家居建材商场总经理

Ⅰ 居然之家的发展战略

2002年12月，居然之家第四届九次董事会确定了居然之家公司的企业发展战略。这个战略分两步走，第一步是用2003-2004年两年左右的时间在北京东南西北各开1家5-8万平米的连锁店，确立居然之家在北京的行业的行业领导地位和区域优势。这一步目标已经实现。居然之家发展战略的第二步是从2005年开始，用3-5年的时间，在全国大中城市开办连锁店30-50家，年销售额突破200亿元，跻身中国大型商业连锁企业之列，成为中国家具建材流通业第一品牌。
公司正沿着董事会制定的发展战略稳步前进。 日前，居然之家成都首家店即将盛大开业，这标志着居然之家全面完成在西南地区中心城市的战略布局。未来3至5年内，居然之家将在川、渝、贵三地至少开出12家店，全面抢占西部家居市场高地。从2006年10月重庆金源店开业，居然之家在西南地区布下第一枚棋子，到2008年5月昆明店开业，到2010年8月重庆二郎店开业，再到2011年3月贵阳店开业，居然之家进一步巩固了在西南地区的战略地位。而2011年9月24日成都店的盛大开业，标志着居然之家全面完成在西南地区的战略布局。
5年布局300家店
“十一五”以来，居然之家在全国的拓展势头日趋强劲。据记者了解，居然之家的品牌战略目标是，未来3～5年内在全国开到150～300家连锁店，争取年销售额突破500亿元，成为中国家居建材流通业绝对第一。
作为家居建材流通行业的一面旗帜，从北京一个单店起家，居然之家用了12年的时间，迅速将触角延伸向全国省级及地级城市。居然之家已开拓进驻全国21个省会城市，9个地级城市，在北京、太原、重庆、沈阳、武汉、西安、昆明、呼和浩特、济南、大同、哈尔滨、唐山、鄂尔多斯、贵阳等大城市开设了60余家大型中高档家居建材购物中心，年销售额超过200亿元，在中国家居建材界占据着重要地位。 居然之家西南分公司总经理张宗荣表示，西南地区的重庆、四川、贵州三地，是居然之家西南分公司负责重点发展的区域。进驻成都，意味着居然之家向西部不断深入的战略布局将掀开新的一页。未来3—5年内，居然之家西南分公司计划在四川地区的开店数量将达到5家，重庆地区将达到4家，贵州地区将达到3家。届时，居然之家在渝、川、贵地区的连锁规模将达到12家店以上，全面确立居然之家在渝、川、贵地区家居建材行业的龙头地位。
张宗荣谈到，无论在哪里开店，居然之家都有其共同的特点：以“美化家居”为目标，为消费者提供家居设计和家装、装饰材料、家具及家居饰品等“一站式购齐”服务；以“先行赔付”、“一个月内无理由退换货”、“向消费者倾斜”、“绿色环保”、“送货安装零延迟”等一系列先进的服务理念和统一收银、统一销售合同等商场化管理模式形成特色服务；以高中档精品为清晰而坚定不移的商场定位。
“实际上，居然之家经营模式的精髓在于，一切围绕满足消费者的需求，向消费者倾斜式服务，让消费者购物无忧，快乐购物。”

Ⅱ 太原的哪家策划公司，可以为做家居建材行业的做网上推广品牌

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山西思瑞经济咨询策划有限公司是一家为企业和政府提供策划、咨询服务的专业公司。 山西思瑞经济咨询策划有限公司以总经理郭旗先生为首，自1993年以来一直致力于为企业和区域经济发展提供咨询、策划服务。公司先后为全国数十家企业和政府成功地进行了建立现代企业制度策划、资产重组策划、发展战略策划、管理策划、形象策划、品牌策划、整合营销策划，并为省内数家企业担任企业发展咨询顾问，与省内外的众多大中型企业建立了广泛的合作关系。
目前公司主要服务的客户有：长治第一汽车运输有限公司、常平集团、山西煤炭进出口集团公司，省内部分知名家装公司如城市人家装饰、龙发装饰、水木装饰、满堂红装饰等，大型家居建材商场如居然之家太原春天店、雅阁瑞普国际家居汇展中心、黎氏阁家居广场、现代家居大世界等、东方家园太原店等。
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Ⅲ 汪林朋的成功之谈

