的一点体会，因为企业管理学无止境。

也就是说，随着社会的不断进步，管理也就跟着潮流因地制宜，因时制宜的变化而变化。

怎样做好一个团队的管理 者

我认为做一个好领导，首先要有这样的意识：不管官有多大、位有多高，首先得做人。因为，当官只是暂时的风景，而做人却是一辈子的事。所以，当幸运之神垂青于你，让你成为一位或小或大的领导时，你千万不能自持清高，认为自己得天独厚或比它人高出一等，甚至暗藏不良玄机，否则，最后输得最惨的，必然会是机关算尽却枉然的你。

从古到今，“领导”往往被人们认为是有“权”之人。作为一个领导，首先必须弄清楚自己手中的权力结构，否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们，领导的权力起码有三种权力构成，即职位权、威望权和专长权。其中，职位权是组织“给我的权力”，人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”(即半张纸任命，半张纸在组织部门存根)。准确地说是“组织”相信你，授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力，如何在员工中树立威望，如何在业务上不断学习和提高，真正成为知识型的领导，要靠你自己修行。

俗话说“金无足赤，人无完人”，在此，我就《如何做一个好领导》提出以下一些看法和观点。

一、尊重你的同事，要有倾听和接纳别人意见的雅量。

要把你的同事和下属，当成亲兄弟姐妹，他们是为了同一个目标和工作你在一起。要想让他们倾心支持你，你必须首先尊重、理解、支持你的同事，无论在任何场合，必须首先让他们充分发挥他们的能力或表达他们的意见，在各持己见的情况下，一定要认真听取不同意见，在充分吸收意见的基础上，最后表达你的意见或从中最采纳好的建议，来改进和完善你的工作，这样他们才会感到你是非常尊重他们的。

二、信任在先。

不要从头管到脚，否则，太多的细节会掩盖真正的工作重点，而且，你的下属永远也学不会自己做事情。

许多领导习惯于相信自己，不放心他人的能力，经常不礼貌地干预别人的工作过程，这可能是所有拙劣领导者的通病。问题是，这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲、独断专行、疑神疑鬼;同时，部下就越来越束手束脚，养成依赖、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性去得一干二净。 时间长了，自己的部属就会得弱智病。

三、鼓励和表扬远比严格要求更重要。

表扬你的同事和下属一切可以表扬的东西，公开表达你对他们的赞扬和鼓励，你所希望达到的结果，只能通过你的赞扬来得到;批评应个别或私下进行，尽可能以提建议的方式，让他们自己产生改变缺点的愿望，人不可能被别人改变，只能补他自己所改变。

四、授权是培养他人，成就自己的最好途径。

授权是一种投资，不但能让他人有机会成长才干，而且对自己更是能力的培养和投资，下属有成长，会帮助你更轻松地掌握全局事务，更有精力集中于关键领域的工作，使整体工作更富有成效，能力的成长是自然的结果，有效的授权是职业成功的一大秘诀。员工在愿意授权的领导下工作，就像一张白纸在艺术家的笔下，不论纸质如何，艺术家总能绘出美妙的图画。

偶尔事必亲躬是可以的，但凡事都事必亲躬的人是不可能成为优秀的领导的，只有愿意授权的领导，通过合理有效地授权达到和下属双赢的局面，才是一个出色的领导。

五、对每个人都报以真诚的微笑，对每件事都持以积极的态度。

微笑是自信的一大特征，工作压力再大，作为好领导，必须学会对每一个人保持微笑，这样才能传递工作信心，让每一个人在快乐心情下工作，发挥出极至能力。

世上无难事，只怕有心人，对每一件事，不管难与不难，都应从正面着手，以积极的心态去处理，从中找到借鉴的理由和动力。

六、专注每个人的优点，恩威并施。

先要真心地了解、关怀和感谢同事和下属，不要急于求成，在上任伊始就急于在业绩上获得成绩。要用关怀来代替指责，用了解来培养默契，用感谢来求得支持。对下属和同事多一份体谅，多一份和谐，多一份了解，多一份宽容。做到用感恩之心对待你的同事或下属，因为，没有他们的关心、支持和帮助，或许就不可能会有你今天的地位和成就，所以，要把“谢谢”作为你使用频率最多的两个字，去当面感谢他们的每一个支持和帮助，每一份努力和进步。

好领导必须要德威兼备，宽严得宜，才能管理好自己的辖区，若只施以小惠而没有威严，你的下属就会像一群在溺爱中成长的孩子不听教诲，将来更不可能成为有用的人。相反的，如果对任何事都采取严厉的态度，或许在表面上能使人遵从，但绝不能使人心服，事情也就很难顺利进行了。

以企业来说，如果欠缺严格的管理，一味温和，员工很容易会被惯坏，而言行也变得随便，毫无长进;但若过分严格，往往会导致部属心理畏缩，表面顺从，实际对抗，对事情没有自主性，也缺乏兴趣。如此一来，不仅人力不能有效地发挥，整个机构也将毫无生机。

总而言之，一个好领导对部属的一言一行，都应该以宽大的态度去包容，应该严格之处，把好恩威的度，宽严的尺，才能使部属心服口服，才不愧是一位好的领导。

怎样做好一个优秀的管理 者

第一，关于“给我的权力和我自己的权力”。领导，往往被人们认为是有“权”之人，这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构，否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们，领导的权力起码有三种权力构成，即职位权、威望权和专长权。即给我的权力和我自己的权力。其中职位权是组织“给我的权力”，人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”(即半张纸任命，半张纸在组织部门存根)。准确地说是“组织”相信你，授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力，如何在职工中树立威望，如何在业务上不断学习和提高，真正成为知识型的领导，要靠你自己修行。

第二，关于“用精神统领下属”问题。人总的.有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机，是一个单位的精神支柱，要不断地去鼓舞下属的士气，自己要有强烈的敬业精神，开拓精神，进取精神，最为关键的时刻要有献身精神。管理学大师彼得?圣杰认为，领导要善于为下属描绘本组织的愿景，提出一个催人奋进的目标，并指引下属去为之而努力。

第三，关于“用思路指导人”问题。有人说：“领导就是布置任务，最后检查任务完成情况”，至于中间过程可以不管。即“管头管尾不管中间”。如果是这样的话，领导倒也好当。三岁的娃娃，都可以做到。领导是设计师、是下属的导师，要能够以明确的思路指导下属去行动。

第四，关于“用制度约束人”问题。制度安排是带领下属开展各项工作“游戏规则”，人人都知道，没有游戏规则的游戏是没有趣味的。任何一个单位，基本制度不健全，就很难以在各项工作上取得良好成绩。一个好领导是善于应用制度来约束人的，建立科学的管理制度，不仅是管理好自己的重要方略，也是统领下属的基本手段和措施，同时也是减轻领导压力的最好办法，领导不别要为解决内部的混乱而煞费苦心，也不别要为“面子”问题而大伤脑筋，“制度无情”替代了“领导无情”，也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系。

