ge什麼時候放棄家電

『壹』 美國通用電器的發展歷史！！

通用電氣（？）
通用電氣公司(GE)是世界上最大的多元化服務性公司，同時也是高質量、高科技工業和消費產品的提供者。從飛機發動機、發電設備到金融服務，從醫療造影、電視節目到塑料，GE公司致力於通過多項技術和服務創造更美好的生活。GE在全世界100多個國家開展業務，在全球擁有員工近300,000人。傑夫·伊梅爾特先生自2001年9月7日起接替傑克·韋爾奇擔任 GE公司的董事長及首席執行官。

通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯·愛迪生，他於1878年創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森-休斯頓電氣公司合並，成立了通用電氣公司(GE)。GE是自道·瓊斯工業指數1896年設立以來唯一至今仍在指數榜上的公司。

GE業務集團：

7個發展引擎 --產生85%利潤，在技術、成本、服務、全球分銷和資本效率方面有強大優勢的市場領先者：消費者金融集團、商務融資集團、能源集團、醫療集團、基礎設施集團、NBC環球、交通運輸集團

4個現金增長點 --在增長的經濟環境下持續產生現金流和收益：高新材料集團、消費與工業產品集團、設備服務集團、保險集團

通用電氣在中國

早在1906年，GE就開始發展同中國的貿易，是當時在中國最活躍、最具影響力的外國公司之一。1908年,GE在沈陽建立了第一家燈泡廠。1934年，GE買下了慎昌洋行，開始在中國提供進口電氣設備的安裝和維修服務。1979年，GE與中華人民共和國重建貿易關系。1991年, 第一家合資企業GE航衛醫療系統有限公司在北京成立。

迄今為止，GE的所有工業產品集團已在中國開展業務，擁有11,000多名員工，GE已建立了40個經營實體,總投資15多億美元。隨著中國加入WTO已後市場的逐步開放，GE的金融業務也正積極尋求在中國發展的機會。

2003年GE在中國的銷售收入達26億美元。

除了業務投資，GE還致力於做好企業公民，積極參與各種公益活動，如在中國的教育機構設立獎學金。另外，GE員工的志願者組織GE Elfun也在北京、上海、廣州、大連和香港成立了分會，積極開展社區服務、保護環境等志願活動。

『貳』 美國GE通用為什麼不在中國賣家電

1、GE的家電業務在其集團內利潤率並不高，對整個集團貢獻度很小。GE集團之前多次傳出要出售其家電業務。都要賣了，自然不會積極擴張業務。目前只是維持原有市場，不會擴張至中國。但有進口渠道，你想買也能買到
2、提醒下，GE家電的設計是考慮到美國人的特點，冰箱注重「大」，內部分區也是考慮美國習慣，定價也高。本身並不適合中國市場，因此銷量一般

『叄』 數一數二是什麼意思數一數二成語造句和典故

成語名稱： 數一數二 shǔyīshǔèr

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[成語解釋]不數第一；也數第二。形容突出。

[成語出處]元·戴善夫《風光好》：「學士；此乃金陵數一數二的歌者；與學士遞一懷。」

[正音]數；不能讀作「shù」。

[辨形]二；不能寫作「兩」。

[近義] 名列前茅 出類拔萃

[反義] 平淡無奇 不足為奇

[用法]多含褒義。用來形容人、事物、作品、景物等。一般作定語、謂語。

[結構]聯合式。

[辨析]見「首屈一指」（895頁）。

[例句]
①他是一位～的好領導。
②她在班裡的學習成績是～。

網路解釋如下：

目錄 • 一、數一數二原則

• 二、成語數一數二

• 三、江蘇衛視春節特別節目《數一數二》

英漢詞典解釋

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一、數一數二原則[回目錄]

在全球競爭激烈的市場中，只有領先對手才能立於不敗之地，任何事業部門存在的條件就是在市場上「數一數二」，否則就要被砍掉、整頓、關閉或出售。

1、理論 保持市場佔有率第一或是第二的原則是韋爾奇心中最具威力的經營管理理念。韋爾奇心目中的理想就是雄霸市場，所以他利用通用電氣公司龐大的財務資源，幫助通用電氣公司向市場領導者的地位邁進。凡是未達標準的企業一律整頓、關閉或是出售，造成了韋爾奇的鐵腕做法。

韋爾奇認為主管應該「頭腦冷靜，心腸慈悲」，也就是在競爭中要鐵石心腸。但是在處理與人有關的事務時則需要將心比心。對於重組通用電氣公司，內部的反對者不只是工人，還包括一些通用電氣公司的領導人和直接向總裁負責的部門負責人。韋爾奇知道，被動的抵制一樣會使改革寸步難行。