1999年，年仅30岁的汪林朋在没有任何准备的情况下临危受命，接管了居然之家，从机关走进企业，也开启了他在居然之家的奋斗生涯。11年以后，如今的居然之家已经发展成为全国家居建材流通领域中重要的连锁品牌。
11年前居然之家只有北四环一家店，营业面积不足3万平米，商户不足600家；2005年开始，居然之家开始了外埠扩张的步伐，目前居然之家在全国各大中型城市已经拥有42家商场。汪林朋将居然之家的名字带到了全国30多个城市。
化“危机”为“商机”
谈及刚刚进入居然之家的情形，汪林朋说99年的家具市场还很初级，家具卖场普遍都是搭一个大棚，每个50平米、30平米，跟鸽子笼似的。治理、服务、定位都谈不上，更谈不上品牌的塑造和建设，当时普遍处于这样的形式。虽然市场很原始、治理很粗放、业态很初级，但是销售特别旺，生意特别好，这是一个很希奇的现象。
汪林朋坦言，由于之前在机关工作，内心瞧不起搞基层的、低档的市场，工作分配来到居然之家不久，内心还是矛盾的，一方面这个太基层了，另一方面，商铺的生意却特别好，随便三五十平米的商铺，一年收入几十万。
起初汪林朋并没有想到怎么把这个企业做大做强，经过一段适应期以后他开始真正的去考虑企业的发展，品牌的打造。同时他也看到了家具行业未来广阔的发展空间，加之在机关的工作经验，使居然之家在治理和服务上有着先天的优势。由于当时市场治理比较粗放，服务都谈不上，侵害消费者权益是司空见惯的事，所以当时居然之家第一次提出了卖场“先行赔付”的口号。
让人始料未及的是，这个口号提出了大半年的时间，就泛起了某品牌燃气管跑水的事件，消费者提出赔偿要求，当时北京所有的市场都采取了相同的态度--这件事跟自己没有关系。但居然之家不同，有先行赔付口号在先，到底是否能兑现承诺？这无疑是对居然之家的一次考验。
当时居然之家如果要把相关的四十几户都赔完需要两百多万元。汪林朋说，现在两百多万不算什么，但那时不一样。即使很艰难，居然之家仍然决定要履行自己的承诺，要让消费者相信居然之家的先行赔付是真的。居然之家也因此将危机变成了商机，而且奠定了在北京的行业地位。
“我最在乎的是口碑”
被问及企业的核心是不是规模？汪林朋果断的给予了否认。他觉得一个企业真正的核心竞争力是管理和服务。汪林朋说，路遥知马力，管理和服务上下的功夫经过时间的积淀以后终究会获得回报。居然之家更看重的是企业价值的晋升，不会刻意去追求数目和规模上的第一。
很多人都说居然之家是行业服务标准的领头人。对此，汪林朋豪不掩饰自豪之情。居然之家十几年来推出的各项承诺，并不是简单的几句口号，而是真正正正的落到了实处。仅“先行赔付”一项承诺，居然之家前后已经花掉了一千多万。时至今日，“先行赔付”已被推广到整个商业领域，不仅在家具建材行业，其他的行业也都在使用这个词。这让汪林朋觉得特别高兴。居然之家另一项“自找麻烦”的举措“一个月无理由退换”推出后，每年销售近80个亿，退换货比例占到15%，相当于卖70多个亿中就要退掉10个亿。即便如此，居然之家的“服务牌”仍然照打不误，2011年又推出了“零延时”服务。没有人能够否认，居然之家在服务上始终引领着整个行业，并且实实在在的履行着自己的承诺。
汪林朋说“很多人问我，居然之家做了这么多年，你最在乎的是什么？我说我最在乎的是居然之家在消费者心目中的口碑。”只有消费者说居然之家好，居然之家这个品牌才值钱。在他看来，居然之家之所以发展壮大，主要得益于服务的口碑。
“市场淘汰的过程不失为一件好事”
2011年的家居市场前所未有的寒冷，在众多企业家愁眉不展的时候，汪林朋却很淡定。在他看来，前十几年的家居行业处于高速增长阶段，可以说是鱼龙混杂，真正把发展放在管理和服务上，形成核心竞争力的企业很少。而在今年，没实力、没信誉、没口碑的企业可能要被淘汰。
对于今年的房产政策调整，汪林朋心态平和：“通过洗礼，企业的实力强弱可以见分晓，市场淘汰的过程对我们来说不失为一件好事。放眼全国，很多城市大街小巷都是家居建材商场，甚至有很多人感觉‘做家居=白捡钱’，这是一种非常不正常的现象。家居流通企业追逐‘利益’、‘数量’的时代过去了。汪林朋的态度犀利而直白，却一语道破“天机”。
