全員生產維修的中心思是

『壹』 全員生產維護簡稱什麼（大寫字母)

全員生產維護，是英文Total
Proctive
Maintenance的中文譯文，也譯做全面生產維護，簡稱TPM，是以提高設備綜合效率為目標，以全系統的預防維護為過程，全體人員參與為基礎的設備保養和維護管理體系。

『貳』 全員生產維修的精髓要點是什麼

全員生產維修精髓要義：
1、全員生產維修的定義
TPM是全員生產維修英文縮寫，即全體人員參加的生產維修、維護體制。TPM要求從領導到工人，包括所有部門都參加，並以小組活動為基礎的生產維修活動。TPM涉及到設備終生、各部位的維護保養及整個工作環境的改善，目的是提高設備的綜合效率。
2、TPM的五大支柱
（1）最高的設備綜合效率。
（2）設備終生全系統的預防維修。
（3）所有部門都參加。
（4）從最高管理層到工人全體參加。
（5）實行動機管理，即通過小組活動推進生產維修。
3、全員生產維修的三個「全」
全員、全系統、全效率。三個「全」之間的關系是：全員是基礎；全系統是載體；全效率是目標。還可以用一個順口溜來概括：TPM大行動，空間、時間、全系統，設備管理靠全員，提高效率才成功。
4、TPM要達到的三個目的
（1）提高設備的綜合效率。
（2）建立一套嚴謹、科學的、規范化的設備管理模式。
（3）樹立全新的企業形象。
5、設備的「六大損失」
設備的「六大損失」為設備故障、安裝與調整、閑置、空轉與短暫停機、減速、加工廢品、試運行減產。
6、TPM的「5S」
（1）整理—取捨分開，取留舍棄。
（2）整頓—條理擺放，取用快捷。
（3）清掃—清掃垃圾，不留污物。
（4）清潔—清除污染，美化環境。
（5）素養—形成制度，養成習慣。
7、優秀TPM小組活動的標志
（l）每個成員都能積極地提出合理化建議。
（2）每個成員都能自覺、自主地參加"5S"活動。
（3）每個成員都能熟練地掌握設備管理現場標准化作業程序。
（4）每個成員都能自覺地進行自我檢查和評估。
（5）小組具有自主維修能力。
8、TPM的三圈閉環循環
TPM活動通過對現行狀態的評估，找出問題不足，制定改善措施，建立標准化體系，從而使設備狀態不斷改進，形成狀態循環圖。TPM通過設備綜合效率的計算，度量管理的進步，形成度量循環圖。TPM分析六大損失的程序和專題技術攻關，以求減少六大損失，達到設備最佳運行狀態，形成改善措施循環圖。
以上三個循環形成一個閉環，使TPM進入一個良性發展，循序漸近。