改革的過程對於員工而言的確是非常痛苦的，許多通用電氣公司的員工的確被這種行動所震撼。但是，韋爾奇並沒有因此而放棄改革。因為他知道，不改革通用就難以繼續發展；1981年10月，韋爾奇向通用電氣公司的120位公司主管官員講話，在嚴厲的抨擊之後，韋爾奇列出改變通用電氣公司的議程。他指出：不許再有官僚制度的浪費，不許再在有欺騙性質的計劃和預算，不許再有逃避困難的決策。韋爾奇警告大家，任何企業如果無法維持第一或第二，將會被踢出通用電氣公司。

韋爾奇看到，同時也是許多人沒有意料到的，是通用電氣公司繁榮背後所

潛伏的巨大危險。通用電氣公司在火車頭、蒸氣機和核電廠等產品項目上，積壓著大量等待發貨的訂單，背後問題多多。韋爾奇的挑戰是必須在手邊的訂單還未消化完之前重新塑造通用電氣公司。他的計劃需要通用電氣公司各單位的完全投入，他已經不能再等了。雖然韋爾奇一再發出警告，但當時通用電氣公司員工們並沒有意識到問題的嚴重性，在此情況下，沖突似乎不可避免。

在1981年時，通用電氣公司大約只有150個左右的企業在市場上是屈指可數的，其中包括照明、電力系統和電機。通用電氣公司的主要企業中只有燃氣渦輪機稱得上是世界性的市場領導者。通用電氣公司的收入中的2/3來自增長緩慢或是根本沒有增長的老企業。韋爾奇為此憂慮不安。

要使市場中數一數二的原則，成為總裁解決各種問題的重點策略——韋爾奇要的就是冠軍。巨額的收入和豐厚的利潤率，通常伴隨的是領導市場佔有率，這將給通用電氣公司帶來財務上的靈活性，並在市場上佔主導地位。韋爾奇所要求的市場領導的含義，就是排名第二的產業，他也不希望它們留在通用電氣公司——因此韋爾奇主張停頓、關閉或是出售無法達到市場領導地位的任何企業。

通用電氣公司隨時准備投資衰弱的單位，只要它們有希望茁壯成長，這是一種長期策略。

為了全力以赴迎接新挑戰，一個至關重要的舉措就是對通用進行重組變革。

1983年韋爾奇終於不顧重重反對，做出決斷，放棄通用的家電事業。放棄生產烤麵包機、電熨斗和風扇，對於通用電氣的員工來說，實在是痛心之極。自從通用電氣公司於1905年起開始銷售第一台烤麵包機開始，小家電就成為通用電氣公司標志之一。這個受美國人鍾愛的通用電氣公司的象徵，在通用電氣公司生產的電熨斗、時鍾、烤麵包機、果汁機、咖啡壺和吹風機上——是遠溯到愛迪生時代的美國傳統與榮耀的標志——曾經一度被視為美國現代家庭的象徵。在某些通用電氣公司員工的心裡，它是結合通用電氣公司和百分萬美國消費者的標志。但是，韋爾奇的想法卻恰恰相反，他認為出售小家電企業，代表通用電氣公司完全拋棄傳統。人們質問韋爾奇的決定：你怎麼可以拋棄小家電事業？那是通用的根基！是這些產品使這家公司在這片土地上得以家喻戶曉，該業務是通用集團中的核心部分。任何時候，只要一位家庭主婦把一台通用烤麵包機、咖啡壺或者蒸汽熨斗放在家裡，通用電氣的名字就在那裡，怎麼能自己把自己的牌子砸了呢？

通用的小家電電事業確定為公司創造了往日的輝煌，但韋爾奇認為它對於通用的未來卻無足輕重。通用不可能指望小家電行業使公司壯大發展。因此，韋爾奇簡單地反駁道：「在21世紀，你是停留在烤麵包機的生產上，還是選擇生產CAT掃描儀呢？」

「我們的實力會在諸如小家電製造這類事業中削弱，」通用公共關系事業部的副總裁喬伊斯?赫肯漢姆說，「你可能會研製出一種實用的新型的電吹風機，整個中東地區的人們也會研製出一種更為廉價的同類仿製品。通用的優勢是技術，是它的高科技研究力量，是它的資金實力……我們有能力動用上億美元花費幾年時間研製出新一代的飛機發動機、汽輪機、塑膠製品、影像醫學設備，這類業務的共同的特徵是：高科技含量、高開發成本、持久的生命力。」通用電氣的員工們不說話了。

