國家電投雙激勵是指什麼

① 電力企業雙達標指的是什麼

達標一般由資料驗收和現場驗收兩部分。
資料驗收方面，首先要獲取達標評價標准，然回後根據答評價標准准備迎檢資料。注意：現在都講閉環管理，迎檢資料閉環方面堅決不能有漏洞。迎檢資料盡可能集中，第一時間提供給檢查人員，提供的越快檢查人員檢查越松。。你半小時拿不出他要的東西，他就看你現有資料半小時，啥毛病也能看出來。。
現場驗收方面，主要還是文明生產（衛生）要清理好，另外盡量上適燒煤種，調整各項參數達標。環保方面肯定也是大項，環保設施一定要正常投用，保證達標排放。
最重要的還是接待方面，如果有專家費好說，不過一般組織該類達標驗收不允許收專家費，紀念品是必須的，另外有可以參觀的地方，安排參觀、旅遊。接待好了，專家們心情愉悅了，對達標很有好處。

② 什麼是電源、負載、激勵

1、電源是將其它形式的能轉換成電能的裝置。電源自「磁生電」原理，由水力、風力、海潮、水壩水壓差、太陽能等可再生能源，及燒煤炭、油渣等產生電力來源。常見的電源是干電池（直流電）與家用的110V-220V 交流電源。

2、負載，在物理學中指連接在電路中的電源兩端的電子元件，用於把電能轉換成其他形式的能的裝置。常用的負載有電阻、引擎和燈泡等可消耗功率的元件。對負載最基本的要求是阻抗匹配和所能承受的功率。

3、激勵是一種電學術語，意思是電源或信號源向電路輸入的電壓和電流起推動電路工作的作用。無論是電能的傳輸和轉換電路，還是信號的傳遞和變換電路，其中電源或信號源向電路輸入的電壓和電流起推動電路工作的作用，稱為激勵。

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常見的負載有：

冰箱、冷飲機、空調器、電扇、換氣扇、冷熱風器、空氣去濕器、洗衣機、乾衣機、電熨斗、吸塵器、地板打蠟機、微波爐、電磁灶、電烤箱、電飯鍋、洗碟機、電熱水器、電熱毯、電熱被、電熱服、空間加熱器、電動剃須刀、電吹風、整發器、超聲波洗面器、電動按摩器、微型投影儀、電視機、收音機、錄音機、錄像機、攝像機、組合音響、如煙火報警器、電鈴、電燈、電腦等。