第五，关于“满足需要以激励人”问题。激励理论，简单地说就是满足需要的理论。马克思主义认为，人有三个层次的需要。即生存需要、享受需要和发展需要。无论什么人，生存在社会上，就必然会有各种各样的需要。满足他的某种需要，就能够调动其积极性。激励的方法有多种，即不能够单纯地搞精神激励，也不能搞单纯地搞物质激励。仅仅精神激励是愚弄下属，仅仅物质激励是坑害下属。作为一个单位的领导必须将精神激励与物质激励结合起来系统运作，才能够收到良好的效果。领导的艺术性之一就是善于激励人，用愿景(美好愿望和远景)激励使人感到有“奔头”、用正确评判激励使人感到很公平，用榜样激励使人感到有参照系，用荣誉激励使人感到受到尊重，用逆反激励使人感到有压力，用许诺激励使人感到一诺千金的份量，用物质激励使人的物质需求得到满足，用感情激励使人感到温暖，用晋升激励使人更加严格要求自己，用危机激励使人居安四危求奋进。

做个好领导，要有哲学思维，善于用辩证的观点思考问题，分析问题，但不能够用辩证的方法处理问题，弄得不好就会使人认为“对的也是错的，错的也是对的”，处理问题必须有清晰的是非观，要明确表达谁是谁非。要有一套科学的管理办法，真正能够将正确的决策贯彻到位，要善于领导艺术，为自己所在的单位明确工作和发展方向，提出战略构想，善于联合下属，强化合作，不断激励和鼓舞下属努力工作，能够清晰地总结成绩，看到工作和发展中的不足，提出新的奋斗目标，并带领下属一道去为新的目标实现而奋斗。

Ⅲ 怎样把自己塑造成为一个优秀的企业管理者

如何让自己成为一个优秀的管理者，游刃有余地扮演好管理者的角色，以下的能力和素质是必需的：专业能力、决策能力、沟通能力、统驭能力和管理道德。
1、专业能力
它是一个合格管理者所必须具备的运用工具和特殊技术的能力。任何一项管理工作都包含特定领域所需的特殊知识和技能，只有具备了这些基本能力才能实现高效的管理。要想成为一个优秀的管理者，你必须掌握一定的专业知识和专业能力，过硬的专业能力是科学决策和合理规划的基础，也是与人沟通交流的保证。
2、决策能力
人们常说，管理和技术是企业发展的两个车轮，那么决策就是企业发展的方向盘。据世界最负盛名的决策咨询机构美国兰德公司统计，世界上破产倒闭的大企业，85%是因管理者决策失误造成的。美国学者P.马文也曾做过这样的一个调查，他向一些单位的高层管理者提出以下三个问题： “你认为你每天最重要的事情是什么？” “你每天在哪些方面花的时间最多？” “你在履行你的职责时感到最困难的是什么事？” 结果90％以上的回答都是决策。应该说，企业家最可贵的能力是决策能力。
决策能力是指领导者或经营管理者对某件事拿主意、作决断、定方向的领导。
管理效绩的综合性能力。包括：经营决策能力、经营管理能力、业务决策能力、人事决策能力、战术与战略决策能力等。一个优秀的管理者必须要有独立公正的决策能力，才能够理性地分析和解决问题。
一个优秀的管理者必须要有理性的决策能力，才能在企业的发展中做到深谋远虑，把握大局，抓住机遇，制定出正确的企业发展战略和规划，才能使企业持续快速发展。而一个管理者要提高决策能力，也要遵循一定的企业决策原则，才能保证企业决策的准确、高效、协调，包括：
（1）民主化原则。 这一原则又包括两个方面：一是职工有参与决策的权利和途径；二是实行集体决策。
（2）科学化原则。按照科学规律办事， 是进行企业决策最起码的要求。违背了科学规律，特别是决策科学规律，企业决策就是失败的。
（3）从贤不从众的原则。“贤”的含义是提出科学观点、出色创意和突破性技术方案的人，是来自于基层的对机会最敏感的人，而不是固有的“贤人”，从“贤”不是“从权”。
（4）责、权、利相结合的原则。在决策过程中， 无论是对部门或个人，都应当把其具有的权限、所负的责任以及所享有的权利规定清楚，做到决策分工清晰、权利与责任对等、责任与利益相符。这是提高决策效率，避免决策失误最有效的方式。
3、统驭能力
有句话这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理人员的先决条件，就是要有能力建立团队。这也正是统驭能力的一个体现。统驭能力不仅意味着对企业整体资源的有效配置和整合，关键还在于对人的统驭。企业管理者可以不必精通每一种统驭才能，但只要具备了：容人之心、用人之脑、选人之眼，那就会奏出一曲动人的管理和弦了。
4、沟通能力
信息时代,管理沟通在现代企业管理中发挥着越来越重要的作用。企业管理的成败,缘于管理者之间、管理者和员工之间的良好沟通。 管理离不开沟通,沟通渗透管理的各个方面。一个人要想成为优秀的管理者，必须具有通过书面报告、信件、谈话和讨论与人交往的能力。要有理解别人感情的能力，并能应付交往中出现的各种情况。沟通,是企业凝聚力的必要成因,是部门协作的必要条件,是激励下属的必要手段,是获得社会与市场认同的主要方法和途径。
5、管理道德
在市场经济条件下，管理道德不但不是可有可无的东西，而且还是市场经济条件下企业运行所必需的一种重要的新型资本形态，是一个企业精神财富和企业生命力所在。在深层次上，管理道德对企业管理进行价值导向，是企业创造财富和提高竞争力的源泉，也是一个优秀的管理者必备的素质。
（1）树立正确的价值取向. 在市场经济条件下，如何获得利润对企业来讲固然十分重要。但是，企业不能一味地追求利润而不顾社会责任，做出违反社会道德，违犯法律的事情来。在当前管理者应该坚持正确的人生观、价值观，承担相应的社会责任。
（2）高尚的道德情操和修养。现代企业管理者是企业的领袖人物，是企业“上行下效”的对象，我们很难想象，一个道德败坏的管理者能在企业中施展才华。近年来，一些迅速发展的民营企业遇到了管理上的瓶颈，在寻求“职业经理人”的过程中，第一个担心的问题就是职业经理人的人品问题，也就是道德问题，这个案例从侧面反映了道德情操与做企业的紧密关系。
（3）良好的职业道德和信誉。职业道德是道德的一部分，但更明确地对现代企业管理者提出了职业上的要求。企业管理者是企业者的中坚，也是社会的重要阶层，如果没有职业道德和信誉，将是对企业管理基石的最大侵蚀，对企业管理者个体来说，也将是一条自我毁灭之路。
当代企业家的道德素质修养已成为企业伦理文化建设的核心和精髓，管理者的行为也决定着员工的道德选择。因而，企业道德建设要求管理者具有较高的管理道德，这对企业的发展建设有重要意义。
综上所述，管理者必须要在专业能力、决策能力、统驭能力、沟通能力以及管理道德方面不断完善自己，才能成为一个优秀的管理者。