汪林朋也清楚的看到，一线城市需要缜密的设店位置和综合实力，与此同时，楼市调控后市场呈现出新的特征，房地产投资的重点和消费的重点逐渐向二线城市转移，二线城市是未来增长的主要机会。市场正在萎缩和调整，市场和需求反向演变，导致各大家居卖场之间的竞争加剧。汪林朋说，居然之家会考虑家居企业的运营成本，盲目的扩张对于行业是一种伤害，明年居然之家将稳步发展，放慢扩张的脚步。
从居然模式到人才战略
居然之家从2005年开始在外埠扩张，如今连锁店由北京的4家增至全国的42家，数量上翻了10倍。在汪林朋看来，居然之家的成功最重要的是有一个成熟的模式，也就是“居然模式”。居然之家早在2002年便确立了“品牌专卖店、摊位制与超市”相结合的现代家居购物中心模式。随着居然之家的发展，“居然模式”也在升级，如今已经形成独有的“1+3”模式，即以摊位制租赁为主体，乐屋家装设计中心、丽屋五金涂料超市、尚屋家居生活馆“三驾马车”为辅助，囊括家装流程中涉及的所有产品。汪林朋认为，目前在居然之家除了电视机、空调买不着以外，所有家居装修的东西都能买到，这正是“居然模式”的与众不同。
居然之家开店讲求循序渐进，绝对不为追求规模和数量忽视自己的服务，忽视企业内在的价值提升。当看好一块地的时候，居然之家最终会不会签下来，不是取决于价格，而是有没有可以派去掌管这个店的人才。汪林朋说，一个外埠店至少要从总部派出四个人：一个总经理、一个副总经理、一个财务总监和一个业务人员。“如果我们没有人可派出去，就会放慢谈判的速度。我们先在企业内部追求内在价值的增长，把人才准备好了，内部管理完善了，才决定开这个店。”
居然之家有个经营管理部，负责整个集团业务的运营，在这个部门里，副经理走马灯似地换，原因就是他们往往在熟悉一段集团运营流程之后，就成了一家新开店面的副店长，而他们此前可能是北京某个店的建材或家具部主管。从基层到集团，再到基层，这些人才对居然之家的运营模式烂熟于心，一旦被派往某地开疆拓土，就会成为一员大将，为居然之家打下一片江山。
重情谊的“生意人”
在汪林朋身上，有个颇为著名的故事：曾经有一次与汪林朋共进午餐，请客者是广东的一位家具大老板，吃的是仿佛专门让请客者一掷千金的“翅一碗”，聊的是有什么妙招儿能在居然之家北四环店挤进一个摊位。饭是吃了，情是领了，可汪林朋却把账结了。
还有一次是在居然之家武昌店开业庆典即将结束时下起了大雨。有人注意到，汪林朋给旁边的一位嘉宾小心翼翼地撑着一把伞，神情很自然，态度很诚恳，就像是一件很平常的小事，丝毫没有企业总裁的高高在上的架势。
表面严厉的汪林朋，骨子里其实是个随和而又重情谊的人。正是这种种不经意间透露出来的对他人的善待和关爱，为人处事的坦诚和直接，才让那么多能人聚集到他领导的企业旗下。
“非典型”工作狂
不同于那些普通的工作狂，早出晚归，夜以继日，却也乐此不疲，忘我工作。汪林朋虽然常常在奔波，在忙碌，但他也很期待并享受清闲的时光。可以说，汪林朋是个“非典型”工作狂。
当被问及现在还有哪些不满足的地方，汪林朋说他觉得自己太辛劳。他也知道，当企业总裁这是没有办法的事情，不辛劳、不忙碌是不正常的。但是作为一个普通人来说，他仍是但愿清闲一点。闲暇时的汪林朋喜欢和朋友喝喝茶、打打球，陪家人旅旅游。这就是他的幸福。
汪林朋说自己以前的确是有一点工作狂的倾向，现在好了一些。他觉得工作狂有时候是一个褒义词，有时候是一个贬义词。褒义词是说你这个人很努力，很敬业。但是贬义词的话，就是你这个人不顾家。汪林朋说，“我努力在褒义词和贬义词之间取得平衡。”
对于未来、对于人生的憧憬，汪林朋把它当成一个十分严肃的题目。“对我来说，事业有所成就，受到社会和他人的尊重；精神上比较富有，家庭幸福，就是这样。”听起来简简单单的几句话，却饱含了汪林朋十几年来的付出和努力，或者说，他已经做到了。
汪林朋对于成功的定义也是如此，他常说，人并不在乎钱，只要够用就行。作为一个企业的老总，一定要让企业受到社会的尊重，个人受到员工和用户的尊重。“我觉得这是一个成功的人，这就是我的人生。”汪林朋对成功的定义，不是财富和名气，而是尊重。

