哪些家電企業用平衡記分卡

① 中國目前實施平衡計分卡的企業有多少家

據有關的統計，在全世界的組織中，美國有60%使用了平衡計分卡，歐洲50%，澳大利亞40%，新加坡70%。01年平衡計分卡開始引進到中國，目前越來越多的公司開始接受平衡計分卡的理念，開始實施平衡計分卡。
中國從2001年開始引進平衡計分卡，一些著名企業已經開始嘗試應用平衡計分卡，比如聯想、中國移動、平安保險和順馳集團等就是其中較為成功的案例。具體數字不清楚。

② 京東財務方面的平衡記分卡

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立「實現戰略制導」的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。

③ 平衡計分卡適用哪些員工

平衡計分卡不適合於那些不求發展的企業，換句話說，只要相當一段時間有穩定追求的企業或企業內的組織，都可以設計和導入平衡計分卡系統，平衡計分卡能夠保證它們持續發展。要使用平衡計分卡，上一問已經提到，必須有三個基本條件：高層支持，學會並習慣用指標衡量工作，有一套保證實施BSC的工作流程。另外，導入和實施平衡計分卡還需要一定的資源和成本等一系列管理問題，這就需要權衡付出與獲得。學習和了解平衡計分卡，並非我們都要不擇時機地去導入平衡計分卡系統，而是我們從中體會一些管理思想，然後把它應用到工作中。自從作者接觸平衡計分卡之後，一直在研究和實踐它。作者近幾年主導的數十個有關戰略、績效、流程、內部運作、薪酬設計等管理咨詢項目，盡管它們大部分並非明確是平衡計分卡項目，我們還是全部從不同角度加入平衡計分卡的思想，以促進這些組織的發展。如一個規模很小的鄉鎮企業，由於短期內知識的接受和應用等方面的問題，這時並不一定給他們介紹平衡計分卡；在給他們用關鍵績效指標KPI或主基二元法PFBSC建立績效系統時，從績效指標的選取和指導上，就體現出平衡計分卡的思想。學習了平衡計分卡知識，讀者至少可將下列思想應用到工作和其它方面：
平衡的思想
平衡的思想告訴我們，直搗目標並不一定能保持長久的成功。要想一直保持發展，必須兼顧若干方面，即便某些方面並不直接與目標有關系，但它們會通過一定的遞推關系，為你的目標做出貢獻。所以不能漏下任何一個方面，保持它們共同進步，這是保證你能持續發展的基礎。
價值創造的思想
價值創造的思想告訴我們，並不是所有的行動都在創造價值，有些行動是維持價值，有些行動才真正地創造價值。這里，「價值」，是我們想要的東西，或者向我們想要的東西接近的成果。那些真正創造價值的行動有時並不直接與你想要的價值相關。在基礎情況沒有變化，價值不會受損的情況下，做創造價值的事，才是效能最高的。如圖10-1，平衡計分卡將創造價值的驅動因素全部集中，專注於做創造價值的工作。
發展循環的思想
建立自己的經營模式，反反復復不斷地向目標逼進，以各個方面的積累來保持向總目標的逼進，這是平衡計分卡給我們的又一啟示。在我們沒有建立自己的平衡計分卡系統時，可以摸准自己的經營摸式，不要指望一朝一夕就完成任務，而是不斷地努力；只要我們的方法正確，不斷地在向總目標靠近，我們就是走在成功的道路上。
策略化地行動
平衡計分卡告訴我們，在行動之前一定要有策略。「目的是什麼？」「用什麼方法、思路達到目的？」「如何衡量過程和結果？」「目標是什麼？」「怎麼去行動才能符合要求達到目標？」「如何為目標准備資源？」等等，通過一連串的思考、發問和給出答案，即能夠保證我們的行動是正確的、可控的，我們可以判斷它是否達到了我們的要求。這實際上就是一個指導執行的問題。
指標化衡量操作
平衡計分卡講究科學化的用指標測量對象的狀況，這也給我們一個啟示：設定指標、用指標檢查工作；盡可能量化指標，以數據和事實說話；養成應用指標的習慣。
整體績效管理與溝通
達到目標的過程是一個整體，任何割裂它們的行為和做法都是不合適的。平衡計分卡把促進發展的因素都考慮進去了，在操作過程中，各個部分的工作要作為一個整體，互相了解和協同進行。只有理解了，才有合適的行動；只有衡量了，才能得到你所需要的。因此目標及操作思路的理解，對團隊工作非常重要。
平衡的思想、價值創造的思想、發展循環的思想、策略化地行動，是平衡計分卡特有的；指標衡量操作、整體績效管理與溝通並非BSC所特有，但是BSC強化了這一點。即便未建立平衡計分卡系統，這六個方面也是可以應用的，它會對我們的追求、奔向目標的過程大有幫助。