2、實施與限定 戰略大師邁克爾?波特從產業理論的角度提出：一個產業內部的競爭狀態取決於五種基本競爭作用力，包括潛在進入者的威脅、買方討價還價的實力、賣方討價還價的實力、替代產品或服務的威脅以及產業內現有公司之間的競爭，這五種作用力正是產生產業競爭戰略方法的驅動力。

在市場競爭中，要獲得所謂的競爭優勢，企業必須做出選擇——要麼保持成本領先，使得顧客能夠以更低的價格購買到你的產品；要麼差異化，形成一些在整個產業范圍內惟你獨有的、個性化的東西；要麼集中一點，佔領某個特定的細分市場。李玉萍認為：如果一個企業不能很好地在戰略中清晰選擇一個，結果是顯然的。

韋爾奇「數一數二」戰略思路的產生並沒有脫離戰略這一最基本的思路。在GE中，具體運用是這樣的，降低製造業在整個業務組合中的比重，尤其是要把其中沒有競爭優勢和沒有發展潛力的部分「掃地出門」；同時不斷增加高科技和服務業的比重，像醫療系統、金融服務、有線電視等，這些業務能夠提供更豐厚的回報。被保留下來的企業要符合以下四點要求：第一，在行業內數一數二；第二，具有遠高於一般水準的投資報酬率；第三，具有明顯的競爭優勢；第四，能充分利用GE特定的杠桿優勢。要實施「數一數二」必須考慮一個問題：怎樣做才能在市場中占據統治地位，隨後需要據此作出決策：公司現有業務中哪些值得培育，哪些應該放棄。對於那些前景不佳的業務，即使它們曾經是公司的標志性業務，也要立即關閉或出售，這項策略的目標是使公司擁有合理的業務結構並能持續發展。以GE的冰箱業務為例，如果它在高檔冰箱市場上佔有50%，排第一，如果把市場擴大，其冰箱業務可以只佔整個冰箱市場的20%，就做不到數一數二了。韋爾奇說只擴大到整個冰箱市場還不夠，還要看GE的冰箱業務在整個家電市場上的佔有率是多少？這就要把彩電、空調等等都算進去，這時可能就只有3%了。在這種情況下，怎樣把3%提高到3.1%、3.5%？這時GE事業部的領導，就不得不想辦法學習其他企業的經驗——不光要學冰箱製造企業的經驗，也要學電視機廠的銷售網路、空調廠的售後服務。

3、適用性 並不是只有在整個行業中的「數一數二」才有價值，在某一個具有吸引力的細分市場中「數一數二」也同樣是不錯的選擇；

GE應用「數一數二」是在一個特定的經濟環境下，但從現在和未來的發展趨勢來看，隨著互聯網的普及，電子商務的發展，只停留在數一數二的領域里開展業務必然會加大企業的風險。GE也同樣意識到商業環境的變化對「數一數二」策略的影響，從1995年開始，他們就逐漸調整經營策略，開始在多個領域全面發展。

但是，「數一數二」仍不失為一種有效的商業原則，究竟，對於中國企業而言，可以以此來選擇開拓業務的方向，也可以此作為新業務奮斗的目標。

4、限定條件 「數一數二」並不僅僅等同於企業規模數一數二，同時需要強調效率、人員的精幹、成本控制和全球化等方面的數一數二；

並不是只有在整個行業中的「數一數二」才有價值，在某一個具有吸引力的細分市場中「數一數二」也同樣是不錯的選擇；

GE應用「數一數二」是在一個特定的經濟環境下，但從現在和未來的發展趨勢來看，隨著互聯網的普及，電子商務的發展，只停留在數一數二的領域里開展業務必然會加大企業的風險。GE也同樣意識到商業環境的變化對「數一數二」策略的影響，從1995年開始，他們就逐漸調整經營策略，開始在多個領域全面發展。

但是，「數一數二」仍不失為一種有效的商業原則，畢竟，對於中國企業而言，可以以此來選擇開拓業務的方向，也可以此作為新業務奮斗的目標。

5、公司無邊界 管理專家商業理念常常是顯而易見反對顯而易見。韋爾奇既說過「數一數二」的話，又確立了「公司無邊界」的原則。拿著「數一數二」之矛攻擊「公司無邊界」之盾，旁觀者揪心，韋爾奇卻很愜意。