Ⅳ 怎么样才能做好家具厂的品质管理

——品管系统管理细则
为更加明确兴京一厂品管系统责任体系，强化各细部职能作用，确保公司出货品质，兹制定兴京一厂品管系统产品检验、验收系统，望相关单位及人员恪守！
本系统共分为六个部分，具体有：
一、 新产品讨论会（含白身结构、备料方案、油漆颜色确认）
二、 白身检查
u 白身首件检查
u 白身各车间在批量生产过程中的各级QC检验
u 白身送油漆前整体组装检查
三、 油漆检查
u 油漆色板确认系统
u 油漆车间首件检查
u 油漆各车间在批量生产过程中的各级QC检验
u 油漆送包装前整体组装检查
四、 包装检查
u 包装材料的检查（含各种布、海棉、五金、纸箱、玻璃等）
u 包装首件检查
u 包装过程中组装抽验
五、 出货前QA组装检验
六、 各种辅助材料的验收（砂纸、五金、刀具、三角带等）
七、 月总结_车间不良率及改进讨论会议

品质是企业赖以生存、发展的最强有力的武器，品质系统的好坏直接决定企业的生存以及发展空间，现就本系统各项检验细则以及相关负责人说明如下：
一、 新产品讨论会
新产品讨论会议由李厂长主持，企划单位主讲，马副厂长、王副厂长、叶副课长、各车间、样品、生管、品管、IE、库房、材（辅）料采购单位主要人员参加；
通过新品讨论会议，讨论决定新产品： ①产品外形、结构、尺寸；②备料方案、含水率要求、材质要求；③油漆颜色；④包装材料、包装方式；⑤各车间生产工艺流程（刀具、五金、生产方式等）；⑥其它事项等；
会议后，由企划单位根据会议讨论结果制定详细生产图纸，含结构、详细尺寸、颜色、包装方式、五金、刀具等细则；
以上事项完全确认无误后，方可交由车间单位进行首件生产；
二、 白身检查
u 白身首件检查
自身首件检查是由车间生产单位，按照企划部门根据新产品讨论会议决定内容制作下发的图纸进行首件试作的一个检验过程；
白身首件检查由李厂长主持，马副厂长、叶副课长、白身各相关单位主管、样品、企划、各相关QC参加，对新产品外形、结构尺寸、备料方案、含水率要求、材质要求、生产工艺流程、生产过程中的模板、工具、刀具等进行论证，所有事项经讨论确定完全无误，由各相关人员签名确认，由企划单位修改最终生产图纸，最终定案后，方可正式投产。否则，须继续由会议讨论，决定出最终修改方案，由企划单位制作正确生产图纸并验证无误后方可执行。
以上是新产品从最初开发到批量生产前的一个反复讨论验证的过程。对于老产品，因为已经过多次批量生产，故不用对其外形以及结构尺寸产生怀疑，但在车间生产过程中，老产品一样要以新产品来看待。在车间实际生产过程中，老产品也必须要经过首件检查最终确定无误后方可批量生产。
老产品的白身首件检查由马副厂长、叶副课长主持，各相关单位主管、各相关QC参加，对产品外形、结构尺寸、备料方案、含水率要求、材料要求、生产工艺流程、生产过程中的模板、工具、刀具等进行检查，与生产图纸进行校对并且组装检验的一个过程。
批量生产前的首件检验产品必须经过图纸校对以及组装测试检查确定无误，由马副厂长、叶副课长签名确认后，方可投入量产。
u 白身各车间在批量生产过程中的各级QC检验
白身车间在批量生产过程中的各级QC检验，是指车间单位在批量生产过程中，由驻各车间QC站对其产品的外形、结构、尺寸（含备料尺寸）、生产流程、加工工艺（含材质要求）等进行检验及验收，大致可分为：①备料检验；②拼板检验；③机作检验；④车枳检验；⑤组立检验；⑥砂光检验；⑦餐桌检验；⑧椅面检验；⑨雕刻检验共九大部分，具体细则详见附录之《品检基本要求》。
所有驻车间QC站在检验过程中，必须严格遵照品检要求对产品品质进行检验、验收。
驻车间QC站在检验过程中，发现问题要及时通知车间单位予以处理，并向品管部门报备；如车间不能及时处理或者没有能力处理，要协助车间单位停线或者换线生产，并立即向品管部门以及白身主管副厂长报告，待问题确实解决后，方可正常生产；如车间单位在发现问题后仍执意不改的，要勒令其停线，即刻向品管部门、白身主管副厂长、李厂长报告，待确定排除问题后方可正常生产。
u 白身送油漆前整体组装检查
白身送油漆前整体组装检查，是指品管人员针对白身产品结构、外形、尺寸等项目进行抽样检验的一个过程。
此项检查主要由品管人员负责完成。其中，餐桌部分由品管唐少成负责，一批抽查2-3张；餐椅部分由品管蒲仕武负责，一批抽查5～8张。抽查人员要向品管部门以及白身副厂长报告，并由品管部门以及白身副厂长签字确认无误后，方可流入油漆车间。
三、 油漆检查
u 油漆色板确认系统
油漆色板的确认，由李厂长主持，由王副厂长、叶副课长、油漆车间 主管、驻厂油漆公司主管人员、客户QC等至少五人以上参加，对色板的颜色、制作流程、制作工艺等细则进行确认并签名后方可生效，确认后的色板交由油漆库房统一管理。
u 油漆车间首件检查
油漆车间首件检查，也分为新产品和老产品两种。
新产品的首件检查，是由李厂长主持，王副厂长、叶副课长、油漆车间主管、企划、驻厂油漆公司主管等人员参加，针对新产品的颜色系统、操作流程、制作工艺，以及车间在批量生产时应注意的事项等，进行反复论证、融合的过程。
新产品的首件检查要经过李厂长、王副厂长、叶副课长、油漆车间主管确认无误后，方可投入批量生产。
老产品的首件检查，由王副厂长、叶副课长主持，各油漆车间主管、各相关QC参加，针对产品的颜色、操作流程、制作工艺等项目与色板以及新产品操作记录对照，经研究最终确定无误，并由王副厂长、叶副课长签名确认后，方可投入量产。
u 油漆各车间在批量生产过程中的各级QC检验
油漆各车间在批量生产过程中的各级QC检验，是在车间批量生产过程中，由各驻油漆车间QC站对各相关车间OAK油、色系、漆膜进行品质验收的过程，分为：①油漆A车间OAK油以及车枳件验收；②油漆B车间餐桌验收；③油漆C车间高背椅/车枳椅验收三个部分。详见附录之《油漆车间品质检验细则》
所有驻车间QC站在检验过程中，必须严格遵照品检要求对产品品质进行检验、验收。
驻车间QC站在检验过程中，发现问题要及时通知车间单位予以处理，并向品管部门报备；如车间不能及时处理或者没有能力处理，要协助车间单位停线或者换线生产，并立即向品管部门以及油漆主管副厂长报告，待问题确实解决后，方可正常生产；如车间单位在发现问题后仍执意不改的，要勒令其停线，即刻向品管部门、油漆主管副厂长、李厂长报告，待确定排除问题后方可正常生产。
u 油漆送包装前整体组装检查
油漆送包装前整体组装检查，是指品管人员针对产品的整体颜色、色系、漆膜以及白身整体组装结构等项目进行抽样检验的一个过程。
此项检查主要由品管人员高洁负责完成。餐桌一批抽查2-3张；餐椅一批抽查5～8张。 抽查人员要向品管部门以及白身、油漆副厂长报告，并由品管部门以及白身、油漆副厂长签字确认无误后，方可流入包装车间。
四、 包装检查
u 包装材料的检查（含各种布、海棉、五金、纸箱、玻璃等）
采购单位采购的各种布、海棉、五金、纸箱、玻璃、保力龙、舒美布、胶带等材料，必须经品管部门验收与首次规定的样品对比，部分材料如玻璃等必须经过当批实物组装检验，报经李厂长、叶副课长确认无误后方可入库。
u 包装首件检查
包装车间的首件检查，是由王副厂长、叶副课长主持，包装车间主管、相关QC参加，就产品包装材料、包装方式、五金，车枳件组装结构、油漆工艺等项目与新产品会议决定内容进行对比、检查、论证的过程，所有的首件产品包装必须经过王副厂长、叶副课长、包装车间主管最终签名确认无误后，方可投入量产。
u 包装过程中组装抽验
包装过程中组装抽验，是由品管人员负责，主要针对产品的包装数量、五金、整体颜色、漆膜、整体结构等项目进行抽验的过程。抽查人员要向品管部门以及油漆副厂长报告，并由品管部门以及油漆副厂长签字确认无误后方可。
五、 出货前QA组装检验
出货前的QA组装检验，由品管QA人员李锦银负责执行，对一厂产品作最终检验的过程。本过程可以同包装过程中的组装抽验同步进行。
出货前的QA组装检验，主要针对产品结构、尺寸，白身、油漆车间加工工艺、包装数量、包装材料、五金等项目进行最终检验。
试装数量规定：出货数量在100套以下试装2套；100-500套试装4套；500-1000套试装6套；1000-1500套试装8套；1500套以上试装12套，具体明细详见《出货试装检验报告》。
《出货试装检验报告》必须经李厂长、马副厂长、王副厂长、叶副课长以及客户QC确认，装柜负责人必须看到“完整”的检验报告后方可装货。
六、 各种辅助材料的验收（砂纸、五金、刀具、三角带等）
各种辅助材料的验收，是指品管系统对各种生产辅助材料诸如砂纸、五金、刀具、三角带、轴承、电料、各种办公用品等进行验收的过程。
辅助材料的验收主要由品管程云萍负责，各种辅助材料必须经过品管以及车间部门试验合格后，报经叶副课长、李厂长确认无误，方可入库。所有不符合车间品质要求的材料，一律要求退回。
七、 月总结_车间不良率及改进讨论会议
每月车间不良率及改进讨论会议，由李厂长主持召开，叶副课长主讲，王副厂长、马副厂长、各车间主管、各相关QC参加，主要针对上月在各车间发生的不良现象进行检讨，研究出合理的改进方案，以及确定今后该如何避免再发生类似错误。