Ⅳ 刘长河的人物履历

1988年至1990年担任朝阳区小红门乡牌坊碱厂厂长1990年至1995年担任三优诚公司销售科主任
1995年至2002年任北京城外诚家具商场总经理
2002年至今，担任北京城外诚家居广场总经理、党支部书记
2003年至今，被推选为三优诚实业总公司董事长兼总经理。
除此之外，还担任北京家具行业协会副会长；北京市场协会家具分会副会长；北京市商业联合会常务理事；十里河家居建材行业分会会长等职务。

Ⅳ 家居行业怎么做O2O

目前我们所能看到的家居电商O2O模式可能有以下四种：

一是天猫与日日顺合作的“线上销售+线下物流配送安装服务“模式。这是线上线下业务模式互补，所以除了在利润分配上要求合理外，其他条件都不成问题。这一模式的优点是简单通畅，缺点是因为缺少体验环节而限制销售。但是随着电商的发展，不需要体验的商品会越来越多，不在乎体验的顾客也会越来越多，所以还是有很大的发展空间。

二是齐家网的商场加盟网络团购模式。这种模式是线下商场向网络团购业务模式靠拢，实现”线上召集，线下商场体验销服务“的网络团购。一旦此模式成熟，我们将会看到齐家网通过该模式的发展迅速形成规模。