③ 雙因素理論和內容型激勵理論有什麼區別

雙因素理論 全名叫「激勵、保健因素理論」。 傳統理論認為，滿意的對立面是不滿意，而據雙因素理論， 滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。因此， 影響職工工作積極性的因素可分為兩類：保健因素和激勵因素， 這兩種因素是彼此獨立的並且以不同的方式影響人們的工作行為。 所謂保健因素，就是那些造成職工不滿的因素， 它們的改善能夠解除職工的不滿， 但不能使職工感到滿意並激發起職工的積極性。 它們主要有企業的政策、行政管理、工資發放、勞動保護、 工作監督以及各種人事關系處理等。由於它們只帶有預防性， 只起維持工作現狀的作用，也被稱為「維持因素」。 所謂激勵因素，就是那些使職工感到滿意的因素， 惟有它們的改善才能讓職工感到滿意，給職工以較高的激勵， 調動積極性，提高勞動生產效率。它們主要有工作表現機會、 工作本身的樂趣、工作上的成就感、對未來發展的期望、 職務上的責任感等等。 雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論是相吻合的， 馬斯洛理論中低層次的需要，相當於保健因素， 而高層次的需要相似於激勵因素。 雙因素理論是針對滿足的目標而言的。 保健因素是滿足人的對外部條件的要求； 激勵因素是滿足人們對工作本身的要求。前者為間接滿足， 可以使人受到內在激勵；後者為直接滿足，可以使人受到內在激勵。 因此，雙因素理論認為，要調動人的積極性，就要在「滿足」 二字上下工夫。 這種理論著眼於滿足人們需要的內容，即： 人們需要什麼就滿足什麼，從而激起人們的動機。 內容型的激勵理論主要包括： （l）泰羅的科學管理理論。泰羅（F·M· Taylor，1856－1915年） 是美國19世紀末20世紀初盛行的科學管理運動的創始人， 在西方被稱為"科學管理之父"。"科學管理" 理論的核心是設法最有效地控製作為機器附屬物的工人， 以提高生產率。泰羅把人視為受金錢驅使的經濟物， 認為物質刺激是調動人積極性的最重要手段。1911年， 泰羅的書《科學管理原理》出版，他在書中提出了生產作業標准化、 工時利用科學化等原則。當時美國推廣了泰羅制，運用" 胡蘿卜加大棒"，結果30多個工種的勞動生產率超出歐洲的3倍。 泰羅把人看作完全受物質利益支配的動物，是所謂" 經濟人"，這抹煞了人的本質屬性--社會性，因而是錯誤的。" 科學管理"理論也是為資本主義生產服務的。盡管如此， 該理論對推動生產發展的巨大作用是不容否定的。 列寧指出："泰羅制-- 也同資本主義其他一切進步的東西一樣，有兩個方面。 一方面是資產階級剝削的最巧妙的殘酷手段， 另一方面是一系列最豐富的科學成就，…… 應該在俄國研究與傳授泰羅制， 有系統地實行這種制度並且使它適用我國條件"。 11屆3中全會以來， 我國在工礦企業和機關事業單位推行了計件工資制以及各種責任制， 恢復了獎金制度，事實證明是正確的。 （2）梅奧的人群關理論。美籍澳大利亞心理學家梅奧（ EltonMayo，1880－1949）根據他1927- 1932年間在位於美國芝加哥郊外的美國西方電器公司的霍桑工廠 主持的著名的"霍桑實驗"，在《工業文明的人類問題》（ 1933）一書中提出了"人群關系理論"。其主要內容是：① 影響生產效率的最重要的因素是人的社會心理方面的滿足和工作中發 展起來的人際關系，而不僅僅是工作的物理環境、工資待遇和福利。 ②人不僅僅是"經濟人；"，也是"社會人"； 人的正式群體中還有非正式群體。 人的行為在相當大的程度上受非正式群體的規范或准則支配；③ 領導者民主管理對於提高生產率有重要意義， 領導者應同時具備解決技術經濟問題的能力和處理人際關系、 聽取下屬人員意見的能力。 人際關系的這些理論值得我們研究和借鑒。 （3）麥格雷戈的Y理論。美國麻省理工學院的心理學家麥格雷戈（ D·M·McGregor，1906－1964） 不贊成泰羅的"科學管理"理論（他把該理論稱為X理論）， 他以馬斯洛的需要層次論和阿基里斯（C·Argyris） 等人的理論為基礎，以"自我實現"作為人格的特質於1957－ 1960年提出了與X理論相對的Y理論。其要點是： ①一般人都是勤奮的，如果環境條件有利， 工作如同游戲或休息一樣自然； ②控制和懲罰不是實現組織目標的唯一方法。 人們在為既定目標奮斗過程中具有自我指導和自我控制的能力； ③在正常情況下，一般人不僅會接受責任， 而且會主動尋求責任； ④人為解決組織的問題能夠激發想像力、 聰明才智和創造力； ⑤在現代工業條件下，一般人的智力還未充分發揮出來。 根據Y理論又有如下幾項管理原則： ①創造適宜的工作環境，使人們挖掘潛力，發揮才能。 ②管理者的職能既非生產指導者，也不是人際關系調節者， 而是一個采訪者。他應為發揮人的才智消除障礙並創造適宜條件。 ③進行"內在獎勵"：即獲得知識，增長才幹。 正如麥格雷戈所說："管理在於創造一個適當的環境-- 一個可以允許和鼓勵每一位職工都能從工作中得到『內在獎勵' 的環境"。 ④管理制度要保證職工能充分表露自己的才能。 比如使任務更具有挑戰性，下放管理許可權，建立決策參與制度， 職業豐富化、擴大化，等等。 Y理論認為人生來勤奮，這是一種性善論，是唯心主義的。 人既不是生來懶隋的，也不是生來就勤奮的，" 人是社會關系的總和"。但該理論的具體觀點值得我們參考和借鑒。 比如相信人具有潛力和創造性，提倡內在獎勵。創造良好的學習、 進修、以及工作條件等， 這些對於調動人的工作積極性都是很有效的。 （4）赫茨伯格的雙因素理論。該理論是美國心理學家赫茨伯格（ F·Herzberg） 在對匹茲堡地區多家工商企業機構的工作人員進行大樣本調查的基礎 上於1959年以後（1959，1968）提出的。 該理論又稱為激勵因素--保健因素理論。其要點是： 使職工不滿的因素與使職工感到滿意的因素是不一樣的。 使職工不滿意的因素，主要是由工作本身以外的條件引起的， 主要是公司政策，工作條件，工資， 安全以及各種人事關系的處理不善。赫茨伯格發現， 這些因素改善了，雖不能使職工變得非常滿意真正激發積極性， 卻能夠解除職工的不滿，所以他稱為保健因素。 意即雖不能治療疾病，但能防止疾病。 使職工感到滿意的因素，主要是工作本身引起的。比如： 工作富有成就感；工作成績能得到承認；工作本身富有挑戰性； 職務上的責任感；個人發展的可能性。這些因素的滿足， 能夠極大地激發職工的熱情和積極性。而缺乏它們時， 又不會產生多大的不滿足感。這些因素就被稱為激勵因素。 雙因素理論強調： 不是所有的需要得到滿足都能激勵起人的積極性。 只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時， 人的積極性才能最大程度地發揮出來。如果缺乏激勵因素， 並不會引起很大的不滿。而保健因素的缺乏，將引起很大的不滿， 然而具備了保健因素時並不一定會激發強烈的動機。 赫茨伯格還明確指出；在缺乏保健因素的情況下， 激勵因素的作用也不大。 宣傳教育或思想政治工作的任務之一在於使兩種因素結合起來， 統一於調動積極性之中。一方面，要促使領導者注意滿足保健因素， 將"不滿意"降到最低限度；一方面，又要盡力提供激勵因素， 提高"滿意度"；同時，要使保健因素與激勵因素聯系起來， 使保健因素轉為激勵因素。如獎金與個人的工作能力、成績掛鉤， 使之成為一種獎勵內在積極性的激勵因素，而不是"大鍋飯"" 人人有份"的保健因素。 阿德福（c．Alderfer） 的ERG理論即Exsistence，Related－ ness，Grouth，生存、關系、成長理論） 也屬於內容型激勵理論。