以上为兴京一厂品质管理系统管理细则的相关规定，正如开篇所讲，品质是企业赖以生存、发展的最强有力的 zijiyaonulizuanyan1

Ⅳ 如何成为优秀管理者

如何成为优秀管理者

如何成为优秀管理者，管理者，必须要卓有成效，一个人一旦走上管理岗位，那就证明不仅仅是和自己有关系的，而且一整个公司的命运，以下分享如何成为优秀管理者及相关资料。

如何成为优秀管理者1

一、自我管理：集中精力做好需要做的事

管理者需要解决很多比较实际、专业的事务，需要过硬的业务能力和素质，从而在组织中“让人心服口服”。管理者应具备相适应的专业、技能、理论知识， 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。

有强烈的事业心和责任心。事业心是管理者努力成就一番事业的奋斗精神和热爱工作、希望取得良好成绩的积极心理状态，虽然说仅有事业心并不能够保证一定可以取得事业的成功，但没有事业心的人则绝对不可能有什么大的成就。责任心是对自己行为后果负责的一种踏踏实实的一种敬业精神，它是一个人应该具备的基本素养，是健全人格的基础。

二、向上管理：管理你的老板

与老板相处是艺术，彼得·德鲁克提供了十个秘诀，帮助你做好向上管理：

1、 自信，不自傲。

2、 尊重，不卑下。

3、 服从，不盲从。

4、 决断，不越权。

5、 亲近，不亲密。

6、 多听，但不等于闭嘴。

7、 不居功。

8、 勇于表现自己，但不可锋芒毕露。

9、 坚定不移地支持长官。

10、 无私、顾全大局。

向下管理：管理你的部属

三、向下管理：管理你的部属

有人认为“顾客就是上帝”，但德鲁克却认为，对管理者来说，下属才是真正的上帝。

搭建舞台，让员工发挥所长、乐在工作，是管理者的职责所在。在此之前，明确定义团队的工作目标，将有效避免部属无所适从、揣摩上意所造成的无效率。赏罚分明则有助于员工正视自身的责任与使命，同时也将从工作中获得成就感，为自己的工作感到自豪。

四、横向管理：管理你的同事

部门间的合纵连横，往往是管理中很容易被忽略的一环。但是管理学中有名的“木桶原理”告诉我们，如果把各个关系当作是圈住木桶的木板，决定木桶盛水量多少的，不是最长的木板，而是最短的那一块。补强被你忽略的同侪管理，避免成为木桶的大漏洞。

对外管理：管理外部关系

五、对外管理：管理外部关系

世界很小，待人要更好，时时结好缘，总会有意想不到的助益。

总结这五大关系，其实只要掌握七大原则，就可以让你从上到下、从内到外，面面俱到地打好关系，工作起来将更为轻松愉快。

1、 提供建设性的解决之道：问题大家都会定义，但是想办法解决吧，这才是老板、下属、同事、客户，人人都需要的方向。

2、 不要加入抱怨游戏：“这不是我的错，这是因为谁谁谁怎样怎样……，”当你开始加入抱怨的阵营，你也开始树立起敌人了。

3、 沟通，不分口语、肢体，都是关键：人人头顶都装著雷达器，你的一举一动全在观测范围中。想要优游于各个关系，想要良好沟通、准确传达你的意思，言语与行动都是关键，不可轻忽。

4、 不要忽视直接关系人：共事遇到了问题，私底下先找直接关系人讨论。忽略相关人，直接在会议桌或老板面前捅他一刀，并不是太聪明的做法，因为你将错失盟友的信任，没有同盟，是无法攻下重要山头的。

