機械維修工如何實現精益理念

① 精益維修組織怎麼建立，如何度量指標

建立實行精益維修的組織結構：
在典型的精益生產組織中，資源被劃分為以工作區域或者製造單元為中心的工作組，並准確區分工作組中每一個成員的角色和責任。經驗證明，這種組織結構精益生產過程中十分重要。而要結合精益生產實施精益維修，則該工作組的結構必須包括必要的操作人員和一個可能的為該工作區域負責的維修人員。同時為了保證對所有的工作組都能夠實現精益維修，還應該有一個維修中心來進行統一的規劃和計劃。集中統一的維修規劃有助於避免任何重復的維修項目和資源配置。在一個精益生產環境中實施精益維修的組織結構，這種組織結構有助於促進精益生產和全員生產維修的效果，並把維修的效果從事後的反應式維修調整到事前的主動維修中。
精益維修的效果度量指標：
為了衡量各企業開展精益維修帶來的效益，需要制定一系列的指標。設定指標時，應該重點強調維修活和企業行為的整體目標一致性。這里，我們把精益維修的效果度量指標分為三類（見下表：精益維修的效果度量指標），一是基本的度量指標，主要用來驗證精益維修帶來的效益，一般可以用經濟指標來衡量，如每單位產品的平均維修費用和延長工作時間的百分比，二是維修性能的度量指標，主要用來衡量企業維修系統的運行情況；第三類是維修計劃有效性的度量，主要用來反映維修計劃的有效程度。三類指標的具體內容見表1，從這些度量指標可以看出，開展精益維修活動，既能夠給企業帶來明顯的經濟效益，同時也能夠優化企業的維修系統運行性能，加強企業生產和維修計劃的有效性。
精益維修是精益思想在維修行業的生產(維修)實踐中不斷應用、總結而發展形成的。它以精益思想為指導，綜合運用各種維修技術，涉及到企業管理、物流、生產和維修等活動；通過一系列的原則、概念和技術，發現和消除維修過程中的各種"浪費"，創造更多維修的"價值"。
因此，精益維修與傳統的事後維修、預防性維修和以可靠性為中心的維修一樣，是一種維修思想，它綜合了以上幾種維修思想，以現有維修技術為支撐，並突出了消除浪費和創造價值在維修活動中的地位。RichySmith用金字塔模型闡述了精益維修的執行環境和技術"，主要包括：全員生產維護(TPM)、以可靠性為中心的維修(RCM)、5S過程、Kaizen改進方法、自主維修技術、故障源分析技術(RCA)、備件准時供應、工作指令系統(workordersystem)、計算機維修管理系統(CMMS)、設備管理系統(EquipmentManagementSystem，EMS)等思想和技術。精益維修還突出了維修人員在維修活動中的主導作用，將其定位為維修企業最具價值的資產。當前精益維修多應用於工廠等生產設備的維修，而在工程機械維修中尚處於起步階段，亟需在現有工程機械維修思想和技術基礎上，深入分析工程機械維修的特點和存在的問題，在精益思想的指導下，開展工程機械的精益維修實踐和理論研究。

② 談談如何利用精益理念開展工作

精益生產有很多特點，況且精益生產是建立在優秀的產品質量基礎之上的，實現精益生產是一個周期過程，內部管理需要非常嚴謹，溝通要非常迅速，如果公司管理很一般那就很不利於工作開展。