『叄』 全員生產維護簡稱什麼(大寫字母

TPM

『肆』 TPM管理主要內容是什麼

TPM管理主要內容是全員生產維修，是一種全員參與的生產維修方式，通過建立一個全系統員工參與的生產維修活動，使設備性能達到最優。

『伍』 關於TPM 全員生產維修 概念的問題

呵呵~~,看看這個希望對你有幫助

英文Total Proctive Maintenance的縮略語，中文譯名叫全面生產維修，又譯為全員生產保全。
是以提高設備綜合效率為目標，以全系統的預防維修為過程，全體人員參與為基礎的設備保養和維修管理體系。
TPM強調五大要素，即：
——TPM致力於設備綜合效率最大化的目標；
——TPM在設備一生建立徹底的預防維修體制；
——TPM由各個部門共同推行；
——TPM涉及每個雇員，從最高管理者到現場工人；
——TPM通過動機管理，即自主的小組活動來推進。(PM)
其具體含義有下面4個方面：
1.以追求生產系統效率（綜合效率）的極限為目標；
2.從意識改變到使用各種有效的手段，構築能防止所有災害、不良、浪費的體系，最終構成「零」災害、「零」不良、「零」浪費的體系；
3.從生產部門開始實施，逐漸發展到開發、管理等所有部門；
4.從最高領導到第一線作業者全員參與。
TPM活動由「設備保全」、「質量保全」、「個別改進」、「事務改進」、「環境保全」、「人才培養」這6個方面組成，對企業進行全方位的改進。
1．TPM概念
從理論上講，TPM是一種維修程序。它與TQM（全員質量管理）有以下幾點相似之處：（1）要求將包括高級管理層在內的公司全體人員納入TPM； （2）要求必須授權公司員工可以自主進行校正作業； （3）要求有一個較長的作業期限，這是因為TPM自身有一個發展過程，貫徹TPM需要約一年甚至更多的時間，而且使公司員工從思想上轉變也需要時間。
TPM將維修變成了企業中必不可少的和極其重要的組成部分，維修停機時間也成了工作日計劃表中不可缺少的一項，而維修也不再是一項沒有效益的作業。在某些情況下可將維修視為整個製造過程的組成部分，而不是簡單地在流水線出現故障後進行，其目的是將應急的和計劃外的維修最小化。
2．TPM的起源
TPM起源於「全員質量管理（TQM）」。TQM是W·愛德華·德明博士對日本工業產生影響的直接結果。德明博士在二戰後不久就到日本開展他的工作。作為一名統計學家，他最初只是負責教授日本人如何在其製造業中運用統計分析。進而如何利用其數據結果，在製造過程中控制產品質量。最初的統計過程及其產生的質量控制原理不久受到日本人職業道德的影響，形成了具有日本特色的工業生存之道，這種新型的製造概念最終形成了眾所周知TQM。
當TQM要求將設備維修作為其中一項檢驗要素時，發現TQM本身似乎並不適合維修環境。這是由於在相當一段時間內，人們重視的是預防性維修（PM）措施，多數工廠也都採用PM，而且，通過採用PM技術制定維修計劃以保持設備正常運轉的技術業已成熟。然而在需要提高或改進產量時，這種技術時常導致對設備的過度保養。它的指導思想是：「如果有一滴油能好一點，那麼有較多的油應該會更好」。這樣一來，要提高設備運轉速度必然會導致維修作業的增加。
而在通常的維修過程中，很少或根本就不考慮操作人員的作用，維修人員也只是就常用的並不完善的維修手冊規定的內容進行培訓，並不涉及額外的知識。
通過採用TPM，許多公司很快意識到要想僅僅通過對維修進行規劃來滿足製造需求是遠遠不夠的。要在遵循TQM原則前提下解決這一問題，需要對最初的TPM技術進行改進，以便將維修納入到整個質量過程的組成部分之中。
現在，TPM的出處已經明確。TPM最早是在40年前由一位美國製造人員提出的。但最早將TPM技術引入維修領域的是日本的一位汽車電子元件製造商——Nippondenso在20世紀60年代後期實現的。後來，日本工業維修協會幹事Seiichi Naka jima對TPM作了界定並目睹了TPM在數百家日本公司中的應用。
3．TPM的應用
在開始應用TPM之前，應首先使全體員工確信公司高級管理層也將參與TPM作業。實施TPM的第一步則是聘請或任命一位TPM協調員，由他負責培訓公司全體員工TPM知識，並通過教育和說服工作，使公司員工們篤信TPM不是一個短期作業，不是只需幾個月就能完成的事情，而是要在幾年甚至更長時間內進行的作業。