5、 信守诺言：环环相扣的工作任务，牵一发而动全身。信守承诺，使命必达，切忌破坏彼此的信任，成为拖累团队的老鼠屎。

6、 分享：无论是荣耀、利益、功劳还是创意，无论是有形还是无形，只要是好东西，不要忘了分享。这是打好关系、强化信任的强心剂。

7、 给予他人协助，找到自我价值：不论是给予鼓励、赞美，或者是给予表现的机会与舞台，协助对方找到自我的价值与重要性，彼此的相处建立在愉悦踏实的根基上，关系将更加紧密、融洽。

做好以上五点，你基本上就是一名优秀的管理者了。

如何成为优秀管理者2

提升团队价值：

首先你要创建一个经营团队，要不断提升团队的价值，让你的员工变得更加强大，让员工有能力配合团队工作进展。

为人正直，受人敬重：

一个管理者首先要为人正直，对待上下级要坦承布公，建立员工对你的信赖感，从属感。

探索工作乐趣：

管理者工作压力特别大，各种接踵而来的问题，你都要迎刃而解，所以你要从工作中探索乐趣，让员工体会工作乐趣。

帮助员工树立梦想：

让每个员工都有愿景，为员工制定职业规划，帮助员工为实现理想而奋斗。

与大家分享成就：

作为一位领导就要有成就感，但是取得成就不能归功于一人，毕竟成功是团队力量取得的，不要忽视员工的重要性，学会与大家分享成就。

敢于成人错误：

人无完人，谁也有犯错误的时候，即便是管理者也有判断失误的时候，不是每一次决策都是上上策，做管理者要用于承认错误，不要把自己看成圣人。

如何成为优秀管理者3

1、在人员招聘中，要重潜力而非经验，很多管理者在招聘中犯的一个严重错误就是太重视候选人的过往经验，包括看似完美的简历以及在类似岗位上的丰富工作经验，他们认为拥有类似工作经验的候选人来公司后可以快速为公司做出贡献，因此他们甚至不给那些经验不那么丰富但可能更适合的候选人一个面试的机会。

2、为员工工作外的个人发展提供支持，不管在工作内还是工作外，都要尽可能多地了解你的团队成员，为他们工作目标和个人目标的实现提供必要的支持。这有助于形成坦诚沟通的文化，员工也会很愿意和你分享并寻求你的指导帮助。

我发现并不是每个员工都会将自己的全部精力都投入到工作上。他们的很大的一部分时间精力也都花在这些个人目标的实现上。这时，你可以通过给他们提建议的方式支持他们个人的发展和目标的实现，在他们需要时尽自己所能给他们引荐相应的人脉，在工作安排上给他们一定的灵活度。

4、建立信任，避免微观管理，过于微观的管理容易滋生恐惧和办公室政治，不利于激发员工的创造力和斗志。

作为管理者，你需要一个健康的工作反馈流程，在评估审核团队成员工作时，你只需要在宏观方向上提供建设性反馈即可，不要想着任何细节都亲自干涉和把控。我自己在Box时就尽可能授权，让大家在各自负责的工作方面有决定权，我不会在工作细节上指指点点，鼓励大家敢于试错并从错误中吸取教训，这样大家工作时会更有斗志。

5、充分认可和肯定那些无名英雄的贡献和价值，如果有哪个员工为公司做了一轮很棒的PR宣传，或是搞定了一个大单，亦或是办了一场成功的线下活动，大家通常都知道功臣是谁，也会充分任何肯定他们为公司做出的贡献和创造的价值。但是要想大家都能认可在背后默默奉献的无名英雄的价值就要难得多。

此外，要想员工感受到自己的工作被认可，要指出具体是在什么工作上被认可肯定了，而不是一句简单的敷衍性表扬“做得不错”，这样他们才会由衷地感到高兴，也会更有成就感。毕竟，我们希望每个员工都能爱自己的工作，我们也希望每一位管理者都能做到让自己的员工爱上自己的工作。

6、和员工打成一片记住一句话，管理者的地位是被管理者赋予的。如果不能融入你所在的团队，不能适应你所处的环境，不熟悉你所在的行业，不了解企业生产的产品或提供的服务，你就和同事没有共同语言，你就不能发挥影响力。假如你是一名管理者，只可以说企业给你提供了成为优秀管理者的便利，但还不能保证你成为一名管理者。企业只是赋予你权力，但权力不可能给你带来领导力。而且越是滥用权力的人越是离管理者越远。和员工打成一片，是成为出色管理者不可或缺的前提。

7、以帮助他人成长为己任管理是用人所长而不是揭人所短。那些整天盯着同事、下属缺点的人，也许会在特定的企业成为一名称职的管理者，但绝不可能成为一名优秀的管理者。管理者的责任更多体现在发现人才、培养人才。以帮助他人成长为己任可以说是管理者的特质，也是管理者的使命。领导能力的体现就是培养了众多优秀的下属，打造了强大的团队。如果一个团队只有管理者无所不能，那离开了管理者，团队就会寸步难行，这样的管理者一定是失败的

8、善于发现问题并解决问题优秀的`管理者一定是善于发现问题的人，但绝不应该是制造麻烦的人。发现问题后，不是去找员工麻烦，推卸自己的责任，而是首先想到怎样避免问题重复产生，寻找彻底的解决办法。而且，他还是一个善于集思广益的人，他会把员工召集在一起，引导大家开动脑筋，出主意想办法，因为他懂得，只有大家认识到了问题的危害性，才会引起警惕；只有大家认可了的方法，执行起来才会尽心尽力。他会把好的想法植入员工的大脑。当然取得成绩之后，他会把功劳归于员工

9、创新管理方法，提高工作效率分类提高效率，归纳提高能力 一个好的管理者，不是你会干几件具体的事，而是同类事情，你会分类；同样的问题，你会总结；不让同样的错误重复发生；能把员工好的做法总结出来并且推而广之，你个人成长了，你的团队也会进步。一个好的管理者主要任务就是在管理上创新。制度创新、流程创新、标准创新，通过创新提高工作效率，方能事半功倍。通过方式方法的创新，让众多的员工在同样的时间创造更多的业绩，不是比你一个人埋头苦干更有效率。

10、做时间的主人一个好的管理者有无能力往往体现在做计划上。一个组织有无效率首先取决于你的计划。计划不合理，全员受累；计划不周密，瓶颈产生；计划有错误，劳而无功。许多平庸的管理者，完全认识不到计划的重要性，往往走极端，一是不订计划，过了今天再说明天的事，没有前瞻性的安排，往往造成工作被动、效率低下。另一个极端就是计划超过能力，从来达不到实现目标计划的目的，让大家对计划失去信任，计划也成了摆设。时间就是金钱、时间就是生命，这类口号大家耳熟能详。真正重视时间的高手就是会做计划。会做计划的人才能成为时间的主人。成为时间的主人，才会成为团队的主人。成为团队的主人就有资格成为出色的管理者