③ 如何將精益管理和智能化結合起來

信息化與精益化融合應用，即在多品種、小批量的生產模式下，結合企業製造現場的實際情況，通過推行MES，實現計劃的科學性、實效性，保證作業流程的穩定與高效，並通過資源的有效利用，實現製造的流動，提高作業運行的效率，從而提升工廠綜合製造能力、管理水平和競爭力，體現工廠的領先地位。主要從以下三個方面討論：1 生產管理現狀分析 1.1國內MES系統與精益生產的發展狀況 國內對MES的研究與開發起步較晚，現階段的研究方向主要集中在MES的開發及應用上。在理論研究方面，引入了敏捷、網路化、並行、可重構等一些先進思想；在系統設計方面，多採用面向對象、代理、構件等技術，取得了很多有益的成果。生產實踐方面，國內對於精益生產的接觸可以追溯到七十年代末，長春第一汽車製造廠組織工程師第一次訪問豐田公司，這個時間甚至要比西方J.WOMACK 教授等人對豐田公司的訪問早很多年。
近年來，隨著現場改善的方法和理論不斷成熟與完善，國內很多企業紛紛將精益生產方式作為提高企業競爭力的有效工具，但國內學術界和企業界對精益生產方式的研究與總結卻遠遠落後於美國等西方國家。 1.2 企業管理現狀和信息化應用現狀 企業的生產任務的主要來源可歸納為：ERP發出的推式零組件生產計劃；由裝配環節發出的零組件拉式需求看板；企業內部各個製造單元之間的單工序協作計劃。計劃員根據生產計劃及生產准備情況編制季度、月度生產計劃、周計劃和日班產計劃，並通過MES系統或手工下達生產計劃。
計劃員編制並下達日班產計劃後，需對計劃進行派工處理，根據計劃情況將生產任務派工至生產工人，生產工人在接到工作指令後進行生產，生產完成後進行完工處理。目前，企業MES系統各功能模塊均可正常使用，但在MES系統應用過程中仍存在以下問題：（1）工藝數據不準確、存在缺失現象，且工序沒有與設備、工裝工具等信息關聯。（2）現場採集不及時，存在計劃員代替工人操作開工、完工的情況，且系統內班產完成情況也不好。
（3）工時數據不準確，無法依據MES系統計算工時。（4）不能及時反映設備信息。工序、人、設備等信息沒有關聯起來，計劃員進行派工，工人進行開工、完工等操作時，系統不能讀到設備的信息，「設備監控」功能沒有發揮作用。2 企業結合MES系統推進精益生產的具體方法 2.1 結合企業實際升級MES系統 考慮到企業生產管理現狀及MES系統與ERP、PDM、DNC等系統之間的集成，必須對原有MES系統進行升級，升級後的MES系統包括基礎數據管理、計劃管理、作業過程管理、質量作業管理、工具工裝管理、設備維修管理、機床監視與控制、可視化管控、系統管理九個子系統，重要介麵包括與PDM的產品和工藝數據介面、與ERP 目前的工單數據介面、庫存數據介面、與DNC的基礎數據採集介面。 2.2 依託MES系統限制過量生產 用MES系統進行季度計劃分解和生成月的零件投入產出計劃以及毛坯、原材料的需求計劃，控制生產的投產數量和時間，在保證配套交付的前提下實現「配套投入、最少投入、最晚投入」的精益理念。在生產管理過程中增加了一個車間訂單SO層次。
車間之間的零件轉移由車間訂單SO控制，從而加強對零件進出車間的橫向協同。根據考核計劃、毛坯供給狀態和設備工裝可用性情況，調整計劃，下達班產，改善作業計劃的可行性和穩定性，減少現場變化和頻繁分批的弊病。 2.3 改進工序作業計劃管理過程 由生產線進行工序作業計劃的管理，包括領毛坯後將配套信息輸入系統；開工、完工管理，關閉工序作業計劃和車間訂單；按照緊急任務調整工序作業計劃。在工序作業級設備和人員的派工過程中，以項目管理理論和約束理論為基礎優化排序方法，重點保證瓶頸設備的高效和滿負荷運行。完善現行網路計劃的編制機制，提高整個價值流生產線的利用率和生產計劃的穩定性。 2.4 擴大系統應用范圍，完善基礎數據管理 為保證MES系統數據的准確性，全面梳理MES系統工藝路線數據，重點針對與實際不符的工藝路線進行修正，完善基礎數據，補全MES系統工序信息中的設備、工裝工具信息。
將MES系統基礎資料庫作為工廠人事、設備、工藝、工裝工具檔案，將操作者、設備、工序有機地關聯起來，進一步實現定人、定設備，重點設備加工固定產品，固化工藝參數及設備的經濟批量。 2.5 實現進度信息可視化和在製品控制 依託MES系統對計劃的各個層次包括整個零件的計劃——工作訂單、按車間進出的計劃——車間訂單以及每一道工序的作業計劃的進度實時採集，做到可視化。清晰的圖形便於計劃人員隨時根據企業計劃的改變進行督促和調整。通過對在製品的可視化監控，扭轉在製品流轉過程中的擁堵現象。 2.6 實行全局設備狀態可視化管理 依託MES系統建立設備管理台帳，對設備進行狀態管理，對二保和三保的周期進行定義，由系統自動生成二保維修計劃，通過系統進行二保派工、記錄維修結果和狀態。對於設備的臨時故障維修，建立報警和響應機制，使信息傳遞速度加快並記錄響應時間，加強對機修人員的考核。在MES系統平台上進行設備可視化管理，用不同的顏色標注設備的運行狀態，加工零件、操作者等信息，使現場設備生產工作更高效便捷直觀，下達生產作業計劃前，自動對設備進行可用性檢查，及時發現設備故障和短缺問題。關注設備的可用率和設備利用率，減少操作者非增值的時間，保證操作者的有效勞動。 2.7 建立基於信息化平台的精益生產管理績效考核機制 通過系統論證和科學分析，明確以精益思想為指導建立生產管理績效考核機制，在高效、准確的信息源保障的基礎上，建立一套多層次、多角度的管理考核機制。為信息化平台中的精益生產管理工作提供有力保障和實施管理的激勵機制。
在制度、流程不斷完善優化的基礎上，將領導及各部門指責、企業各項工作流程、企業各項規章制度、企業各崗位的崗位說明書匯總、整理成《企業流程與制度匯編》，並裝訂成冊下發至各部門，電子版發至每名員工。3 項目取得的效果評價通過現場作業信息化與精益化融合應用，在行業內率先實施以精益思想為指導的現場作業的信息化管理，迅速培養出一支高素質的製造隊伍，建立一個高效的產品作業管理系統，形成機械加工離散式製造獨具特色的信息化精益生產管理方式，為企業ERP、PDM、MES 三大系統的信息化融合發展戰略提供實戰經驗。

依託現場作業信息化，實現企業精益生產管理，使企業精益生產管理取得卓有成效的效果，各項基礎管理水平取得顯著的提升，確立了行業內現場作業信息化領先和示範的地位。

④ 如何實現精益生產

精益生產方式是「精益」的，因為它與大量生產方式相比，一切投入都大為減少；工廠中的勞動力、生產佔用的場地和工裝投資都減半，用一半時間就能開發出的新產品，其所用的工程設計工時也是一半；同時，現場所需存貨還可以大大少於一半，極少量的廢品，且能生產出更多的並不斷變型的產品。

精益生產廠家把他們的目光確定在盡善盡美上：不斷地降低成本、無廢品、零庫存與無休止的產品變型.關注成本問題的表象，而沒有立足於成本發生的現場，沒有從企業價值分析的戰略出發對企業生產系統現存的種種浪費現象加以系統分析並消除，對成本概念的理解片面、成本控制手段單一、管理粗放是成本高居不下的根源。精益生產方式的目標是消除一切浪費，快速應對市場，追求精益求精和不斷改善，進而增強企業的核心競爭能力、提高企業效益。因此，企業在生產方面（關於成本、質量、交貨期等）有效地適應。

成本已經不是一個表象意義上的概念，而是貫穿產品生產周期的全過程、全方位、全員參與的一個復雜的管理系統。管理出效益——這是成本改善的唯一途徑。為了實現降低成本，必須消除生產中伴隨的種種不合理的過剩現象，迅速而靈活地適應市場需求的變化。