三是美乐乐独立发展的O2O模式。这是美乐乐从家具品牌向渠道品牌进化的一个重要战略部署。

四是居然在线的传统商场电商化模式。品牌传统家居商场因为前面所谈的几个条件都不可能满足，所以不可能与线上合作而成为线上的附属。

Ⅵ 商超如何写优秀管理者自我评价~具体根据商超里面相对应来描述……谢谢

我是怎样做一名优秀的店长

我是一名专业、优秀、有效率、有领导魅力、受下属拥戴的金牌店长。我始终让我的超市、店面充满阳光，呈现出更有效率、更有生气、更人性化的积极向上、热情洋溢的工作景象。让员工和顾客感受品牌、感受服务、感受文化和归属。
在我看来，所谓店长，是要能以有限的资源和合理的成本，完成店铺营运的绩效业绩和利润目标，并使店铺有可持续进步。店长是连锁经营店铺的“中流砥柱”，作为关键人物，店长的职责不亚于经营一个小企业。店长是店铺运营的最高管理者，要管理店铺日常经营活动的运作，随时调整经营思路，并完成企业下达的各项经济指标；作为商场超市的代理人，店长要将企业的各项方针、计划等正确、快速地传达给企业员工。他还需要和其他地区的各个关系者、顾客、商业伙伴建立良好的关系；要做好日常的协调工作，当店铺有问题发生时，店长应在第一时间尽快加以协调并妥善解决；为保证店铺的正常运营，店长还要负责店铺内的人员管理和培训，保证店铺
资产的安全；另外，他还要及时将店铺所在地域的情况和消费动态向总部反馈，以便总部及时了解市场情况，对应市场变化作出经营管理决策上的调整。
店长作为店铺里的主角，首先就是要认清自己的角色定位，才能明确自己的工作范围和职责所在。其角色表现主要有以下几种：店长是店铺的代表者。一方面，店长代表连锁企业与顾客、社会有关部门建立联系；另一方面，就员工而言，店长是员工利益的代表者，是员工需要的代言人。所以店长必须对店铺的营运了如指掌，以便在实际工作中做好安排与管理，发挥最大实效。
政策的执行者。超市店铺既要能满足顾客需求，同时又必须创造一定的经营利润。对于
政策、经营标准、管理规范、经营目标，店长必须忠实地执行。因此，店长必须懂得善于运用所有资源，以达成兼顾顾客需求及连锁企业需要的经营目标。卖场的指挥者。顾客每天接触最频繁的场所就是卖场，故店长必须负起总指挥的责任，安排好各部门、各班次员工的工作，指示员工，严格依照营运计划，将最好的商品，运用合适的销售技巧，在卖场各处以最佳的面貌展现出来，以刺激顾客的购买欲望，提升销售业绩，实现店铺销售的既定目标。问题的协调者。店长应具有处理各种问题的耐心与技巧，如与顾客、与员工、与总部的沟通等，这些是店长不能忽视的。因此，店长在上情下达、下情上达和内外沟通过程中，都应尽量注意运用技巧和方法，以协调好各种关系。士气的激励者。店长应时时激励下属员工保持高昂的工作热情，形成良好的工作状态，让下属员工人人都具有强烈的使命感、责任心和进取心。业务的控制者。为了保证店铺的实际作业，店长必须对店铺的日常营运与管理业务进行有力的、实质性的控制。如，商品控制、成本控制、现金控制、信息控制等等。员工的培训者。员工的业务水平高低与否，关系到店铺经营的好坏。所以店长不仅要时时充实自己的实务经验及相关技能，更要不断地对所属员工进行岗位训练，以促进店铺整体经营水平的提高。店长还应适当授权，以此培养下属的独立工作能力，训练下属的工作技能，并在工作过程中耐心地予以指导。成绩的分析者。店长应具有计算与理解店铺数值的能力，以便及时掌握店铺的业绩，进行合理的目标管理。同时店长应始终保持着理性，善于观察和收集店铺营运管理有关的信息资料，并进行有效分析，以及预测可能发生的情况。
店长的使命。店长是店铺的中流砥柱，应为顾客提供优质商品和服务，为下属员工创造快乐工作氛围，为店铺赢利的重任，其主要工作任务有：◆贯彻落实企业的营运目标，创造优异的销售业绩，为顾客提供良好的服务。◆领导、布置店铺员工的日常工作，激发员工的积极性和创造性。
◆企业政策、措施及规章制度最忠实的执行者和捍卫者，最大可能地为企业的集体利益和长远利益服务。