注意事项

总而言之，一个出色的管理者必须有能力有魅力还要有行动力。

把握自身优势、克服自己的短处，融入所处的团队，以宽广包容的心胸待人处事，朝着既定的目标努力奋斗，假以时日，就一定可以成为一名出色的管理者。

Ⅵ 如何做个公司优秀管理者

管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

Ⅶ 如何成为一名优秀的企业管理者

管理者应具备的六大能力 ：
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有：
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
-----优秀管理者素质细化的96条
一、基本精神
1.凡事合理化为目标
2.敬业乐业的精神
3.有品质观念与数字观念
4.善于时间管理,有时间观念
5.追根究底,卓越精神,好还要更好
6.整体规划,成本效益,人性管理,ABC原则
7.认同公司经营理念,正确的抱负、理想和方向
8.从基础做起,不怕吃苦,不好高骛远
9.为人所不能为、不愿为，而做得好
10.要问我能获得多少之前,先问我能替公司做什么
11.待遇是工作绩效的副产品:一流人才创造一流利润,一流利润才有一流待遇
12.积极主动的态度
13.忠诚度与责任感
14.做人、做事有原则有重点
15.就业要有作为，职务不分贵贱
16.永远怀着一颗感恩的心

二、关于工作方面
17.认清目标，实施目标管理
18.做好自主管理、检查
19.工作标准化、管理制度化
20.职务工时分析，人员合理化
21.有创新与突破
22.有主见与果断力
23.尽量吸收工作新知识新方法
24.尽量使用作业电脑化
25.全心投入，尽心尽力工作
26.做好P-D-C-A管理循环工作
27.彻底执行进度控制，保证在限期内完成工作
28.做好5S整理整顿管理
29.工具齐备，保养妥善
30.公正合理的工作分配
31.随时检查工作绩效
32.重视数据，善于统计分析
33.注重安全与保密
34.尽可能尊重部下的建议
35.研究如何改进工作
36.必须具备工作上所需的知识
37.周密计划
38.审慎检讨、采取改善行动

三、关于上司方面

39.尽力更正上司得当误解
40.上司所发命令或政策，如有不明了之处应请示明白
41.对公司及上司有信心
42.贯彻上司的命令
43.不烦扰上司
44.凡亲身解决的问题，应向上司报告
45.有备无患，随时掌握状况
46.不在背后批评公司与上司
47.对本单位工作负全责不作任何解释
48.必要请示上司的问题须尽速呈报商讨
49.定期报告工作经过及结果

四、关于同事方面
50.互相合作协助
51.不侵犯他单位之职务
52.成功有效的会议主持
53.良好的人际关系与沟通
54.互相交换知识见解
55.与他单位取得密切联系与协调
56.均衡适当的组织能力
57.对同事诚心与热心
58.了解同时的工作职务
59.必要时可以代理处理其职务
60.接受同事的批评建议

五、关于部属方面

61.激励部属工作的责任
62.培养团体协力精神与士气
63.不要吝于说鼓励、赞许慰劳人的话
64.维持纪律
65.接受部署个人问题的请教与商谈，并协助解决
66.公平对待部属
67.奖励部属、培养正确嗜好与娱乐
68.命令与指示应恳切、明了
69.让部属了解工作方针及目的
70.奖励并实施部属之提案改善
71培养各人的长处，运用他的短处
72.尽避免处罚、责骂
73.教育训练部署
74.培养职务代理人
75.有关部属的事尽量告诉部属
76明确指示各人的职务
77.选才、育才、用才、留才
78.关心部属、了解部属
79.人尽其才，适才适所，依个人能力分配工作

六、本身应如何自处

80.摒弃优越感与虚荣心
81.建立并维护良好形象
82.运用幽默感，能言善道
83.不断学习，充实自己
84.成功而不自满
85.监督者须负全部责任
86.不说下属的坏话
87.不可阴谋行事，投机取巧
88.经常保持情感的平静
89.清楚自卑感
90.勿做轻诺与轻浮
91.自我健康管理，精力旺盛
92.择善固执但不执着，平常心
93.处处做模范，以身作则
94.对于本身缺点与短处应有所自觉并克服它
95.保持部下的面子不与争论
96.冷静而细心、从容不迫

Ⅷ 如何做一个企业管理者优秀的

成为一名优秀的 企业管理 者是大家都在思考的，成为一名企业管理者应该怎么做呢?我为你带来了“如何做一个企业管理者”的相关知识，供你参考。

如何做好一个企业管理者
如果把中层管理者比喻为球场上的教练,那么基层管理人员就可以比喻队长，不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。因此，如何做好一名合格的管理者呢?

一、 过硬的专业能力

基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力和素质是在组织中“让人心服口服”的前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。

这就需要具备相适应的专业、技能、理论知识。 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、 方法 、技巧、熟练运用本专业工具的才能。更要业务精通，做一个科学决策、组织、协调沟通能力强的基层管理者。

二、 优良的品德素质

1、 以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。

2、 具有宽阔的胸怀。

3、 具有公正用权意识。

4、 具有求真务实作风。

5、 具有理智的感情。

优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以及宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。

三、 相适应的 文化 素质

全民文化 教育 不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力， 总结 汇报能力以及创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础：

1、 有一定的文化政治理论知识。

2、 精通本职的专业知识。

3、 有广博的相关学科知识。

四、 有强烈的事业心和责任心

事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，就会严格要求自己，处处以身作则，就会尽职尽责地工作。这就说明了事业心在管理者素质中所具有极其重要的地位和作用。

1、 有热爱公司、热爱团队、热爱岗位、建功立业思想。

2、 有以公司为家，一心扑到工作上的职责意识。

3、 有严肃认真的态度，一丝不苟的态度。

4、 有埋头苦干，奋力拼搏的工作精神。

五、 有对员工的正确态度和深厚感情

对员工的态度和感情问题，历来是管理工作的一个根本问题。以正确的态度对待员工，做到“以情带班，以理服人”是新时期管理工作的一个本性问题。对员工的态度与感情是密切联系在一起的，端正态度是产生感情的前提和基础，深厚的感情是态度端正的具体体现。做好“管教”工作，必须具有以下几种“心”

1、 尊重的心：管理者必须尊重自己组织中的每个员工。所谓“想人怎样待己便应该怎样待人”，尊重是赢得真诚的前提。尽管在组织中，每个员工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心对待每个员工，才能谋求一个融洽的氛围，让员工从心里愿意和你共事，愿意为你排忧解难，共谋发展。