這樣的理想要通過准時生產方式（JustinTime或JIT）來實現，即在需要的時間、按需要的數量生產需要的產品。「看板」（kanban）是實現JIT最重要的工具，豐田通過看板將全部生產過程都與市場需求相適應，並且圓滑地管理各工序生產量的信息資源。而為了將看板方式付諸實施，必須實現均衡生產，使最終裝配線在每個時間域平衡地領取零部件。為了推行這種生產均衡化，必須縮短生產過程時間。這要通過小批量生產和「一個流」的生產和搬運來實現。

小批量生產可以通過縮短作業轉換時間來實現，「一個流」生產可以通過在多工序生產線上作業的多工序作業人員來實現。此外，通過標准作業的組合和「自動化」，保證一個單位產品的加工中所有必要的作業在循環時間內完成、保證百分之百是合格品。

最後，通過改善活動，修正標准作業、適當地糾正不正常現象，並提高作業人員的工作士氣。

精益生產概念體系同樣體現出「拉動」思維方式，目標（需要）拉動（解決方案），將解決方案作為第二層次的目標（需要）拉動該目標的解決方案，如此層層拉動，即形成了一整套環環相扣的圍繞最終目標的系統解決方案。

因此，精益生產的實質是管理過程，包括牢固樹立和嚴格執行「在需要的時間、按需要的數量生產需要的產品」的准時生產經營理念，消滅製造的過剩；推行生產均衡化、同步化，實現零庫存與柔性生產；推行全生產過程（包括整個供應鏈）的質量保證體系，精簡整個生產系統中一切不產生附加值的工作與崗位，旨在以最優品質、最低成本和最高效率對市場需求做出最迅速的響應。

綜上所述，「精益生產方式是通過系統結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產系統能很快適應用戶需求的不斷變化，並能使生產過程中一切無用、多餘的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。」