部分：2007年到2008年3月在安徽省奔腾文化传播公司任市场部经理，企划部副总经理。公司主要业务为超市商场的DM海报全市投递宣传。部分成功案例：与家乐福合肥3家店洽谈关于节假日期间的DM投递计划。全程从洽谈到合同拟稿以及最后的长期合同签定由本人一个完成。
2005年到2007年5月之间在合肥市久利环保科技有限公司任销售三部经理，主要推广产品为韩国建筑玻璃贴膜。部分成功案例：香港元一希尔顿酒店现场操作展示，并且得到集团领导的高度评价并且签定合同。

奖励与成果：
公司奖励：优秀管理者奖2次
度假奖1次

自我评价：
在我的洽谈业务过程中的经验不管销售什么产品，沟通是最主要的，本人善与客户成为朋友，产品2次以上回头率达80%左右。产品质量和售后服务是根本。特别对于礼节和言谈大方得体，经常观看《百家讲坛》金正昆讲授的礼节、处人处事、言谈举止的讲座。

8年以上的建材销售管理经验，5年以上大型建材超市经营管理经验。有大型连锁超市的开店经验。有较好的商业意识、管理意识和服务意识。曾获得公司年度"优秀管理者"称号。参与百安居和欧倍德商场改造、流程整合、系统切换等工作。可从事大型超市开店或经营管理工作。可在上海及上海以外的城市工作。
工作性质: 全职
目标地点: 上海市
希望行业: 批发/零售
目标职能: 店长/卖场经理/楼面管理
期望工资: 面议
教育经历:
8年以上的建材销售管理经验，5年以上大型建材超市经营管理经验。有大型连锁超市的开店经验。有较好的商业意识、管理意识和服务意识。曾获得公司年度"优秀管理者"称号。参与百安居和欧倍德商场改造、流程整合、系统切换等工作。可从事大型超市开店或经营管理工作。可在上海及上海以外的城市工作。

工作经历:
工 作 经 验

2005/05--至今：百安居建材超市有限公司（普陀店） 所属行业： 批发/零售 店长室 商品部店长 全面协助商店总经理开展商店管理的各项工作：完成05年度销售预算、顺利完成商店更名、商场系统切换、商场改建等工作。
完成06年上班年销售预算，并超额5%。
2000/11--2005/04：上海华德美居超市有限公司（欧倍德） 所属行业： 批发/零售 商场 主管/楼层经理/店长 1、2000年11月-2001年2月任欧倍德（普陀店）产品主管，参加普陀店的店工作。
所辖员工30名，负责厨卫部员工的培训、商品的进货、出样等工作。
相关商品有整体厨房、厨房家电、卫浴洁具等。
2、2001年2月--2002年3月任欧倍德（金桥店）产品主管，参加金桥店的开店工作及开业后的厨卫部营运管理工作。
所辖员工15名、促销员40名。
相关商品有卫浴洁具、龙头水管、通风设备等。
3、2002年3月--2003年6月任欧倍德（金桥店）楼层经理，负责厨卫部的销售业绩及日常管理工作。
完成了01-02年度的销售指标，超额完成02-03年度的销售指标达10%，赢得年度奖金。
所辖员工15名、促销员80名。
相关商品有整体厨房、厨房家电、卫浴洁具、龙头水管、通风设备等。
4、2003年7月--2004年4月任任欧倍德（金桥店）楼层经理，负责建材部的销售及日常管理工作。
在员工队伍建设、部门基础管理等方面取得了初步成效。
所辖员工20名、促销员80名。
相关商品有瓷砖、地板、门窗、板材、基础建材等。
5、2004年5月--2004年5月任欧倍德（闸北店）副店长。
负责商场商品部门（建材部、厨卫部、五金部、家居部、园艺部）。
同时参加商场筹建工作、管理层人员的招聘工作和业务及流程的培训工作。
6、2004年6月--2004年10月，任欧倍德（普陀店）副店长。
负责商场服务部门（物流部、客户服务部、IT部、安管/物业部、收银部和家装中心）的工作，以及商场流程建设维护工作。
7、2004年11月--2005年4月，任欧倍德（普陀店）副店长。
负责商场销售部门（建材部、厨卫部、五金部、家居部、园艺部、团购部、客户服务部）的工作。
完成04/05年度销售业绩，赢得年度奖金。
1997/11--2000/10：上海建材商城杨浦有限公司 所属行业： 批发/零售 销售部 销售主管 1、1998-1999年负责开发、维护浦东地区经销商，完成全司销售业绩的20%-30%。
2、2000-2001年负责开发、维护建材超市的销售业务，占全司销售业绩的30%-90%。
下属9名。
教 育 经 历