2、 关心的心：基层管理者直接接触的就是一线员工，因而他们的“疾苦、心声”基层管理者知道得最清楚。关心才能显示出自己的仁爱之心。

3、 体恤的心：既然有了关心，就应该在他们出现个人问题时，体恤他们同时，学会换位思考，所谓“己所不欲勿施于人”。

4、 赏识的心：当你赏识一个人的时候，你就可以激励他。作为管理者，就要不断用赏识的眼光对待员工，不断地在工作中表达自己的赏识，使员工受到鼓舞和激励，尤其是在员工做得优秀的时候。管理者不能默认员工的表现，一味地让员工猜测自己的态度，默认和猜测都将导致沟通的障碍，使员工对管理者丧失信心。你所能做的就是对员工说出你的赏识和你对他们的评价，让员工从你的表情和语言中感受你的真诚，激励员工的士气。

5、 分享的心：分享是最好的 学习态度 ，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作当中不断地和员工分享知识、分享 经验 、分享目标、分享一切值得分享的东西，通过分享，管理者能很好地传达理念，表达想法，不断形成影响力，用影响力和威信去管理也能不断地从员工那里吸取更多有用的东西，形成管理者与员工之间的互动，相互学习，相互进步。

6、 授权的心：授权赋能既是经理的职责所在，也是高效管理的必备条件，管理者只有把应授出的权力授予员工，员工才会愿意对工作负责，才会更有把工作做好的动机，经理必须在授权上多加用心，把授权工作做好，让授权成为解放自我，管好员工的法宝，授权的心更表现为自己够有勇气去“举贤”，能够容忍下属超越自己。

六、 有良好的自身形象

以身作则，树立良好形象，是管理者素质的综合反映和具体体现，员工接受管理者的教育和管理，不仅要听其言，更要观其行。要增强管理的权威性和说服力，必须以身作则，树立良好形象，坚持以行带班。

1、 对工作尽心尽力，认真负责，勤勤恳恳，兢兢业业，有强烈的工作责任感和集体荣誉，时时刻刻以集体的荣誉和利益为重，才能使部属产生尊敬和钦佩感，激发部属的集体荣誉感和责任感。

2、 遵纪守法，严于律己的形象。

3、 身先士卒，勇挑重担的形象，要求员工做到的，自己首先做到。“敢喊、敢做”，“跟我来”，“看我的”做出好样子。

4、 公道正派的形象，坚持原则，不分亲疏、一视同仁。

5、 顾全大局，维护团结形象，建立和谐的内部关系，增强内部大团结，是作为管理者的重要职能。

七、 有胜任本职的管理能力

管理能力是最重要的管理素质，其内容非常广泛，极为丰富。是新时期基层管理工作发展的需要。管理者必须具备的四种能力：

1、 运用管理 规章制度 带班的能力。干部按制度去管，员工按制度去做。

2、 发现问题和解决问题的能力。要善于发现问题，勤于分析问题，正确解决问题。首先，要善于通过与员工实行“五同”观其变化，寻其征兆。及时发现存在问题。其次，要通过对了解到的情况进行认真的思考和分析，弄清问题出现的原因，及时拿出解决的 措施 和办法，真正做到“四个知道，一个根上”，把可能发生的问题消灭在萌芽状态。

3、 严格管理与说服教育相结合的能力，必须努力提高严格管理与说服教育相结合的能力，切实做到：既能坚持严格管理，从严带班，又能坚持说服教育，以理带班，并善于把这两个方面有机地结合起来。

4、 做好人别人思想转化工作的能力。“人上一面，形形色色。”

八、 团队建设能力：

基层管理者除了要有过硬的业务能力，那么体现管理者魅力和价值的就是团队建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，充其量只是一个业务精英。如何将团队发挥巨大的效能作用，才是一个管理者的最大喜悦。

九、 领导力

基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐于的管理能力，之间的区别在于：

第一、 管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力。而领导者可以被任命，也可以从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。

第二、 管理可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导是依靠个人的魅力去影响他人。

第三、 管理者是依靠制度、管理工具达到目的;而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。

十、 与上司相处的能力

授命于基层管理者的是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因是往往忽视了与上司的沟通。
如何做一个合格的企业管理者
一、人际权力管理阶段

由于员工来自四面八方，员工的文化意识不一样，而可能出现混乱和冲突，因此在这个阶段应建立统一的行为规范，并建立严格的等级制度，促使员工服从企业管理。

二、人际沟通阶段

其实已进入人性化管理的意识培育和调整阶段，是为企业发展、成长塑造 企业文化 的开始。在此阶段应着重上下级之间的沟通，并开始逐步建立共同的价值观。

三、合作管理阶段

培育企业文化的重要阶段，企业领导如不注重研究分析自己企业的特点就没有文化上的创新，就没有属于自己的文化，而且这一个阶段将是一个漫长的发展过程。

四、奉献管理阶段

全文化管理阶段，就是企业已拥有了属于自己的独特的企业文化，全体员工也融入到了企业文化之中，这时员工的思想行为都自觉地在企业文化的支配之下，并能对变幻莫测的市场，很快地联合行动，采取对策。

人性化管理是一门管理的艺术。企业的生命在于人力，企业的最大资产是人才。这一理念是提升企业凝聚力，建设企业文化的最重要准则。秉承这一理念，众多企业建立了自己杰出的团队。一个领导者亲和力的大小，是判断其领导力的重要指标。一个优秀的管理者，不在于其自己有多大能力，而在于其确定的方向是否正确，能否号召大家一起努力。一个企业如何用好人，决非小事，它直接影响着企业人力资源的开发和效益的增减。人是企业的灵魂，是活的资本。离开人，企业只能唱“空城计”。

人性化管理的精妙就在于“内方外圆”：“方”在“圆”中，“圆”融于“方”;“方”是原则，“圆”为通达。著名企管专家谭小芳老师的《人性化管理》培训讲座从“靠领导的魅力影响人，靠双赢的理念吸引人，靠忠诚的法则留住人，靠和谐的管理感化人，靠卓越的文化激励人，让员工自动自发地工作”六个方面记述了人性化管理的精髓部分，给所有想做强做大的企业管理者们指明了一个方向，可以称之为“管理之魂”。
管理者应当具备的六大素质
一、勇于承担责任

美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的 标语 ：buckets stop here意思是问题到此为止，不再传给别人。每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。

世界上有两种人，一种人在努力的辩解，一种人在不停地表现。做主管的要尽量地表现，少去辩解，要敢于负起责任。当出现问题时，看看是不是自己的原因?当准备去请教你的上司时，先自问一下，有没有负担起自己的责任，是不是非进上司的门不可?总之，要时刻记住美国著名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。

二、利用一切机会培养人才

有一些管理者，特别是在公司的中层管理者中比较常见：不大重视部门员工的能力培养，更有甚者，担心有些能力特别出色的员工会“功高盖主”太露锋芒，盖过自己的能力，抢了自己的风头。

管理者的工作中应当承担着“员工培养”的使命，要重视机会教育，管理者在发现员工工作方法、作风有问题时，要及时更正并利用好这次机会，教会其正确的工作理念。教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育。将自己的下属培养起来，无论对公司大局还是对员工的职业生涯都大有裨益，管理者不能只从个人角度出发，只顾个人得失，久而久之反而会失去人心。