⑤ 如何做好精益生產及推進方法，

僅供參考：
(一)推行精益生產,首先是思想觀念的轉變
精益生產是徹底消除無效勞動和浪費的管理思想和管理技術，是對管理改善的盡善盡美的無止境追求。一汽各廠（部）根據這一基本原則，結合自身的實際情況，確定推行精益生產方式的總目標，如鑄造廠提出了「四無兩優一提高」的總體目標和要求。其基本內容是：生產管理追求無庫存，質量管理追求無缺陷，設備管理追求無停台，成本管理追求無浪費；優化生產,優質服務；提高勞動生產率。
1、生產管理追求無庫存——徹底改變以過多庫存儲備保生產的傳統做法，將以「造型」工序為中心的推動式生產變為以"清理"工序為起點的拉動式生產。實行以需定產（一個流生產），逐步擴大看板管理品種，"造型"生產線實行柔性生產，生產計劃和生產統計應用計算機管理，大幅度壓縮多餘的工序、在製品和庫存最大限度地降低資金佔用,提高生產組織水平。
2、質量管理追求無缺陷——不斷提高質量管理和鑄件質量水平。質量管理要從"全數檢驗"轉向"零缺陷管理"，進一步減少不良損失，用精益思想來研究和實施質量改進和攻關，提高產品的工藝水平。落實質量責任制，嚴格進行廠內Audlt（奧迪特）質量評審（德國大眾的先進方法)，嚴肅工藝紀律,使每個環節、每道工序、每名員工都切實做到精心操作、嚴格把關,確保鑄件的內外質量都達到優質品標准。
3、設備管理追求無停台——提高設備的可動率，提高工裝的工藝水平和使片壽命，堅持以生產現場為中心，抓好現場巡檢、設備維修，實行設備封閉管理。採取快速換模法，滿足小批量多品種的生產需求。通過採用一系列有效措施，不斷提高設備工裝的技術狀態，為保證生產的順利進行和生產優質鑄件提供可靠的必要條件。
4、成本管理追求無浪費——狠抓投入產出管理，做到少投入、多產出、優質低耗、降低成本。深入開展三級經濟核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產出、砂芯出芯率、造型成型率、清理合格率等各生產環節的考核.對原材料、產成品、備品、備件等重新制定最高、最低的儲備限額,做到用盡可能低的儲備滿足生產需要,大幅度地降低消耗、減少浪費、活化資金、降低鑄件成本。
5、優化生產——全廠每個生產環節都力爭達到整體優化的標准。實施生產要素一體化管理，強化現場"5S"管理，現場工位器具標准化，改善生產現場環境,提高現場文明生產水平，使生產要素達到最佳的組合狀態。
6、優質服務——強化管理科室為生產一線服務、後方為前方服務，切實轉變管理科室過去的工作作風。
(二)推行精益生產,以生產領域的推進帶動管理水平的提升
推行精益生產的初期，偏重於生產製造過程.隨著世界范圍對豐田生產方式為基礎的精益生產方式認識的深入，很多企業將其內涵從製造領域擴展到產品開發、協作配套、銷售服務、財務管理、企業組織等方面。因此，一汽推行精益生產方式的內容，也開始向管理領域拓展，以期實現生產全過程的精益化。
1、全面實行拉動式生產。堅持以銷定產，把後道工序作為前道工序的用戶，以各條總裝線為龍頭，以總裝拉總成、以總成拉零件、以零件拉毛壞、以毛壞拉材料供應，實行整個供應鏈的拉動式生產。
2、努力實現均衡生產。均衡生產是實現拉動式生產的前提，均衡生產均衡的不僅僅是生產數量，更是產品種類、生產工時、沒備負荷的全面均衡。它要求設備、工裝要始終保持在良好的狀態，物資的供應要准時，操作員工的技術水平和出勤率要保持良好的穩定等。當時，一汽本部已有54條生產線達到整體優化標准，全部生產線合理調整也已完成。
3、組織看板管理生產。當時，各專業廠之間採用看板進行取送貨，在中型卡車的生產領域已經運用得比較熟練但在其他國產件生產領域里還沒有完全走上正軌，看板管理還只是在部分專業廠和部分生產線上推行。即使這樣，一汽使用看板管理，仍然使在製品儲備得到了大幅度的壓縮。
4、計算機輔助生產管理。一汽在計算機輔助生產管理方而主要進行了兩項工作：
(1)在生產處應用計算機進行技術文件管理、整車計劃管理。零部件計劃管理和生產統計、分析管理。這項工作已完成，並准備與銷售、供應、協作、財務等部門聯網，實現信息共享。
(2)總裝廠和部分專業廠利用計算機對生產過程進行控制，逐步實現多品種小批量的均衡生產，整車與總成、總成與零件的同步生產，把拉動式生產真正提高到現代化管理水平上來。均衡生產要求生產過程的各個環節都要提供保障才能實現，尤其在壓縮在製品的情況下組織均衡生產，難度就更大。為此，一汽全方位地加強管理工作，認真組織好材料(毛坯)、工具、機床備件的及時供應工作。所有的管理部門和管理人員都全神貫注地投人到生產管理中去，後勤服務方面也努力為生產一線提供及時的優質服務。為此，一汽每月按銷售需求編排裝車計劃，並根據市場及時調整,迅速停止滯銷產品的生產，對暢銷產品盡快做出安排，初步實現多品種汽車的混流(若干種產品合理混合)生產。
5、搞好作業現場的整體優化。作業現場整體優化是企業推行看板管理的基礎。作業現場的整體優化包括現場設備的布局調整，合理編排工藝流程，把一字型生產線改造成U型生產線，將大批量輪番生產改造成多頻次、小批量生產等.例如鑄造廠，全廠有10條造型生產線，其中8條線是多品種生產，過去採取集中生產一種鑄件，大量儲備後再生產另一種鑄件的模式。鑄件的生產周期最短的有3～5天,最長的則多達10幾天。通過採用多頓次、小批量生產方式，減少了每種鑄件的標准在製品。為適應快速更換品種的需要，鑄造廠還改進了互換工裝模具的工藝，採取提前預熱等措施，更換型板的時問由4個多小時壓縮到20分鍾。結果是成品庫存由7天降到3天，為推行看板管理打下了基礎。
6、實行"三為"機制。建立以現場為中心、以生產工人為主體、以車間主任為首的"三為"機制，有效地組織後方為前方、機關為基層的服務。
7、開展"5S"話動，改善現場環境。在生產領域推行精益化管理，一般都是從作業現場的整理整頓人手。因為，"5S"動是推行精益生產的基礎，"5S"管理水平的高低，往往是評價一個企業精益化管理水準的重要標志。但"5S"這項工作涉及到改變企業的傳統習慣和陳舊作風，搞起來容易，堅持下去很難，需要常抓不懈、持之以恆地進行。
(三)按照精益思想的要求,深化企業內部改革,轉換企業的經營機制
一汽是國家"一五"期間建沒的第一批國有大型企業，其生產管理模式也是照搬蘇聯在20世紀50年代的模式，加之長期在計劃經濟體制,企業內部機構臃腫、人浮於事、效率低下,嚴重束縛了生產力的發展。按照精益思想的要求，一汽在深化企業內部機制改革上主要辦了兩件事。
1、全面推行三項制度改革。在推行精益生產初期，一汽集團公司完成了精簡機構、壓縮定員、全員合同化管理和推行崗位工資制度等各項工作。壓縮科級機構288個，壓縮比例為13.4%;壓縮定員編制10970人，其中幹部壓縮比例為I1.7%，工人壓縮比例為9.04%。精簡機構的當年，集團公司實現了人員負增長和全員勞動生產率比上年提高25%的好成績。
2、堅持"精幹主體,剝離輔助"。將承擔社會及生活服務功能的部門從主體中剝離出去，成立了自主經營、自負盈虧的實業開發總公司、把企業辦社會的包袱逐步轉化為不斷提高經濟效益的一種財富。此外，由於先前試點組建的、直接面向市場的散熱器公司的運行取得了成功，一汽就把初具規模的總成和零部件廠直接推向市場，成為獨立或相對獨立的子公司。
(四)以精益思想為指導,使產品創新和技術創新
將精益思想注入產品研發階段，滿足用戶不斷增長的需要，既是企業生存之本，也是走創新之路，保持自主品牌的重要內容，因此，一汽提出要用精益思想大幹"三車一機"（即平頭車、麵包車、小紅旗轎車和488發動機），以便在實際工作中探索出一條適合自己特點的精益發展之路。