希望採納

④ 電工 詳細講解什麼是雙投開關，是干什麼用的

雙投開關為單刀雙擲開關；作用為可以控制電源向兩個不同的方向輸出。

單刀雙擲開專關由動端和不動端組成屬，動端為所謂的「刀」，它應該連接電源的進線，也就是來電的一端，與開關的手柄相連的一端；另外的兩端為電源輸出的兩端，不動端，與用電設備相連的。

它的作用為可以控制電源向兩個不同的方向輸出，可以用來控制兩台設備，或者也可以控制同一台設備作轉換運轉方向使用。

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雙投開關設置要求規定：

1、電源運行期間，操作值班人員不得離開發電機組，並根據負荷的變化及時調整電壓、廠頻率等，發現異常及時處理。

2、切除市電供電各斷路器(包括配電室控制櫃各斷路器，雙電源切換箱市供電斷電器)，拉開雙投防倒送開關至自備電源一側，保持雙電源切換箱內自備電供電斷路器處於斷開狀態。

3、啟動備用電源(柴油發電機組)，待機組運轉正常時，順序閉合發電機空氣開關、自備電源控制櫃內各斷路器。

⑤ 什麼是雙因素激勵理論

雙因素激勵理論又叫激勵因素一保健因素理論，是美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨內伯格（Fredrick
Herzberg）提出來的。容雙因素理論是他最主要的成就。
一、激勵因素：
包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關，它們的基礎在於工作環境中持久的而不是短暫的成就。
二、保健因素：
包括公司政策和管理、技術監督、薪水、工作條件以及人際關系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環境有關。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內在的，或者說是與工作相聯系的內在因素。

⑥ 什麼是電廠的「雙投」有一個是投產。另一個是

電廠「雙投」一般指設計為兩台發電機組，經過安裝、調試、試驗合格後，同時具備投入商業運行條件。一台機組投入運行後，進行另一台機組的調試、試驗結束後，「雙投」最後時間為第二台機組投入運行後。

⑦ 什麼是激勵,它在管理中有何作用

所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，藉助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。這一定義包含以下幾方面的內容：
1） 激勵的出發點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統的設計適當的外部獎酬形式和工作環境，來滿足企業員工的外在性需要和內在性需要。
2） 科學的激勵工作需要獎勵和懲罰並舉，既要對員工表現出來的符合企業期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。
3） 激勵貫穿於企業員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。因此，激勵工作需要耐心。赫茲伯格說，如何激勵員工：鍥而不舍。
4）信息溝通貫穿於激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價等，都依賴於一定的信息溝通。企業組織中信息溝通是否通暢，是否及時、准確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。
5） 激勵的最終目的是在實現組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現其個人目標，即達到組織目標和員工個人目標在客觀上的統一。