力行者是註定要被歪曲的。把「數一數二」視作韋爾奇的經典，不只是中國商界這么看，美國人也有這種認識。以至於英文版《財富》說韋爾奇的原則已經過時了。而其中看上去最有根據的，就是「數一數二」過時了。其實，這是對韋爾奇的誤解。

在韋爾奇46歲登頂GE董事長兼CEO時，美國市場上收音機、照相機、電視機、鋼鐵、輪船等正被日本人一個個地蠶食。GE的一系列業務包括家用電器和消費電子產品業務面臨著來自全球的競爭，處於疲弱不堪的狀態。他清楚，對於此類業務，必須整頓、關停、並轉。對於剛上台的CEO來說，每一個平台都會在公司內部形成一個強勢的既得利益團體，每個人都會為維護自己的平台而費盡心機，要從根本上動搖既得利益團體，是個不小的挑戰。此時，「數一數二」就成了韋爾奇推動變革的旗幟和口號。他把此作為一個硬理念植入GE：「能夠洞察到那些真正有前途的行業並加入其中，並且要堅持在自己進入的每一個行業里做到數一數二的位置———無論是在精幹、高效，還是成本控制、全球化經營等方面都是數一數二」。

其實，「數一數二」的教條，跟韋爾奇的思維與哲學是不相容的。他從基層做起，曾經有不少新鮮大膽的設想，被官僚體制所拒絕。他對此很傷心，甚至一度要辭職離開GE。對「數一數二」這個權宜之計，他充滿了警戒。執掌GE後一個更為基本的問題始終纏繞著他：如何能讓閃耀在公司雇員頭腦里的智慧火花，讓所有層次上的人都可以分享？當年傑克?韋爾奇長久思索這個問題時，「無邊界」一詞突然躍進了腦子里。正是在「無邊界」這個名詞的激勵下，他創立了一個「公司行動集團」（業務拓展部），以促進員工堅持不懈地分享各自最好的思想。業務拓展部聘請外腦擔任總負責人，由20名左右的MBA組成。他們不僅要促進新理念的傳遞交流，而且要幫助企業領導實施這些理念，不僅傳播思想，也在實踐中創造出自己的思想。「每天發現一個更好的辦法」是當時GE最流行的口號。

「數一數二」戰略，這個GE史上的重組與資產處理的權宜之計，在「公司無邊界」的工程中受到了質疑。一位陸軍上校敏銳的洞察力，使GE受益匪淺：「數一數二」的戰略可能會對GE有阻礙作用，壓抑新的成長機遇。因為GE眾多高智商的管理人員，足以聰明到把他們的市場定義得非常狹窄，以使他們可以穩穩當當地保持住「數一數二」的位置。故此，需要不斷地對現有市場重新定義，以不斷擴展外延的辦法，迫使每一個人以全新的態度看待企業。韋爾奇對這個新思想興奮不已。他要求每一個公司都重新定義他們的市場范圍。結果，1981年GE給出的市場范圍是1150億美元，而2000年他們進入的市場范圍已經擴展到10000億美元。重新定義，為GE提供了更大的成長空間。

一個「無邊界」的公司，將把圍牆推倒，讓供貨商和用戶成為一個單一過程的組成部分。這是GE建設的敏捷供應鏈雛形。從1991年開始，GE開始對經理們的無邊界行為打分。1992年，這種評價就在實踐中得到了體現。有4名經理因為行為不符合無邊界的理念而被免職。到此，無邊界理念開始真正進入到人們的心靈深處。無邊界成了GE「社會結構」的核心。

作為一種特殊的社會結構，「無邊界」不是簡單地砸碎等級制度，而是看重思想技術的交流突破等級界限，使具有創造性的靈感迅速付諸實施。一切現實的、既定的、成型的、經驗的、有效的永遠都要納入新的環境來檢驗，永遠都要推陳出新。

二、成語數一數二[回目錄]

不算第一也算第二。形容突出。

出處 清·曹雪芹《紅樓夢》第七十九回：「這門親原是老親，且又和我們是同在戶部掛名行商，也是數一數二的大門戶。」

示例 他的學習成績在班裡是～的。

元 戴善夫 《風光好》第三折：「此乃 金陵 數一數二的歌者，與學士遞一杯。」

《儒林外史》第二九回：「這人是有 子建 之才， 潘安 之貌， 江 南數一數二的才子。」

曹禺 《日出》第三幕：「我不是跟你小妹妹瞎『白貨』，我從前在班子的時候也是數一數二的紅唱手。」

三、江蘇衛視春節特別節目《數一數二》[回目錄]