④ 平衡計分法的基本介紹

平衡記分法即平衡計分卡方法，是績效管理中的一種新思路，適用於對部門的團隊考核.
平衡計分卡是1992年由哈佛大學商學院教授羅伯特·S·卡普蘭和復興國際方案總裁戴維·P·諾頓設計的,是一種全方位的、包括財務指標和非財務指標相結合的策略性評價指標體系，平衡計分法最突出的特點是：將企業的遠景、使命和發展戰略與企業的業績評價系統聯系起來，它把企業的使命和戰略轉變為具體的目標和評測指標，以實現戰略和績效的有機結合。
自平衡計分卡方法提出之後，其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，許多企業嘗試引入平衡計分卡作為企業管理的工具。根據Gartner Group 的調查表明，到2000年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司採用了平衡計分卡系統。

⑤ 企業為什麼需要平衡計分卡

轉載以下資料供參考

平衡計分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大學教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執行長David Norton於90年所從事的「未來組織績效衡量方法」一種績效評價體系,當時該計劃的目的，在於找出超越傳統以財務量度為主的績效評價模式，以使組織的「策略」能夠轉變為「行動；經過將近20年的發展，平衡計分卡已經發展為集團戰略管理的工具，在集團戰略規劃與執行管理方面發揮非常重要的作用．根據解釋，平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現戰略的規劃．平衡計分卡發展經歷三代發展

平衡計分卡核心內容
平衡記分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長。這幾個角度分別代表企業三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決於角度的本身和指標的選擇是否與公司戰略相一致。其中每一個方面，都有其核心內容： 第一、財務層面 財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。 第二、客戶層面 在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所佔的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。 第三、內部經營流程層面 在這一層面上，管理者要確認組織必須擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，並滿足股東對卓越財務回報的期望。 第四、學習與成長層面 它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業必須投資於員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。 最好的平衡一記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。一份結構嚴謹的平衡記分卡應當包含一系列相互聯系的目標和指標，這些指標不僅前後一致，而且互相強化。例如，投資回報率是平衡記分卡的財務指標，這一指標的驅動因素可能是客戶的重復采購和銷售量的增加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過對客戶偏好的分析顯示，客戶比較重視按時交貨率這個指標，因此，按時交付程度的提高會帶來更高的客戶滿意度，進而引起財務業績的提高。於是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經營周期並提高內部過程質量來實現，因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內部經營流程指標。進而，企業要改善內部流程質量並縮短周期的實現又需要培訓員工並提高他們的技術，員工技術成為學習與成長層面的目標。這就是一個完整的因果關系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。 平衡記分卡通過因果關系提供了把戰略轉化為可操作內容的一個框架。根據因果關系，對企業的戰略目標進行劃分，可以分解為實現企業戰略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部門的目標，同樣各中級目標或評價指標可以根據因果關系繼續細分直至最終形成可以指導個人行動的績效指標和目標。
平衡計分卡四個層面
平衡記分卡是一種革命性的評估和管理體系，平衡記分卡的四個層面：財務面、客戶面、內部營運面、學習與成長面。
第一、財務面。財務性指標是一般企業常用於績效評估的傳統指標。財務性績效指標可顯示出企業的戰略及其實施和執行是否正在為最終經營結果（如利潤）的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利。非財務性績效指標（如質量、生產時間、生產率和新產品等）的改善和提高是實現目的的手段，而不是目的的本身。財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰略等。 第二、客戶面。平衡記分卡要求企業將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點。企業應以目標顧客和目標市場為方向，應當關注於是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好。客戶最關心的不外於五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業必須為這五個方面樹立清晰的目標，然後將這些目標細化為具體的指標。客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。 第三、內部營運面。建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標後，才制定企業內部流程面的目標與指標，這個順序使企業能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程。內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現財務目標影響最大的業務流程為核心。內部運營指標既包括短期的現有業務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新。內部運營面指標涉及企業的改良/創新過程、經營過程和售後服務過程。 第四、學習與成長面。學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。面對激烈的全球競爭，企業今天的技術和能力已無法確保其實現未來的業務目標。削減對企業學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業帶來沉重打擊。學習和成長面指標涉及員工的能力、信息系統的能力與激勵、授權與相互配合。 更進一步而言，平衡記分卡的發展過程中特別強調描述策略背後的因果關系，借客戶面、內部營運面、學習與成長面評估指標的完成而達到最終的財務目標。
詳解