激勵的基本原則

1、目標結合原則
在激勵機制中，設置目標是一個關鍵環節。目標設置必須同時體現組織目標和員工需要的要求。
2、物質激勵和精神激勵相結合的原則
物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。
3、引導性原則
外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意願，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。
4、合理性原則
激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量；其二，獎懲要公平。
5、明確性原則
激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確。激勵的目的是需要做什麼和必須怎麼做；其二，公開。特別是分配獎金等大量員工關注的問題時，更為重要。其三，直觀。實施物質獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達它們的指標，總結和授予獎勵和懲罰的方式。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。
6、時效性原則
要把握激勵的時機，「雪中送炭」和「雨後送傘」的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利於將人們的激情推向高潮，使其創造力連續有效地發揮出來。
7、正激勵與負激勵相結合的原則
所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。正負激勵都是必要而有效的，不僅作用於當事人，而且會間接地影響周圍其他人。
8、按需激勵原則
激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，並且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地採取激勵措施，才能收到實效。

激勵的作用

對一個企業來說，科學的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：
1、吸引優秀的人才到企業來
在發達國家的許多企業中，特別是那些競爭力強、實力雄厚的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來吸引企業需要的人才。
2、開發員工的潛在能力，促進在職員工充分的發揮其才能和智慧
美國哈佛大學的威廉·詹姆斯（W·James）教授在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配製度僅能讓員工發揮20%~30%的能力，如果收到充分激勵的話，員工的能力可以發揮出80%~90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。管理學家的研究表明，員工的工作績效時員工能力和受激勵程度的函數，即績效=F（能力*激勵）。如果把激勵制度對員工創造性、革新精神和主動提高自身素質的意願的影響考慮進去的話，激勵對工作績效的影響就更大了。
3、留住優秀人才
德魯克（P.Druker）認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織註定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對「未來的人力發展」的貢獻就是來自激勵工作。
4、造就良性的競爭環境
科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。正如麥格雷戈(Douglas M·Mc Gregor）所說：「個人與個人之間的競爭，才是激勵的主要來源之一。」在這里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結果。

激勵的類型
不同的激勵類型對行為過程會產生程度不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。
（1）物質激勵與精神激勵
雖然二者的目標是一致的，但是它們的作用對象卻是不同的。前者作用於人的生理方面，是對人物質需要的滿足，後者作用於人的心理方面，是對人精神需要的滿足。隨著人們物質生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。比如期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到贊美、得到理解等。
（2）正激勵與負激勵
所謂正激勵就是當一個人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續和發揚這種行為的目的。所謂負激勵就是當一個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。
正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同類型，目的都是要對人的行為進行強化，不同之處在於二者的取向相反。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，是對行為的否定。
（3）內激勵與外激勵
所謂內激勵是指由內酬引發的、源自於工作人員內心的激勵；所謂外激勵是指由外酬引發的、與工作任務本身無直接關系的激勵。
——內酬是指工作任務本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認可、自我實現、樂在其中等內酬所引發的內激勵，會產生一種持久性的作用。
——外酬是指工作任務完成之後或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務不是同步的。如果一項又臟又累、誰都不願乾的工作有一個人幹了，那可能是因為完成這項任務，將會得到一定的外酬——獎金及其它額外補貼，一旦外酬消失，他的積極性可能就不存在了。所以，由外酬引發的外激勵是難以持久的。

激勵的過程
激勵的目標是使組織中的成員充分發揮出其潛在的能力。激勵是「需要→行為→滿意」的一個連鎖過程。一般情況，我們可以用下圖來表示激勵的過程。
一個人從有需要直到產生動機這是一個「心理過程」（圖中以虛線框表示），比如當一個下屬做了一件自認為十分漂亮的事情後，他渴望得到上司或同事的贊賞、認可和肯定，這就是他渴望被上司激勵的心理「動機」。這時，如果上司及時而得體地用表揚「激勵」了他，他在今後的工作會更賣力，甚至做得更好，這就使他產生了努力工作的「行為」，而這種行為肯定會導致好的「結果」，最後達到下屬和上司都「滿意」的成效。
激勵的機制
激勵機制就是在激勵中起關鍵性作用的一些因素，由時機、頻率、程度、方向等因素組成。它的功能集中表現在對激勵的效果有直接和顯著的影響，所以認識和了解激勵的機制，對搞好激勵工作是大有益處的。
（1）激勵時機
激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。打個比喻，廚師炒菜時，不同的時間放入味料，菜的味道和質量是不一樣的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應有的意義。
激勵如同發酵劑，何時該用、何時不該用，都要根據具體情況進行具體分析。根據時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據時間間隔是否規律，激勵時機可分為規則激勵與不規則激勵；根據工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調一種而忽視其他，而應該根據多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。
（2）激勵頻率
所謂激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間並不完全是簡單的正相關關系。
激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內容和性質、任務目標的明確程度、激勵對象的素質情況、勞動條件和人事環境等等。一般來說有下列幾種情形：
——對於工作復雜性強，比較難以完成的任務，激勵頻率應當高，對於工作比較簡單、容易完成的任務，激勵頻率就應該低。
——對於任務目標不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應該低；對於任務目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應該高。
——對於各方面素質較差的工作人員，激勵頻率應該高，對於各方面素質較好的工作人員，激勵頻率應該低。
——在工作條件和環境較差的部門，激勵頻率應該高；在工作條件和環境較好的部門，激勵頻率應該低。
當然，上述幾種情況，並不是絕對的劃分，通常情況下應該有機地聯系起來，因人、因事、因地制宜的確定恰當的激勵頻率。
（3）激勵程度
所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯系。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發揮。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過於吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過於輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。
所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。激勵程度並不是越高越好，超出了這一限度，就無激勵作用可言了，正所謂「過猶不及」。
（4）激勵方向
所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什麼樣的內容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發揮有著非常密切的關系。當某一層次的優勢需要基本上得到滿足時，應該調整激勵方向，將其轉移到滿足更高層次的優先需要，這樣才能更有效地達到激勵的目的。比如對一個具有強烈自我表現慾望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創造一次能充分表現自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優先需要的發現為其前提條件的，所以及時發現下屬的優先需要是經理人實施正確激勵的關鍵。