明星：運動總動員 說起運動，整場晚會讓「寶寶」評審團倍加青睞的孫楠眼裡「光芒四射」，

他告訴記者，從小就喜歡運動，而且每天都堅持鍛煉。剛做爸爸的他，還不忘提及自己的寶寶，「我在家做俯卧撐的時候，孩子媽總喜歡把孩子放我背上增加我承受的力量」。「老當益壯」的高凌風也向記者表示，年輕的時候，因為天天運動，自己的肌肉練得特別棒。整場晚會跟曾經的「肌肉男」高大哥相比略顯低調的游鴻明則毫不掩飾的說，「運動讓我們更加灑脫」。葉蓓喜歡跑步，而金海心、周曉曉則喜歡練健美操，看來明星們運動的項目還真不少。

孫楠：奧運新曲首唱

隨著奧運腳步越來越近，在《數一數二》參加節目的明星

們也都紛紛准備了禮物向奧運獻禮。「我跟李玟合作的宣傳曲《Forever Friends》已經錄制完成，希望大家關注宣傳曲，支持2008北京奧運。」孫楠一邊說著一邊還朝身邊走過的寶寶評委「致意」。游鴻明則與曾經拖一條傷腿和帶血的綳帶堅持跑完全程的奧運英雄阿赫瓦里合作拍攝音樂電視《英雄》，用音樂來詮釋奧運精神。其他明星也都紛紛表示要為奧運多做宣傳，為北京奧運加油鼓勁。

網路地址：ke..com/view/49153.htm

SOSO網路地址:ke.soso.com/v6021792.htm

網路搜索：《 點擊此處 》

『肆』 介紹一下美國的GE公司

GE公司，是一家多元化的科技、媒體和金融服務公司，致力於為客戶解決世界上最棘手的問題。GE的產品和服務范圍廣闊，從軍火、飛機發動機、發電設備、水處理和安防技術，到醫療成像、商務和消費者金融、媒體，客戶遍及全球100多個國家，擁有30多萬員工。約翰·弗蘭納里先生是現任董事長及首席執行官。

GE公司的歷史可追溯到托馬斯·愛迪生，他於1878年創立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森－休斯頓電氣公司合並，成立了通用電氣公司(GE)。GE是道·瓊斯工業指數1896年設立以來唯一至今仍在指數榜上的公司。

(4)ge什麼時候放棄家電擴展閱讀

早在1906年，GE就開始發展同中國的貿易，是當時在中國最活躍、最具影響力的外國公司之一。1908年,GE在沈陽建立了第一家燈泡廠。1934年，GE買下了慎昌洋行，開始在中國提供進口電氣設備的安裝和維修服務。1979年，GE與中華人民共和國重建貿易關系。

1991年，第一家合資企業GE航衛醫療系統有限公司在北京成立。 迄今為止，GE的所有工業產品集團已在中國開展業務，擁有12,000多名員工，並建立了50多個經營實體。隨著中國加入WTO以後市場的逐步開放，GE的金融業務也正積極尋求在中國發展的機會。

『伍』 格力和美的歷史的不同

1、產業調整中，三大家電巨頭的不同並購路徑

2015年家電行業遇冷，據工信部發布的信息顯示，2015年1-12月家電行業主營業務收入1.4 萬億元，累計同比下降0.4%。而據中怡康測算數據顯示，2015年全年空調市場零售額同比下滑5%，冰箱下滑2.2%，三大白電中僅洗衣機實現微增長，零售額增幅約1.8%。

中國白電三大格力、美的、海爾的營收均出現下滑。根據三家公司2015年年報：

• 海爾2015年總營收為897.48億元，比上年同期下降29.04%；歸屬於上市公司股東的扣非凈利潤36.75億元，同比下降15.01%。

• 格力2015年總營收為977.45億元，比上年同期下降7.41%；歸屬於上市公司股東的扣非凈利潤123.14億元，同比下降12.95%。

• 美的2015年總營收下降1384.41億元，比上年同比下降2.28%，，歸屬於上市公司股東的扣非凈利潤反而上升15.14%，達1091.13億。

而在空調市場收到了巨大沖擊的情況下，格力所收到的影響最為顯著，總營收下降接近30%，但凈利率上升2.37%達12.55%，明顯領先其他兩家公司。

市場普遍認為家電行業將會面臨新一輪的產業調整，但國內家電市場整合的空間已經不大，因此未來目標將主要集中在國際整合或者產業轉型和升級上。進入2016年，海爾、美的、格力相繼發布並購方案，其並購標的背後隱含的未來發展戰略也各有不同。