一旦TPM協調員認為公司員工已經掌握有關知識並堅信TPM能夠帶來利益，就可以認為第一批TPM的研究和行動團隊已經形成。這些團隊通常由那些能對生產中存在問題部位有直接影響的人員組成，包括操作人員、維修人員、值班主管、調度員乃至高層管理員。團隊中的每個人都是這一過程的中堅力量，應鼓勵它們盡其最大努力以確保每個團隊成功地完成任務。通常這些團隊的領導一開始應由TPM協調員擔當，直到團隊的其他成員對TPM過程完全熟悉為止。
行動團隊的職責是對問題進行准確定位，細化並啟動修復作業程序。對一些團隊成員來說，發現問題並啟動解決方案一開始可能並不容易，這需要一個過程。盡管在其他車間工作可能有機會了解到不同的工作方法，但團隊成員並不需要這樣的經驗。TPM作業進行的順利與否，在於團隊成員能否經常到其他合作車間，以觀察對比採用TPM的方法、技術以及TPM工作。這種對比過程也是進行整體檢測技術（稱為水準基點）的組成部分，是TPM過程最寶貴的成果之一。 在TPM中，鼓勵這些團隊從簡單問題開始，並保存其工作過程的詳細記錄。這是因為團隊開始工作時的成功通常會加強管理層對團隊的認可。而工作程序及其結果的推廣是整個TPM過程成功的要決之一。一旦團隊成員完全熟悉了TPM過程，並有了一定的解決問題的經驗後，就可以嘗試解決一些重要的和復雜的問題。
4．案例分析
在一家採用TPM技術的製造公司中，TPM團隊在一開始選擇了一個沖床作為分析對象，對它進行了深入細致的研究和評估，經過一段較長時間的生產，建立了沖床生產使用和非生產時間的對比記錄。一些團隊成員發現沖床在幾種十分相似狀態下的工作效率卻相差懸殊。這個發現使他們開始考慮如何才能提高其工作狀態。隨後不久他們就設計出一套先進的沖床操作程序，它包括為沖床上耗損的零部件清潔、塗漆、調整和更換等維護作業，從而使沖床處於具有世界級水平的製造狀態。作為其中的一部分，他們對設備使用和維修人員的培訓工作也進行了重新設計，開發了一個由操作人員負責檢查的按日維護作業清單，並由工廠代理人協助完成某些階段的工作。
在對一台設備成功進行TPM後，其案例記錄會表明TPM確能大幅提高產品質量，廠方會因而更加支持對下一台設備採用TPM技術，如此下去，就可以把整個生產線的狀態提高到世界級水平，公司的生產率也會顯著提高。
由上述案例可知：TPM要求將設備的操作人員也當作設備維修中的一項要素，這就是TPM的一種創新。那種「我只負責操作」的觀念在這里不再適用了。而例行的日常維修核查、少量的調整作業、潤滑以及個別部件的更換工作都成了操作人員的責任。在操作人員的協助下，專業維修人員則主要負責控制設備的過度耗損和主要停機問題。甚至是在不得不聘請外部或工廠內部維修專家的情況下，操作人員也應在維修過程中扮演顯著角色。
TPM協調員有幾種培訓方式。多數與製造業相結合的大型專業組織與私人咨詢部、培訓組織一樣均可提供有關TPM實施的信息。製造工程協會（SME）和生產率報業就是兩個例子，他們都提供介紹TPM的磁帶、書籍和其它相關教學資料。生產率報業還在美國境內各大城市長期舉辦有關TPM研討會，同時也提供工業水準基點的指導和培訓工作。
5．TPM效果
成功實施TPM的公司很多，其中包括許多世界馳名公司，如：福特汽車公司、柯達公司、戴納公司和艾雷·布雷德利公司等。這些公司有關TPM的報告都說明了公司實施TPM後，生產率有顯著提高。尤其是柯達公司，它聲稱自公司採用TPM技術後，獲得了500萬比1600萬的投入產出比。另一家製造公司則稱其沖模更換時間從原來的幾小時下降到了20分鍾。這相當於無需購買就能使用兩台甚至更多的、價值上百萬美元的設備。德克薩斯州立大學聲稱通過研究發現，在某些領域採用TPM可以提高其生產率達80%左右。而且這些公司均聲稱通過TPM可以減少50%甚至更多的設備停機時間，降低備件存貨量，提高按時交貨率。在許多案例中它還可以大幅減少對外部采辦部件、甚至整個生產線的需求.
TPM是全員勞動生產率保持，目的是在各個環節上持續不斷地進行改善。
全員生產維修制度
日本在吸收了歐美最新研究成果的基礎上，結合他們自己豐富的管理經驗，創建了富有特色的全員生產維修制度TPM（Total Proctive Management）。
其主要內容是：
（1）目標是使設備的總效率最高；
（2）建議包括設備整個壽命周期的生產維修系統；
（3）包括與設備有關的部門，如設備規劃、使用、維修部門等等；
（4）從最高管理部門到基層工人全體人員都參加；
（5）加強思想教育，開展小組自主活動，推進生產維修。