三、一视同仁、机会平等

在公司文化中不应树立三六九等的观念，无论是对待本部门的员工还是其他部门的员工都应一视同仁。应当树立所有员工都是公司大机器中不可缺少的螺丝钉的观念，缺一不可，无论是员工还是管理者都值得尊重。

公司制度约束每一位员工的行为，不以个人偏好特别优待某些员工。也不能因为工作分工而滋生优越感。在一些企业中的销售部从上到下都有着非凡的优越感，因为他们认为自己部门是为公司创造效益的部门，所以理所应当在公司中趾高气昂。作为公司的高层管理者应当杜绝此类现象，因为如果这种氛围大肆蔓延，会挫伤其他部门员工的积极性。

管理者是公司文化的掌舵人，发现有负面文化在公司中滋生的情况应从源头处杜绝，以身作则，避免公司出现“特权群体”的状况。

四、了解下属、用人之长、因材制宜

管理者更要格外细心，要去研究、深入了解下属，从他们的行为、动作、眼神、语言、思想上去判断每个人的性格、能力特点，要看员工的长处，用人长处。

最糟糕的是把人都看成一样甚至盯住员工的短板不放。因为不同的员工有着不同的文化、成长背景。作为管理者应该关注这些细节问题。

员工需要管理者的肯定和鼓励，管理者应承担伯乐的角色，每一个员工在不同的领域都有可能成为千里马。

五、控制情绪

一个成熟的管理者应该有很强的情绪控制能力。当一个领导者情绪很糟的时候，很少有下属敢汇报工作，因为担心他的坏情绪会影响到对工作和自己的评价。

一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整个公司的气氛。如果他经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能会影响到公司的的整个效率。从这点意义上讲，当你成为一个管理者的时候，你的情绪已经不单单是自己私人的事情了，他会影响到你的下属及其他部门的员工;而你的职务越高，这种影响力越大。

当管理者在批评一个员工时，也要控制自己的情绪，尽量避免让员工感到你对他的不满。为了避免在批评员工时情绪失控，最好在自己心平气和的时候再找他谈话。另外，有些优秀的管理者善于使用生气来进行批评，这种批评方式可能言语不多，但效果十分明显，特别适用于屡教不改的员工。这种生气与情绪失控不同，它是有意的，情绪处于可控状态。

六、树立权威

管理者为了更好的完成使命，应当树立权威，这与特权不同，权威的树立是严格的践行公司的文化和制度，不破坏公司的规矩。很多管理者为了与下属搞好关系，希望部门氛围一团和气，就忽略了公司既定的制度，时常纵容下属，无视制度条款。

管理者经常会在“人情”与“制度”中摇摆，一个管理者纵容下属的后果将变成无序管理，管理层应该是公司制度的捍卫者，不允许任何人破坏公司的文化和制度。管理者的担当还在于敢于用“法”治事，敢于严惩无视、藐视公司制度的人。以大局出发，不谋私利，不取悦不讨好，真正为员工成长考虑、敢于“得罪”员工的管理者，更能得的员工的尊重。

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Ⅸ 如何成为一个优秀的管理者

自我管理：集中精力做好需要做的事

一、自我管理：集中精力做好需要做的事

管理者需要解决很多比较实际、专业的事务，需要过硬的业务能力和素质，从而在组织中“让人心服口服”。管理者应具备相适应的专业、技能、理论知识， 熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。

有强烈的事业心和责任心。事业心是管理者努力成就一番事业的奋斗精神和热爱工作、希望取得良好成绩的积极心理状态，虽然说仅有事业心并不能够保证一定可以取得事业的成功，但没有事业心的人则绝对不可能有什么大的成就。责任心是对自己行为后果负责的一种踏踏实实的一种敬业精神，它是一个人应该具备的基本素养，是健全人格的基础。

二、向上管理：管理你的老板

与老板相处是艺术，彼得·德鲁克提供了十个秘诀，帮助你做好向上管理：

1. 自信，不自傲。

2. 尊重，不卑下。

3. 服从，不盲从。

4. 决断，不越权。

5. 亲近，不亲密。

6. 多听，但不等于闭嘴。

7. 不居功。

8. 勇于表现自己，但不可锋芒毕露。

9. 坚定不移地支持长官。

10. 无私、顾全大局。

向下管理：管理你的部属

三、向下管理：管理你的部属

有人认为“顾客就是上帝”，但德鲁克却认为，对管理者来说，下属才是真正的上帝。

搭建舞台，让员工发挥所长、乐在工作，是管理者的职责所在。在此之前，明确定义团队的工作目标，将有效避免部属无所适从、揣摩上意所造成的无效率。赏罚分明则有助于员工正视自身的责任与使命，同时也将从工作中获得成就感，为自己的工作感到自豪。

四、横向管理：管理你的同事

部门间的合纵连横，往往是管理中很容易被忽略的一环。但是管理学中有名的“木桶原理”告诉我们，如果把各个关系当作是圈住木桶的木板，决定木桶盛水量多少的，不是最长的木板，而是最短的那一块。补强被你忽略的同侪管理，避免成为木桶的大漏洞。

对外管理：管理外部关系

五、对外管理：管理外部关系

世界很小，待人要更好，时时结好缘，总会有意想不到的助益。

总结这五大关系，其实只要掌握七大原则，就可以让你从上到下、从内到外，面面俱到地打好关系，工作起来将更为轻松愉快。

1. 提供建设性的解决之道：问题大家都会定义，但是想办法解决吧，这才是老板、下属、同事、客户，人人都需要的方向。

2. 不要加入抱怨游戏：“这不是我的错，这是因为谁谁谁怎样怎样……，”当你开始加入抱怨的阵营，你也开始树立起敌人了。

3. 沟通，不分口语、肢体，都是关键：人人头顶都装著雷达器，你的一举一动全在观测范围中。想要优游于各个关系，想要良好沟通、准确传达你的意思，言语与行动都是关键，不可轻忽。

4. 不要忽视直接关系人：共事遇到了问题，私底下先找直接关系人讨论。忽略相关人，直接在会议桌或老板面前捅他一刀，并不是太聪明的做法，因为你将错失盟友的信任，没有同盟，是无法攻下重要山头的。

5. 信守诺言：环环相扣的工作任务，牵一发而动全身。信守承诺，使命必达，切忌破坏彼此的信任，成为拖累团队的老鼠屎。

6. 分享：无论是荣耀、利益、功劳还是创意，无论是有形还是无形，只要是好东西，不要忘了分享。这是打好关系、强化信任的强心剂。

7. 给予他人协助，找到自我价值：不论是给予鼓励、赞美，或者是给予表现的机会与舞台，协助对方找到自我的价值与重要性，彼此的相处建立在愉悦踏实的根基上，关系将更加紧密、融洽。

做好以上五点，你基本上就是一名优秀的管理者了。