2004/01--至今 上海复旦大学 行政管理 本科 1994/09--1996/07 上海师范大学 国际商务 大专 1991/09--1994/07 崇明县建设中学（高中） 高中 培 训 经 历

2003/12--2004/01 欧倍德管理学院 供应商管理 企业防损 公司企业文化 商品知识等 管理学院精英V班证书 在欧倍德管理学院成功的完成了“精英V班”所有课程。

Ⅶ 家具建材商场年会领导讲稿

年会演讲稿挺多的，你可以在网上找找，估计一大推这样的演讲稿。希望对你的回答有帮助。

Ⅷ 商场的增值服务

家居商场注重服务增值 会员制风行
2007-08-08 来源：深圳商报
会员制在国外比较普遍。在国内，“会员制”作为一个新兴的营销模式近年被引进，并在百货、地产、汽车、美容等行业日趋成熟。记者在深圳大型建材家居连锁商场采访时发现，“会员制”等互动式营销，被越来越多追求服务与营销创新的家居商场所重视。“会员制”营销正在成为大型家居商场锁定高端客户，提高消费者满意度和提升品牌服务形象的重要手段。近日，乐安居独家推出的“会员特惠日”、“会员家装设计讲座”、“装修主材家具限
时团购”等会员增值服务抢鲜登场。 商场热捧会员制营销 如果您买了装修主材还在挑选家具，如果您二次置业准备再次消费装修主材，如果您想获得一路“打折”，如果您想获得专业量尺、安装、送货等服务优先权……这一切，只要手持一张大型家居商场的“会员卡”，打折、积分、抽奖、旅游等增值套餐就可畅通无阻。 对于家居商场而言，“会员制销售”并不只是买装修主材和家具，也不仅是促销与打折的一种手段，实际意义就是创造会员价值，实现会员价值的最大化。记者在采访时感觉到，家居建材商场对会员的区分更为细致，提供的增值服务更具吸引力，其装修主材与家具的消费金额不菲，为会员节省费用更是高得惊人。 乐安居总经理伍世俊表示，会员制营销的成败，取决于商场的经济实力以及营销思路，同时也是对商场服务水平、优质与否的综合检阅。乐安居自2005年开始实施会员制营销尝试，目前已经有13万多名会员，据不完全统计，乐安居近两年针对会员提供的增值服务价值及会员在装修时节省开支高达数3000多万。 会员制贴心服务广受好评 家居装修与采购，是一项花钱、花时间的琐碎的系统工程。因此，许多建材家居连锁商场的会员，普通存在自己的独特需求，需要商场提供个性化服务，以及合理化的“会员套餐”。据了解，针对这种现象和面对市场激烈的竞争，为了“将会员制营销进行到底”，为了与会员更进一步互动，和将互动式营销演绎得更好，乐安居每月都要举行“会员茶话会”和电话抽调与回访，广泛听取会员的需求与建议，并尽全力满足会员需求。据了解，乐安居先后为会员安排了“如何避免和治理装修污染”、“专家设计”、“首届邻居节”等别开生面的活动。 据了解，商场的会员制也得到了旗下广大商家的大力拥护，旗下品牌纷纷拿出特惠商品特供会员，或者应会员要求出台更为精细的服务，为会员营造愉悦购物体验。据了解，为庆祝“8?28”乐安居成立4周年，目前该连锁超市南山店、福田店、笋岗店、布吉店在启动“感谢有您，全城倾动”大型促销活动同时，还特别针对会员，展开“限时团购”、“会员专享特惠服务”等活动，这一系列增值服务受到了会员的认同，并吸引很多市民办理会员卡。