⑥ 到底什麼是平衡計分卡如何在企業內使用有什麼意義

平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立「實現戰略制導」的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。

企業實施平衡記分卡的實施流程與方法：

（1）簡潔明了地確立公司使命、遠景與戰略。
（2）成立實施團隊，解釋公司的使命、遠景與戰略。
（3）在企業內部各層次展開宣傳、教育、溝通。
（4）建立財務、顧客、內部運作、學習與成長四類具體的指標體系及評價標准。
（5）數據處理。根據指標體系收集原始數據，通過專家打分確定各個指標的權重，並對數據進行綜合處理、分析。
（6）將指標分解到企業、部門和個人。並將指標與目標進行比較，從而發現數據變動的因果關系。
（7）預測並制訂每年、每季、每月的績效衡量指標具體數字，並與公司的計劃和預算相結合。
（8）將每年的報酬獎勵制度與經營績效平衡表相結合。
（9）實施平衡計分卡，進行月度、季度、年度監測和反饋實施的情況。
（10）不斷採用員工意見修正平衡計分卡指標並改進公司戰略。

平衡計分卡實施的意義：
（1）平衡計分卡為企業戰略管理提供強有力的支持。隨全球經濟一體化進程的不斷發展，市場競爭的不斷加劇，戰略管理對企業持續發展而言更為重要。平衡計分卡的評價內容與相關指標和企業戰略目標緊密相連，企業戰略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。
（2）平衡計分卡可以提高企業整體管理效率。平衡計分卡所涉及的四項內容，都是企業未來發展成功的關鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關的要素有機地結合在一起，可以大大節約企業管理者的時間，提高企業管理的整體效率，為企業未來成功發展奠定堅實的基礎。
（3）注重團隊合作，防止企業管理機能失調。團隊精神是一個企業文化的集中表現，平衡計分卡通過對企業各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業各職能部門在企業整體中的不同作用與功能，使他們認識到某一領域的工作改進可能是以其他領域的退步為代價換來的，促使企業管理部門考慮決策時要從企業出發，慎重選擇可行方案。
（4）平衡計分卡可提高企業激勵作用，擴大員工的參與意識。傳統的業績評價體系強調管理者希望(或要求)下屬採取什麼行動，然後通過評價來證實下屬是否採取了行動以及行動的結果如何，整個控制系統強調的是對行為結果的控制與考核。而平衡計分卡則強調目標管理，鼓勵下屬創造性地(而非被動)完成目標，這一管理系統強調的是激勵動力。因為在具體管理問題上，企業高層管理者並不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。所以由企業高層管理人員規定下屬的行為方式是不恰當的。另一方面，目前企業業績評價體系大多是由財務專業人士設計並監督實施的，但是，由於專業領域的差別，財務專業人士並不清楚企業經營管理、技術創新等方面的關鍵性問題，因而無法對企業整體經營的業績進行科學合理的計量與評價。
（5）平衡計分卡可以使企業信息負擔降到最少。在當今信息時代，企業很少會因為信息過少而苦惱，隨全員管理的引進，當企業員工或顧問向企業提出建議時，新的信息指標總是不斷增加。這樣，會導致企業高層決策者處理信息的負擔大大加重。而平衡計分卡可以使企業管理者僅僅關注少數而又非常關鍵的相關指標，在保證滿足企業管理需要的同時，盡量減少信息負擔成本。