幾個有影響的激勵理論
激勵理論的基本思路，是針對人的需要來採取相應的管理措施，以激發動機、鼓勵行為、形成動力。因為人的工作績效不僅取決於能力，還取決於受激勵的程度，通常用數學公式表示：工作績效=f（能力×激勵）。因此，行為科學中的激勵理論和人的需要理論是緊密結合在一起的。
(1)馬斯洛的需求層次理論
著名心理學學家馬斯洛把人需要由低到高分為五個層次，即：生理需要、安全需要、社交和歸屬需要、尊重需要、自我實現需要。並認為人的需要有輕重層次之分，在特定時刻，人的一切需要如果都未得到滿足，那麼滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切，只有排在前面的那些屬於低級的需要得到滿足，才能產生更高一級的需要。
當一種需要得到滿足後，另一種更高層次的需要就會占據主導地位。從激勵的角度看，沒有一種需要會得到完全滿足，但只要其得到部分的滿足，個體就會轉向追求其他方面的需要了。按照馬斯洛的觀點，如果希望激勵某人，就必須了解此人目前所處的需要層次，然後著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。比如一個飢腸碌碌的人，他更渴望你給他幾個饅頭或麵包，而不是你贊賞他如何長得英俊瀟灑或出類拔萃。
(2)雙因素理論
激勵因素——保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克?赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，又稱雙因素理論，雙因素理論是他最主要的成就。
20世紀5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。結果他發現，使職工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬於工作環境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，後者叫做保健因素。
——保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，並不會導致積極的態度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態。
——那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做「激勵因素」，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。從這個意義出發，赫茨伯格認為傳統的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產生問題，但這些傳統的「激勵因素」即使達到最佳程度，也不會產生更大的激勵。
根據赫茨伯格的研究發現，經理人應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以後，就不能產生更積極的效果。只有「激勵因素」才能使人們有更好的工作成績。
雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個人成長與能力提升等，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。隨著人們物質「小康」問題的解決，人們對精神「小康」的需求也越來越迫切。
(3)期望理論
美國心理學家弗魯姆於1964年提出了期望理論。該理論認為，激發的力量來自效價與期望值的乘積，即：激勵的效用=期望值×效價。
就是說，推動人們去實現目標的力量，是兩個變數的乘積，如果其中有一個變數為零，激勵的效用就等於零。效價是企業和團隊的目標達到後，對個人有什麼好處或價值，及其價值大小的主觀估計。期望值是達到企業目標的可能性大小，以及企業目標達到後兌現個人要求可能性大小的主觀估計。這兩種估計在實踐過程中會不斷修正和變化，發生所謂「感情調整」。比如，我認為我有能力完成這項任務，完成任務後我估計老闆肯定會兌現他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個變數的變化，就會影響到工作的積極性。管理者的任務就是要使這種調整有利於達到最大的激發力量。因此，期望理論是過程型激勵理論。

⑧ 雙因素激勵理論

雙因素激勵理論（al-factor theory）又叫激勵因素-保健因素理論（Herzberg's motivation-hygiene theory），是美國的行為科學家回弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提答出來的。雙因素理論是他最主要的成就，在工作豐富化方面，他也進行了開創性的研究。
20世紀50年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，並估計這種積極情緒持續多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，並估計這種消極情緒持續多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結果他發現，使職工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬於工作環境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，後者叫做保健因素。