Ⅸ 我在当地的家居建材买了家具一套，4天左右，货还没生产，也不是定制的，商场说退货要1一个时间。

必须要好好维护自己的合法权益，直接投诉他，拿起法律武器维护自己好的权益，对这种商家就是要更狠，不要怕他，你越怕他就越欺负你。

Ⅹ 如何提高商场的服务水平

员制在国外比较普遍。在国内，“会员制”作为一个新兴的营销模式近年被引进，并在百货、地产、汽车、美容等行业日趋成熟。记者在深圳大型建材家居连锁商场采访时发现，“会员制”等互动式营销，被越来越多追求服务与营销创新的家居商场所重视。“会员制”营销正在成为大型家居商场锁定高端客户，提高消费者满意度和提升品牌服务形象的重要手段。近日，乐安居独家推出的“会员特惠日”、“会员家装设计讲座”、“装修主材家具限
时团购”等会员增值服务抢鲜登场。 商场热捧会员制营销 如果您买了装修主材还在挑选家具，如果您二次置业准备再次消费装修主材，如果您想获得一路“打折”，如果您想获得专业量尺、安装、送货等服务优先权……这一切，只要手持一张大型家居商场的“会员卡”，打折、积分、抽奖、旅游等增值套餐就可畅通无阻。 对于家居商场而言，“会员制销售”并不只是买装修主材和家具，也不仅是促销与打折的一种手段，实际意义就是创造会员价值，实现会员价值的最大化。记者在采访时感觉到，家居建材商场对会员的区分更为细致，提供的增值服务更具吸引力，其装修主材与家具的消费金额不菲，为会员节省费用更是高得惊人。 乐安居总经理伍世俊表示，会员制营销的成败，取决于商场的经济实力以及营销思路，同时也是对商场服务水平、优质与否的综合检阅。乐安居自2005年开始实施会员制营销尝试，目前已经有13万多名会员，据不完全统计，乐安居近两年针对会员提供的增值服务价值及会员在装修时节省开支高达数3000多万。 会员制贴心服务广受好评 家居装修与采购，是一项花钱、花时间的琐碎的系统工程。因此，许多建材家居连锁商场的会员，普通存在自己的独特需求，需要商场提供个性化服务，以及合理化的“会员套餐”。据了解，针对这种现象和面对市场激烈的竞争，为了“将会员制营销进行到底”，为了与会员更进一步互动，和将互动式营销演绎得更好，乐安居每月都要举行“会员茶话会”和电话抽调与回访，广泛听取会员的需求与建议，并尽全力满足会员需求。据了解，乐安居先后为会员安排了“如何避免和治理装修污染”、“专家设计”、“首届邻居节”等别开生面的活动。 据了解，商场的会员制也得到了旗下广大商家的大力拥护，旗下品牌纷纷拿出特惠商品特供会员，或者应会员要求出台更为精细的服务，为会员营造愉悦购物体验。据了解，为庆祝“8?28”乐安居成立4周年，目前该连锁超市南山店、福田店、笋岗店、布吉店在启动“感谢有您，全城倾动”大型促销活动同时，还特别针对会员，展开“限时团购”、“会员专享特惠服务”等活动，这一系列增值服务受到了会员的认同，并吸引很多市民办理会员卡。