1、實行主查制(項目經理負責制)領導模式，強化產品開發工作的集中統一指揮。一汽成立了三個以公司副總經理為首的指揮部，分別對"三車一機"中的各個產品從設計試制、生產准備、質量保證、成本控制直至投產加工的整個過程。實行全權指揮、全面負責.下屬的汽車研究所把過去按專業分工設置的組織機構改為按產品分工設置，成立了中型卡車部、輕型卡車部和轎車部，並設立了主查職務，按產品種類對設計、試制、試驗工作實行統一管理。
2、實行同步工程，改變過去接力棒式的工作程序。同步工程，又稱並行工程，即對產品策劃、開發及其相關過程（包括製造過程和支持過程）實施並行、一體化設計的一種系統化方法。比如，生產系統提前介入，嚴格按照現生產安排和組織新產品的試制，這樣不僅保證了新車的試制進度和製造質量，而且有利於促進產品設計和工藝方案的最佳配合；在工藝設計的同時，組織進行工藝裝備和非標設備的設計和製造；對製造周期長的工件，在模具設計還沒有完成時，就先畫出毛壞圖，派專人訂購模具毛壞進行相加工,使模具生產周期大幅度縮短。
3、質量管理向研發領域延伸，抓好投產前的質量控制。在確定新產品投產進度時，就規定新產品投產前的質量目標；把新試制的汽車定向地送到直接用戶中去進行實際使用試驗，認真分析用戶反饋回來的產品質量問題，對發生頻次較多的問題立即組織質量攻關，並把成果列人新產品的設計和工藝方案；新產品試制工作全部列入質量管理體系和Audit評審體系,嚴格把好投產前的質量關;按照公開招標、擇優選點的辦法選好配套企業,對有問題的配套企業進行整頓,強化配套產品的質量控制。
(五)搞好班組建設,開展群眾性的改善活動.
堅持以人為本，廣泛調動職工的"主人翁精神"，參與企業管理、開展技術革新是一汽的傳統。其主要做法有以下四方面：
1、開展班組升級達標活動。活動之初，以健全管理基礎工作為內容，制定了《班組工作條例》。凡是達到條例所規定的各項標準的，命名為"上條例班組"。此後在"上條例班組"中又加上了"自控班組"和"信得過班組"。以開展質量"三自一控"為重點，以"信得過班組"為最高檔次，開展了"創三組"的升級達標活動。
"創三組"標准大致包括：是否開展QC小組活動，有無當年成果，是否開展班組質量活動日，是否堅持質量改進活動和杜絕批量質量事故、責任返修品作為否決項目；連續一年逐月完成各項經濟技術指標(含產量、質雖、品種、成本和勞動生產率)，堅持文明生產，堅持學習技術與質量管理，堅持正確使用並精心維護設備；掌握本崗位應知應會、三熟悉（工藝、標准、檢測）；堅持貫徹工藝紀律,執行三按(按圖紙、按工藝、按標准規程)加工；尊重檢查員，對質量負責，出了質量問題做到三不放過；發揮兩長三員作用；達到班組上條例和自控班組的全部條件；自控工人占班組總數90%；有合理化建議，有質量內控標准及深化工藝項目；做到自檢、自分、自蓋工號和控制不良品流向下一道工序的"三自一控",等等。
隨著精益生產理念的逐步深入，一汽又在"創三組"的基礎上增加了一個精益班組，作為班組升級達標的最高層次，精益班組的標准，除了生產和質量目標外，還突出了培養一專多能的多面手，並廣泛開展群眾性改善活動。
2、開展群眾性改善活動。這項活動是在鑄造廠灰清車間一個變800噸為80噸的故事中開展起來的。過去有個觀念：工人生產的半成品越多對企業的貢獻就越大。鑄造廠最艱苦的灰清車間是老先進，這里的鑄件庫存一度高達800噸，用5噸載重汽車能裝滿160輛。該車間主任通過學習精益生產方式，懂得了過多的庫存是浪費，這些堆放在車間里的鐵山，長年佔用企業資金達150萬元，它們正是造成企業效益低下之源。灰清車間立即發動工人向生產中的無效勞動宣戰，通過重新規劃車間的設備布局，改進設備、工藝、管理和操作方法，實現了全車間工作不落地，生產與下道環節同步進行。這一變革，不僅改變了灰清車間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌。還使在製品從800噸減少到80噸，資金佔用降至15萬元，生產能力提高了一倍。他們的經驗在全公司推廣後，圍繞如何消除無效勞動，減少和杜絕浪費，形成了一個群眾性改善活動的高潮。
3、開展業務知識和操作技能的學習和訓練。一汽通過有組織、有計劃地開展業務知識和操作技能的學習和訓練，培養一專多能的多面手，逐步實現了本小組的設備都能操作，並且會保養、會維修、會改善,從而解決了因勞動分工過細所造成的管理障礙，提高了生產效率，也使工人的才智得到了充分的發揮。
工人的培訓工作一般由車間自己組織，以技能操作訓練為主，輔以必要的理論知識學習。集團公司下屬的技工學校和團委聯台舉辦一汽青年電視學校，對兩萬多名沒有經過職業培訓的青工進行一汽的發展及技術和管理業務知識的培養，收到了比較好的效果。
比如，工具廠自推行精益生產方式以來，在挖掘人的潛能方而狠下功夫。首先在夾具二車間試行了一人多機操作，打破工種界限，允許跨工種作業，鼓勵一人多能。過去培養一名操作工人需要2-3年時間，現在要求在幾個月內就要熟練一門技術。因此，部分工人在開始試行時產生了"三怕"。怕自己現在的好工種換成壞工種，怕多學技術多挨累，怕個人收人受影響，一些管理幹部產生了三擔心：擔心工人花了時問學不成技術，擔心學成後頂崗作業的工時少，影響整個生產任務，擔心苦、臟、累崗位沒人願意干。針對這些思想，工具廠及時制定了激勵機制和制約機制，以鼓勵職工一崗多能。在激勵政策上提出：凡參加多崗學習的職工，崗位工資和崗位獎金就高不就低，對因參加多崗學習而影響個人收入的,車間在二次分配時，給予適當的獎勵，進行朴償；多機操作人員在評選先進和晉級中具有優先權；無工時考核人員在完成本職工作之外，到機床上操作，按所干工時計獎金；在可能的情況下，盡量滿足職工自選工種的願望。該車間在制約機制上提出:限定崗位學習期限，到期不能頂崗者，學習期內所發獎金全部扣回；在上崗合同中，要求凡是50歲以下的職工，包括管理幹部和車問辦事員，都要具備一崗多能。
激勵機制與制約機制的配套運行，促進了一崗多能活動的開展，職工們學得快、用得活.由於一人多機操作，消除了多年來專業分工過細的弊端，解決了單件小批生產的主要矛盾，消除了工種間任務不平衡現象，充分發揮了工人智能和設備潛能，實現了均衡生產。
(六)流程改造,內部挖潛
1、為了達到少投入、多產出;快投入、快產出;邊投入、邊產出的目的，一些部門創造了許多行之有效的管理方法。比如，把單一品種的生產線改造成多品種混流的生產線，可以在同一條生產線上加工不同系列、不同規格的產品；通過生產線的合理調整和實行小批量多頻次生產等措施，騰出了大片生產場地和倉庫面積；把形狀簡單、容易加工的零部件擴散給附屬廠或協作廠，騰出高大的廠房生產復雜的、技術含量高的零部件，既充分利用現成的剩餘能力，又發揮自身的技術優勢；在技術引進上，只購買生產中必不可少的主要沒備，自己製造輔助設備節省了大量外匯。
2、實踐配套產品直送工位的工作。長期實踐證明，直送工位在減少資金佔用、節約包裝材料和儲運費用上都是非常有效的。如輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等資金佔用較大的配套產品實行直送工位，節約資金佔用2000多萬元，對距長春（一汽本部所在地）較遠的外地配套企業，一汽就與他們共建"一汽協作中轉服務中心",實現由中心直送工位上工作的展開，為一汽改變生產模式,提高生產效率，樹立"第一汽車"的國車品牌打下了堅實的基礎。