1.1 海爾收購GE家電

• 交易方案

預案時間：2016年1月16日；

標的公司：通用電氣家電業務（GEA）；

標的作價：54億美元（摺合人民幣約354.44億元）；

支付方式：全現金支付；

資金來源：上市公司自籌資金，及通過申請並購貸款等多種融資方式獲取的資金。本次交易所使用的並購貸款金額不超過交易對價的 60%；

上市公司過去3年凈利潤：2013年417,401.74萬元，2014年5,337,54.10萬元，2015年4,300,76.05萬元；

標的過去3年凈利潤：2015年-5,795百萬美元，2014年15,345百萬美元 2014年13,355百萬美元；

業績承諾：無；

交易進程：已實現並表。

1.2 美的連續收購東芝家電、庫卡集團、義大利Clivet

美的集團上半年公布的跨境並購除了最受關注的收購德國庫卡，還有收購日本東芝家電，和義大利中央空調企業Clivet。

• 美的集團收購德國庫卡交易方案

草案發布時間：2016年5月26日；

標的公司：除MECCA外其他擬接受要約的股東所持有的庫卡集團股份（最低意圖持股比例為30%以上）；

交易方式：115歐元/股的價格進行全面要約收購；

標的作價：若庫卡集團除 MECCA 以外的其他股東全部接受要約，收購總價約292 億元人民幣；

支付方式：全現金支付；

資金來源：銀團借款和自有資金；

上市公司過去3年凈利潤： 2015年1,270,673萬元，2014年1,050,222萬元，2013年531,746 萬元；

標的公司過去3年凈利潤：2016年1-3月21.1百萬歐元，2015年86.8百萬歐元，2014年68.1百萬歐元；

業績承諾：無；

交易進程：尚需通過美國CFIUS和DDTC的審查，前述政府審批最遲需在2017年3月31日之前完成。

1.3 格力收購珠海銀隆

• 交易方案

標的：珠海銀隆100%股權；

發行股份購買資產：以15.57元/股的價格發行83,493.90萬股，合計作價130億元；新發股份占發行後總股本的比例為12.19%；

標的歷史凈利潤：2014年度扣費歸母凈利潤-2.65億元，2015年度扭虧為盈，全年扣非歸母凈利潤4.33億元，2016年1-6月扣非歸母凈利潤3.22億元；

業績承諾：2016年-2018年經審計的實際凈利潤分別不低於7.2億元、10億元和14億元；

募集配套資金：15.57元/股的價格，鎖價發行不超過62,263.29萬股，募集配套資金不超過96.94億元；

募資用途：擬全部用於珠海銀隆的建設投資項目；

認購方：格力集團、銀通投資集團、珠海拓金、珠海融騰、中信證券、孫國華、招財鴻道、格力電器員工持股計劃。

交易進程：股東大會募集配套融資相關等議案未能獲得通過，目前正在著手修改方案。

2、不同並購選擇帶來的收益與其背後的驅動力

2.1 海爾和格力並購獲得顯著成效

海爾和美的的海外並購都給其帶來了十分可觀的並表業績：

• 海爾收購GE家電的交易於2016年6月6日完成，至9月底GE家電貢獻收入143.5億元，貢獻歸母凈利潤3.17億元。

• 美的收購東芝家電80.1%股權的交易於2016年6月30日完成交割，第三季度因合並東芝家電增加主營業務收入38.73億元人民幣，增加歸母凈利潤1970.2萬元人民幣。

美的和海爾的並購都已獲得顯著的成效，但格力的並購卻遇到了巨大的阻力和障礙。

2.2 格力電器並購受阻，公司股權架構成為最大的誘因

2016年10月30日格力電器發布公告，公布10月28日召開的臨時股東大會決議結果。結果顯示，格力電器收購珠海銀隆的方案中關於募集配套融資的部分全部被否。雙方最大的分歧在於股權攤薄問題。

小汪@並購汪在《格力百億配融被否，董小姐VS中小股東？ | 小汪天天見》一文中總結過格力電器收購珠海銀隆的三大訴求，除了轉型和產業升級的需求外，剩餘兩大訴求均與格力電器的股權架構息息相關：

• 格力股權分散，面臨「野蠻人」入侵壓力，存在鞏固控制權需求

格力電器控股股東持股比例僅18.22%，2015年曾面臨險資入侵，中國人壽、前海人壽、安邦保險均曾大幅買進。主要競爭對手美的集團的控股股東關聯企業持股比例一度逼近董明珠。