『陸』 什麼是全面生產維護(TPM)

英文Total Proctive Maintenance的縮略語，中文譯名叫全面生產維修，又譯為全員生產保全。
是以提高設備綜合效率為目標，以全系統的預防維修為過程，全體人員參與為基礎的設備保養和維修管理體系。

『柒』 什麼是「全面生產維護(TPM)」

英文Total Proctive Maintenance的縮來略語，中文自譯名叫全面生產維修，又譯為全員生產保全。
是以提高設備綜合效率為目標，以全系統的預防維修為過程，全體人員參與為基礎的設備保養和維修管理體系。

『捌』 設備維修制度的全員生產維修制（TPM）

全員生產維修制，又稱預防維修制，是日本在學習美國預防維修的基礎上，吸收設備綜合工程學的理論和以往設備維修制度中的成就逐步發展起來的一種制度。我國是80年代開始，引進研究和推行這種維修制度的。全員生產維修制的核心是全系統、全效率、全員。

『玖』 全員生產維修的九大活動都有哪些內容

當TQM要求將設備維修作為其中一項檢驗要素時，發現TQM本身似乎並不適合維修環境。這是由於在相當一段時間內，人們重視的是預防性維修（PM）措施，多數工廠也都採用PM，而且，通過採用PM技術制定維修計劃以保持設備正常運轉的技術業已成熟。然而在需要提高或改進產量時，這種技術時常導致對設備的過度保養。它的指導思想是：「如果有一滴油能好一點，那麼有較多的油應該會更好」。這樣一來，要提高設備運轉速度必然會導致維修作業的增加。
第一，TPM基石-5S活動
5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養的簡稱。5S活動是一項基本活動，是現場一切活動的基礎，是推行TPM階段活動前的必須的准備工作和前提，是TPM其它各支柱活動的基石。
第二，培訓支柱-「始於教育、終於教育」的教育訓練
教育活動放在TPM活動各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活動中的地位，什麼都知道的人不會留在企業里。對於企業來講，推進TPM或任何新生事物都沒有經驗，必須通過教育和摸索獲得，而且TPM沒有教育和訓練作為基礎，TPM肯定推進不下去。可以這么認為，教育訓練和5S活動是並列的基礎支柱。
第三，生產支柱-製造部門的自主管理活動
TPM活動的最大成功在於能發動全員參與，如果占據企業總人數約80%的製造部門員工能在現場進行徹底的自主管理和改善的話，必然可以提高自主積極性創造性，減少管理層級和管理人員，特別是普通員工通過這樣的活動可以參與企業管理，而且能夠提高自身的實力。所以自主管理活動是TPM的中流砥柱。
第四，效率支柱-全部門主題改善活動和項目活動
全員參與的自主管理活動主要是要消滅影響企業的微缺陷，以及不合理現象，起到防微杜漸的作用，但對於個別突出的問題，就不得不採用傳統的手段，開展課題活動。在TPM小組活動里按主題活動的方式進行，需要跨部門的可以組成項目小組進行活動。
第五，設備支柱-設備部門的專業保全活動
所有的產品幾乎都是從設備上流出來的，現代企業生產更加離不開設備。做好設備的管理是提高生產效率的根本途徑，提高人員的技能和素質也是為了更好的操作和控制設備，因此設備管理是非常重要的，是企業必須面對的核心課題之一。將設備管理的職能進行細分是必要的，設備的傳統日常管理內容移交給生產部門推進設備的自主管理，而專門的設備維修部門則投入精力進行預防保全和計劃保全，並通過診斷技術來提高對設備狀態的預知力，這就是專業保全活動。
第六，事務支柱-管理間接部門的事務革新活動
TPM是全員參與的持久的集體活動，沒有管理間接部門的支持，活動是不能持續下去的。其他部門的強力支援和支持是提高製造部門TPM活動成果的可靠保障，而且事務部門通過革新活動，不但提高業務的效率，提升服務意識，而且可以培養管理和領導的藝術，培養經營頭腦和全局思想的經營管理人才。
第七，技術支柱-開發技術部門的情報管理活動
沒有缺點的產品和設備的設計是研究開發、技術部門的天職，能實現的唯一可能就是掌握產品設計和設備設計必要的情報，要獲取必要的情報就離不開生產現場和保全及品質部門的支持，因此這種活動就是MP情報管理活動，設備安裝到交付正常運行前的初期流動管理活動也屬於此活動的范疇。
第八，安全支柱-安全部門的安全管理活動
安全是萬事之本，任何活動的前提都是首先要確保安全。安全活動定在第7大支柱，並不是安全第七重要，事實上安全活動從5S活動開始就始終貫穿其中，任何活動如果安全出現問題，一切等於零。
第九，品質支柱-品質部門的品質保全活動
傳統品質活動的重點總是放在結果上，不能保證優良的品質，更生產不出沒有缺陷的產品.這種事後管理活動與抓住源頭的事前管理的品質活動是不同的。品質保全活動放在最後一個支柱來敘述，是因為提高品質是生產根本目的，相對來說也是最難的一項工程。
以上這9大活動是相互聯系和相互補充，以便謀取整體的綜合效果，任何局部的活動都很難取得巨大成果。比如製造部門非常努力開展自主管理活動，但得不到設備部門的強力支持，就不可能取得大效果；即使設備部門專心於專業保全和重點課題改善活動，但得不到管理部門的支援和協助，活動也難有結果.如果有些部門袖手旁觀，努力的部門也會鬆懈下來，活動必然夭折。
TPM不是單純的提高生產量或減少設備故障的局部利益的活動，是追求整體利益的綜合性藝術。既然決定推行TPM，就要幾個支柱活動並行來徹底推進，應將"把生產線員工培養成操作能手;把設備人員培養成維修醫生；把技術人員培養成各方面的專家"作為改善員工和企業體質的根本目標。新世紀企業的真正競爭力是人才的競爭，而TPM是實現人才競爭力的具體策略。