⑥ 為什麼要將精益管理當作理論而不是工具

信息化與精益化融合應用，即在多品種、小批量的生產模式下，結合企業製造現場的實際情況，通過推行MES，實現計劃的科學性、實效性，保證作業流程的穩定與高效，並通過資源的有效利用，實現製造的流動，提高作業運行的效率，從而提升工廠綜合製造能力、管理水平和競爭力，體現工廠的領先地位。主要從以下三個方面討論：1 生產管理現狀分析 1.1國內MES系統與精益生產的發展狀況 國內對MES的研究與開發起步較晚，現階段的研究方向主要集中在MES的開發及應用上。在理論研究方面，引入了敏捷、網路化、並行、可重構等一些先進思想；在系統設計方面，多採用面向對象、代理、構件等技術，取得了很多有益的成果。生產實踐方面，國內對於精益生產的接觸可以追溯到七十年代末，長春第一汽車製造廠組織工程師第一次訪問豐田公司，這個時間甚至要比西方J.WOMACK 教授等人對豐田公司的訪問早很多年。
近年來，隨著現場改善的方法和理論不斷成熟與完善，國內很多企業紛紛將精益生產方式作為提高企業競爭力的有效工具，但國內學術界和企業界對精益生產方式的研究與總結卻遠遠落後於美國等西方國家。 1.2 企業管理現狀和信息化應用現狀 企業的生產任務的主要來源可歸納為：ERP發出的推式零組件生產計劃；由裝配環節發出的零組件拉式需求看板；企業內部各個製造單元之間的單工序協作計劃。計劃員根據生產計劃及生產准備情況編制季度、月度生產計劃、周計劃和日班產計劃，並通過MES系統或手工下達生產計劃。
計劃員編制並下達日班產計劃後，需對計劃進行派工處理，根據計劃情況將生產任務派工至生產工人，生產工人在接到工作指令後進行生產，生產完成後進行完工處理。目前，企業MES系統各功能模塊均可正常使用，但在MES系統應用過程中仍存在以下問題：（1）工藝數據不準確、存在缺失現象，且工序沒有與設備、工裝工具等信息關聯。（2）現場採集不及時，存在計劃員代替工人操作開工、完工的情況，且系統內班產完成情況也不好。
（3）工時數據不準確，無法依據MES系統計算工時。（4）不能及時反映設備信息。工序、人、設備等信息沒有關聯起來，計劃員進行派工，工人進行開工、完工等操作時，系統不能讀到設備的信息，「設備監控」功能沒有發揮作用。2 企業結合MES系統推進精益生產的具體方法 2.1 結合企業實際升級MES系統 考慮到企業生產管理現狀及MES系統與ERP、PDM、DNC等系統之間的集成，必須對原有MES系統進行升級，升級後的MES系統包括基礎數據管理、計劃管理、作業過程管理、質量作業管理、工具工裝管理、設備維修管理、機床監視與控制、可視化管控、系統管理九個子系統，重要介麵包括與PDM的產品和工藝數據介面、與ERP 目前的工單數據介面、庫存數據介面、與DNC的基礎數據採集介面。 2.2 依託MES系統限制過量生產 用MES系統進行季度計劃分解和生成月的零件投入產出計劃以及毛坯、原材料的需求計劃，控制生產的投產數量和時間，在保證配套交付的前提下實現「配套投入、最少投入、最晚投入」的精益理念。在生產管理過程中增加了一個車間訂單SO層次。
車間之間的零件轉移由車間訂單SO控制，從而加強對零件進出車間的橫向協同。根據考核計劃、毛坯供給狀態和設備工裝可用性情況，調整計劃，下達班產，改善作業計劃的可行性和穩定性，減少現場變化和頻繁分批的弊病。 2.3 改進工序作業計劃管理過程 由生產線進行工序作業計劃的管理，包括領毛坯後將配套信息輸入系統；開工、完工管理，關閉工序作業計劃和車間訂單；按照緊急任務調整工序作業計劃。在工序作業級設備和人員的派工過程中，以項目管理理論和約束理論為基礎優化排序方法，重點保證瓶頸設備的高效和滿負荷運行。完善現行網路計劃的編制機制，提高整個價值流生產線的利用率和生產計劃的穩定性。 2.4 擴大系統應用范圍，完善基礎數據管理 為保證MES系統數據的准確性，全面梳理MES系統工藝路線數據，重點針對與實際不符的工藝路線進行修正，完善基礎數據，補全MES系統工序信息中的設備、工裝工具信息。
將MES系統基礎資料庫作為工廠人事、設備、工藝、工裝工具檔案，將操作者、設備、工序有機地關聯起來，進一步實現定人、定設備，重點設備加工固定產品，固化工藝參數及設備的經濟批量。 2.5 實現進度信息可視化和在製品控制 依託MES系統對計劃的各個層次包括整個零件的計劃——工作訂單、按車間進出的計劃——車間訂單以及每一道工序的作業計劃的進度實時採集，做到可視化。清晰的圖形便於計劃人員隨時根據企業計劃的改變進行督促和調整。通過對在製品的可視化監控，扭轉在製品流轉過程中的擁堵現象。 2.6 實行全局設備狀態可視化管理 依託MES系統建立設備管理台帳，對設備進行狀態管理，對二保和三保的周期進行定義，由系統自動生成二保維修計劃，通過系統進行二保派工、記錄維修結果和狀態。對於設備的臨時故障維修，建立報警和響應機制，使信息傳遞速度加快並記錄響應時間，加強對機修人員的考核。在MES系統平台上進行設備可視化管理，用不同的顏色標注設備的運行狀態，加工零件、操作者等信息，使現場設備生產工作更高效便捷直觀，下達生產作業計劃前，自動對設備進行可用性檢查，及時發現設備故障和短缺問題。關注設備的可用率和設備利用率，減少操作者非增值的時間，保證操作者的有效勞動。 2.7 建立基於信息化平台的精益生產管理績效考核機制 通過系統論證和科學分析，明確以精益思想為指導建立生產管理績效考核機制，在高效、准確的信息源保障的基礎上，建立一套多層次、多角度的管理考核機制。為信息化平台中的精益生產管理工作提供有力保障和實施管理的激勵機制。
在制度、流程不斷完善優化的基礎上，將領導及各部門指責、企業各項工作流程、企業各項規章制度、企業各崗位的崗位說明書匯總、整理成《企業流程與制度匯編》，並裝訂成冊下發至各部門，電子版發至每名員工。3 項目取得的效果評價通過現場作業信息化與精益化融合應用，在行業內率先實施以精益思想為指導的現場作業的信息化管理，迅速培養出一支高素質的製造隊伍，建立一個高效的產品作業管理系統，形成機械加工離散式製造獨具特色的信息化精益生產管理方式，為企業ERP、PDM、MES 三大系統的信息化融合發展戰略提供實戰經驗。