• 格力電器曾有MBO意向，管理層希望通過交易提高對公司的控制力

格力電器管理層和公司國有控股股東格力集團在公司發展上曾經產生不少分歧。以董明珠為首的格力電器管理層一直希望能夠提高管理層對公司的控制力。

反觀美的集團和青島海爾，則並不存在這兩方面的問題。截至2016年第三季度，上述公司前十大股東持股比例如下表所示：

格力電器2016年三季報中前十大股東持股情況：

青島海爾2016年三季報中前十大股東持股情況：

美的集團2016年三季報中前十大股東持股情況：

格力電器、美的集團、青島海爾的創立時間相近，發展過程也多有相似，最初也均為國資背景。但最終卻形成了不同的股權架構，出現如今這樣迥異的並購路徑。這中間到底發生了什麼呢？

3、復盤股權變動歷史：從格力困境到美的、海爾的成功「MBO」

3.1 格力困境：公司股權架構隱含的內憂外患

格力集團創立於1985年，前身是珠海特區發展經濟總公司，而目前為人所熟知的「格力」一般指的是格力電器，成立於1991年，前身為珠海海利空調廠。

格力電器很快發展為國內空調銷量第一的龍頭企業，並於1996年在深交所上市。但整個發展期間，一直伴隨著公司管理層與公司國有控股股東之間的博弈。其中兩件事將雙方的矛盾逐漸透明化。

一是在格力電器成功樹立品牌後，格力集團將格力品牌授權給旗下其他子公司，生產同質化產品，與格力電器爭搶市場份額，引發了格力電器方面的不滿。2001年時任總經理朱江洪曾提議格力電器收購格力集團旗下類似子公司，但遭拒絕。直到2004年，雙方才達成交易。

二是格力集團曾經試圖將格力電器出售給國際空調巨頭、世界500強企業美國開利。當時曾有媒體報道稱，格力電器管理層直至開利准備前往格力電器進行盡調，才得知格力電器將被出售。當時格力電器的董事長朱江洪接受采訪時表示，「格力電器對於將企業轉讓給外資公司十分擔憂」。

但2005-2006年適逢國企改制，按照證監會股權分置改革意見中的規定，格力集團在改制一年內不能轉讓格力電器的股份，一年後轉讓比例也被限定在5%-10%的范圍以內，使得收購最終未能成功。但在控股股東的高壓之下，格力電器未能如美的、海爾一樣借國企改革完成MBO，留下了目前依然由國資控制公司的股權架構的基礎。

同時，由於格力集團在股權分置一年後開始逐漸減持套現，最終目前作為控股股東僅持有上市公司18.22%的股權，給公司留下了股權分散的隱患。

3.2 美的、海爾：艱難MBO解決公司產權問題

• 美的集團：國內首家成功MBO上市公司

美的集團的前身是創始人何享健等人集資創辦的塑料瓶蓋生產廠，1980年開始生產風扇，此後相繼注冊「美的」商標和進入空調行業，並於1993年在深交所上市。

1997年美的進行事業部制改造，引入現代企業的管理制度，建立了完整的企業管理體系。但創始人何享健一直對公司產權問題可能對公司未來產生的影響表示擔憂。於是在2000年推動美的管理層和工會組織共同組建了美托投資。

美托投資於2000年5月以2.95元/股的價格協議受讓當地鎮政府下屬公司持有的美的法人股，2001年1月再次以3元/股的價格再次協議受讓。兩次收購共計獲得美的22.19%的法人股，耗資約3.21億元。最終美托投資成為公司第一大股東，美的管理層完成了對美的集團的MBO，美的成為國內第一家完成MBO的上市公司，也形成了美的目前的股權架構的「初始版本」。

• 青島海爾：持續數年的股權激勵和「MBO」之路

青島海爾創立於1984年，前身是青島電冰箱總廠，張瑞敏作為廠長接手時，這家工廠已經虧損147萬元，瀕臨破產。張瑞敏接手後嚴格進行品控，還留下了因冰箱質量不過關下令員工親手「砸冰箱」的美談。

此後海爾憑借出色的品控樹立起良好的品牌形象，發展成為冰箱企業龍頭，1997年總營收就突破百億，同時開始向多元化發展，也開始了長達數年的「MBO」之路。

2000年-2004年，海爾一直致力於提高公司管理層對公司的控制力，而所謂「MBO」也引發了著名的關於國有資產流失的論戰，後來被總結為「郎顧之爭」。但海爾在論戰中始終保持足夠的低調和沉默，並表示公司的屬性是「集體企業」而非「國有企業」。