依託現場作業信息化，實現企業精益生產管理，使企業精益生產管理取得卓有成效的效果，各項基礎管理水平取得顯著的提升，確立了行業內現場作業信息化領先和示範的地位。

⑦ 如何實現設備精益化管理

精益設備管理
在設備的使用上，致力於生產柔性化和生產均衡化
1、生產柔性化是通過設置固定變動生產線以及簡易易拆裝生產線等方式來實現的。當生產量發生變動，可以十分方便地彈性地增減各生產線的作業人數，縮短生產周期，快速地應對市場的需求變化。
2、生產均衡化是通過專用設備通用化和制定標准作業來實現的。所謂專用設備通用化，是指通過在專用設備上增加一些工夾具的方法使之能夠加工多種不同的產品。
專題：一個流生產：
1、所謂「一個流」生產：是指將作業場地、人員、設備（作業台）合理配置，使產品在生產時，每個工序最多隻有一個在製品或成品，從生產開始到完成之前，沒有在製品放置場地及入箱包裝的作業。
為了實現「一個流」生產，必須將設備的布置進行調整，不是按類型，而是根據加工工件的工序進行布置（稱為垂直布置），形成相互銜接的生產線。
2、「一個流」生產的8大要點
（1）物流單件流動
－－避免以批量為單位進行加工；
－－應逐個完成零部件在相關工序上的加工
（2）按加工順序排列設備
－－放棄按類型的設備布局，按工序排列設備；
－－避免「孤島」設備，盡可能使設備的布置流水線化
（3）按節拍進行生產
－－按客戶的需求，適時、適量、適物；
－－必須按事先計算的節拍進行生產；
－－將各個製程地生產速度都保持在相同的「節拍」上，此即所謂「同步化」，也就是要追求「全體效率」，而不是「個別效率」
（4）站立式走動作業
－－實施站立式作業是實現「一個流」的基礎
（5）培養多能工
－－將設備連起來
－－培養多能工，即一人能操作多台設備（或多個工序），才能按生產量的變化隨時進行人員增減。
（6）使用小型、便宜的設備
－－大型設備對流水線化是致命的，多品種小批量的生產方式下，機器設備的要求，也應改為小型化，速度不快，但品質很穩定，故障率也低，才是較好的機器設備。
（7）「U」形布置
－－按加工順序排列設備；
－－直線布置不好，
－－應按「U」形或「O」形排列。
「IO一致」：生產的投入點（Input）與完成品的取出點（Output）盡可能靠近，即「IO一致」的原則。
（8）作業標准化
要能做到「多能工」化，就必須先力求將機械標准化，以便任何一位作業員都有能力操作機械。作業方法也需徹底地標准化，消除特殊作業及例外作業，將「多能工」化作為工廠的首要目標，一致推行。

⑧ 公司要對設備進行完善,請問TPM設備管理如何實現精益化

TPM設備管理實現精益化：
1、有效開展設備點檢工作，增強全員參與管理意識
設備點檢制是現代設備維修方式的基礎，是設備預防故障體系的重要內容。它對及時發現隱患、減少故障、提高設備的維護水平、實現安全有效運行有著重要意義。在實際工作中，應堅持將「六定三結合」作為點檢工作的主要內容，有效開展並落實設備點檢工作。
2、建立規范化的設備管理體系
TPM管理強調設備維護的「全員」參與，「全員」成為這一管理模式的理念和精髓。但由於目前國內員工的文化素質偏低，又缺乏自主、主動參與維修、管理的經驗和積極性，使得「自主管理」難於操作。因此，國內在提倡和鼓勵設備管理全員參與的同時，應該根據國內企業的設備狀況、職工素質和技術水平，制定可以指導操作、維修及生產輔助人員「全員」參加的設備管理作業標准，通過宣傳、推廣和培訓，形成可執行的設備管理行為標准，使設備管理的全過程及各個環節的行為規范化、控制嚴密化和管理精細化。克服主要依靠人的技術、經驗和自覺性的管理方式，使設備管理從人管理走向「標准」管理，建立起一套設備前期管理、設備現場管理、設備維修管理、設備備件管理規范化的管理系統。減少決策的隨意性和盲目性，制定與規范化作業相適應的檢查評估體系；其次還應該設計一套適應設備現場規范化操作的閉環管理體系，如：清潔--點檢--潤滑--保養--檢查--維修六步閉環的「六位一體」設備故障防護體系等等。
3、努力實現以精益為目標的設備管理
在TPM管理中，把設備綜合效率提到最高，是TPM的根本目標。它貫穿著通過設備資源的充分利用、合理組織，達到降低生產成本、提高設備運行效率和設備投資利潤率的經濟目標這一中心思想。因此國內在積極推行TPM管理的同時，應力求以最少的資金、人員、材料和最適合的維修方法，提高產品產量、質量和降低成本，保持良好的生活環境以及飽滿的勞動情緒，以追求設備的綜合效率。

⑨ 精益維修怎麼進行實施

精益維修是精益思想在維修行業的生產(維修)實踐中不斷應用、總結而發展形成的。它以精益思想為指導，綜合運用各種維修技術，涉及到企業管理、物流、生產和維修等活動；通過一系列的原則、概念和技術，發現和消除維修過程中的各種"浪費"，創造更多維修的"價值"。
因此，精益維修與傳統的事後維修、預防性維修和以可靠性為中心的維修一樣，是一種維修思想，它綜合了以上幾種維修思想，以現有維修技術為支撐，並突出了消除浪費和創造價值在維修活動中的地位。RichySmith用金字塔模型闡述了精益維修的執行環境和技術"，主要包括：全員生產維護(TPM)、以可靠性為中心的維修(RCM)、5S過程、Kaizen改進方法、自主維修技術、故障源分析技術(RCA)、備件准時供應、工作指令系統(workordersystem)、計算機維修管理系統(CMMS)、設備管理系統(EquipmentManagementSystem，EMS)等思想和技術。精益維修還突出了維修人員在維修活動中的主導作用，將其定位為維修企業最具價值的資產。當前精益維修多應用於工廠等生產設備的維修，而在工程機械維修中尚處於起步階段，亟需在現有工程機械維修思想和技術基礎上，深入分析工程機械維修的特點和存在的問題，在精益思想的指導下，開展工程機械的精益維修實踐和理論研究。
精益維修的實施過程：
為了在企業正確地推行精益維修的理念，並使企業的每一個成員和組成單位都明確自己在精益維修過程中的地位和作用，一些維修咨詢公司提出了針對製造企業實行的精益維修工作流程圖。通過該流程圖，可以確保該流程中的每一位成員都能夠收到准確的信息，並便於他們規劃最對現有資源的最有效能的利用，同時也為管理全部的可靠性工作提供一個了准確的信息處理機制。該流程圖中，首先應該明確各個工作組和各維修管理部門的功能，同時，要求所有的人都認可這個工作過程，從該流程圖可以看出，精益維修的良好效果必須通過團隊的共同努力來創建，這一點恰恰突出了實現精益維修的金字塔中全員生產維修（TPM）的核心精神。

⑩ 精益TPM如何促進設備管理觀念轉變

1、有效開展設備點檢工作，增強全員參與管理意識

設備點檢制是現代設備維修方式的基礎，是設備預防故障體系的重要內容。它對及時發現隱患、減少故障、提高設備的維護水平、實現安全有效運行有著重要意義。在實際工作中，應堅持將「六定三結合」作為點檢工作的主要內容，有效開展並落實設備點檢工作。

「三結合」：即操作人員的日常點檢、維修人員的定期巡檢與設備管理人員的專業巡檢三者有機結合，形成「三位一體」的設備管理制。設備管理人員通過點巡檢「三結合」准確掌握設備運行狀況，合理制訂各種保養、維修和改造計劃，並組織實施，以及檢查、評價、考核日常點檢和定期巡檢工作，使點巡檢「三結合」就像三張濾網，設備隱患經過這三張濾網後，也就基本上可以消除。

為了有效開展設備點巡檢制，保證點巡檢「三結合」的嚴格落實，提高設備運行工作的質量和效率，對點巡檢工作應採用「六定」的辦法，即定點、定標、定法、定期、定人和定路線。通過「六定」改變傳統不良工作習慣，使職工的觀念和行為方式達到文明、規范，這樣為進一步完善設備管理保證體系也就輕易了許多。

2、建立規范化的設備管理體系

TPM管理強調設備維護的「全員」參與，「全員」成為這一管理模式的理念和精髓。但由於目前國內員工的文化素質偏低，又缺乏自主、主動參與維修、管理的經驗和積極性，使得「自主管理」難於操作。因此，國內在提倡和鼓勵設備管理全員參與的同時，應該根據國內企業的設備狀況、職工素質和技術水平，制定可以指導操作、維修及生產輔助人員「全員」參加的設備管理作業標准，通過宣傳、推廣和培訓，形成可執行的設備管理行為標准，使設備管理的全過程及各個環節的行為規范化、控制嚴密化和管理精細化。克服主要依靠人的技術、經驗和自覺性的管理方式，使設備管理從人管理走向「標准」管理，建立起一套設備前期管理、設備現場管理、設備維修管理、設備備件管理規范化的管理系統。減少決策的隨意性和盲目性，制定與規范化作業相適應的檢查評估體系；其次還應該設計一套適應設備現場規范化操作的閉環管理體系，如：清潔--點檢--潤滑--保養--檢查--維修六步閉環的「六位一體」設備故障防護體系等等。

3、努力實現以精益為目標的設備管理

在TPM管理中，把設備綜合效率提到最高，是TPM的根本目標。它貫穿著通過設備資源的充分利用、合理組織，達到降低生產成本、提高設備運行效率和設備投資利潤率的經濟目標這一中心思想。因此國內在積極推行TPM管理的同時，應力求以最少的資金、人員、材料和最適合的維修方法，提高產品產量、質量和降低成本，保持良好的生活環境以及飽滿的勞動情緒，以追求設備的綜合效率。

設備管理是企業管理的一項重要工作，關繫到企業的生存與發展、管理思路的確立和轉變，直接促進設備管理工作的方法轉變。以精益為目標、以點巡檢制為中心的規范化管理就是為解決目前國內企業設備管理存在的問題和提高設備管理水平的一種思路。