但正是一系列的股權激勵和「MBO」措施，將管理層對海爾的控制權提升到目前的情況。

4、從差點被世界500強收購，走到成為世界500強之一，中國企業依然任重道遠

4.1 美的與海爾的發展史上，並購都有著極為重要的地位

1998年美的通過收購東芝萬家樂進入空調壓縮機領域，2004年-2005年相繼收購現代電器和金科電器等家電企業。同時開始就通過收購美泰克國際投資，間接控制另一家電巨頭榮事達50.5%的股權，將公司業務向冰箱等領域拓展，並於2008年完成對榮事達的整體收購，同年收購另一國內冰箱龍頭企業華菱集團，並購洗衣機龍頭企業小天鵝。

海爾集團則從一開始就提出「激活休克魚」的理論，並作為企業文化的一部分，在國內相繼並購紅星電器和菜陽家電等數十家公司。同時很早就開始進入海外市場，從2002年開始就和日本三洋電器合作，此後分三次收購了三洋在日本、東南亞等地的家電業務，進行逐步整合消化。還在2012年收購紐西蘭家電巨頭Fisher & Paykel。

4.2 格力電器發展史少有「並購身影」，資本結構差異導致處境截然不同

相比之下，格力電器的歷史上少有「並購」這一關鍵詞的出現，此前最為著名的一次「並購」是差點被格力集團賣給美國開利。此次130億收購珠海銀隆，已是格力史上最大的一次並購。

小汪@並購汪查閱三者2016年三季報發現，美的集團賬面貨幣資金為185.84億元，青島海爾賬面貨幣資金為198.67億元，而格力電器的賬面貨幣資金高達972.34億元人民幣。然而在並購的表現上，前二者在舉債收購國際產業龍頭，進行產業鏈的拓展和升級；格力則在發行股份收購國內新能源汽車領域企業，謀求轉型的同時，也要兼顧公司控制權方面的「外憂內患」。

這樣的情形，固然和企業家個人管理風格和發展中形成的企業文化息息相關，但其中企業資本結構的影響也絕對無法忽視。美的和海爾在艱難的「MBO」過程中雖然面臨了諸多爭議，但確實解決了企業產權問題給公司帶來的隱患。而格力電器管理層和控股股東之間的博弈則難免使公司的發展受到掣肘，最終造成了如今格力電器與其他兩者截然不同的處境。

然而即便在不斷跟控股股東進行博弈，面臨了諸多的「外憂內患」，格力電器的業績和盈利能力都不可否認地十分出色。

格力電器從當初差點被世界500強收購，走到了今天，成為世界500強之一。而兜兜轉轉，當初差點收購了格力的美國開利，其旗下拉美業務則被格力電器的最有利競爭者美的集團收入囊中。

『陸』 GE和海爾是什麼關系

GE和海爾沒有關系，GE是通用電氣公司的簡稱，是美國企業，回海爾是中國企業。

通用電氣答公司，為世界上最大的提供技術和服務業務的跨國公司。自從托馬斯·愛迪生創建了通用電氣公司以來，GE在公司多元化發展當中逐步成長為出色的跨國公司。

海爾集團為美好生活解決方案服務商。在互聯網和物聯網時代，海爾從傳統製造企業轉型為共創共贏的物聯網社群生態，率先在全球創立物聯網生態品牌。

(6)ge什麼時候放棄家電擴展閱讀

海爾旗下品牌：

1，統帥

統帥為海爾集團在互聯網時代背景下推出的定製家電品牌。目標人群主要是倡導個性、時尚、簡約生活方式的年輕消費群體。

2，卡薩帝

卡薩帝為海爾集團高端家電品牌。卡薩帝Casarte名字的靈感源於義大利，品牌定位為「創藝家電、格調生活」。

『柒』 美國通用家電是什麼品牌

美國通用家電，源自美國通用電氣公司(GE),前身是由愛迪生創建的愛迪生電燈公司。一百多年來，美國通用家電致力通過設計和製造全球品質出眾的家用電器，為每位消費者帶來更美好的生活。他們著眼於高品質的設計、生產及服務，締造高品味的生活品質。從自清潔烤箱灶到冰水分配器，再到極速烤箱和可製作咖啡的冰箱，通用家電始終秉承發明創新精神，為人們實現日常生活的電氣化與現代化。從高端單品到高端套系,美國通用家電為用戶的家居生活帶來了更豐富的選擇。