⑦ 平衡計分卡的概念及特點

平衡計分卡中的目標和評估指標來源於組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，並將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，並為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面列示了組織的財務目標，並衡量戰略的實施和執行是否在為最終的經營成果的改善作出貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯系的，這種聯系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。

平衡計分卡-平衡計分卡詳解

BSC是一套從四個方面對公司戰略管理的績效進行財務與非財務綜合評價的評分卡片，不僅能有效克服傳統的財務評估方法的滯後性、偏重短期利益和內部利益以及忽視無形資產收益等諸多缺陷，而且是一個科學的集公司戰略管理控制與戰略管理的績效評估於一體的管理系統，其基本原理和流程簡述如下：

1、以組織的共同願景與戰略為內核，運用綜合與平衡的哲學思想，依據組織結構，將公司的願景與戰略轉化為下屬各責任部門(如各事業部)在財務(Financial)、顧客(Customer)、內部流程(Internal Processes)、創新與學習(1nnovation&Learning)等四個方面的系列具體目標(即成功的因素)，並設置相應的四張計分卡，其基本框架見下圖：

2、依據各責任部門分別在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四種計量可具體操作的目標，設置——對應的績效評價指標體系，這些指標不僅與公司戰略目標高度相關，而且是以先行(Leading)與滯後(Lagging)兩種形式，同時兼顧和平衡公司長期和短期目標、內部與外部利益，綜合反映戰略管理績效的財務與非財務信息。

3、 由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。一般是將各項指標的預算值與實際值進行比較，對應不同范圍的差異率，設定不同的評分值。以綜合評分的形式，定期(通常是一個季度)考核各責任部門在財務、顧客、內部流程、創新與學習等四個方面的目標執行情況，及時反饋，適時調整戰略偏差，或修正原定目標和評價指標，確保公司戰略得以順利與正確地實行。BSC管理循環過程的框架見下圖：

平衡計分卡-平衡計分卡的優點

平衡積分卡不僅是一種管理手段，也體現了一種管理思想，就是：

（1）只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。

（2）組織願景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務要素，還應包括客戶、業務流程、學習與成長。自平衡計分卡方法提出之後，其對企業全方位的考核及關注企業長遠發展的觀念受到學術界與企業界的充分重視，許多企業嘗試引入平衡計分卡作為企業管理的工具。

實施平衡計分卡的管理方法主要有以下優點：

克服財務評估方法的短期行為
使整個組織行動一致，服務於戰略目標
能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動
有助於各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解
利於組織和員工的學習成長和核心能力的培養
實現組織長遠發展
通過實施BSC，提高組織整體管理水平

平衡計分卡-平衡計分卡與戰略管理

BSC貫穿於戰略管理的三個階段。由於制定BSC時，要把組織經營戰略轉化為一系列的目標和衡量指標，此時管理層往往需要對戰略進行重新的審視和修改，這樣BSC為管理層提供了就經營戰略的具體含義和執行方法進行交流的機會。同時，因為戰略制訂和戰略實施是一個互動式的過程、在運用BSC評價組織經營業績之後，管理者們了解了戰略執行情況，可對戰略進行檢驗和調整。在戰略實施階段，BSC主要是一個戰略實施機制，它把組織的戰略和一整套的衡量指標相聯系，彌補了制訂戰略和實施戰略間的差距。傳統的組織管理體制在實施戰略時有很多弊端：或是雖有戰略卻無法操作；或是長期的戰略和短期的年度預算相脫節；或是戰略未同各部門及個人的目標相聯系，這樣，使戰略處於一種空中樓閣的狀態。

(1)在制定BSC時與戰略掛鉤，用BSC解釋戰略。如前所述，一份好的BSC通過一系列因果關系來展示組織戰略。例如某一組織的戰略之一是提高收入，則有下列因果關系：增加對雇員銷售技能培訓。了解產品性能，促進銷售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標都是因果關系中的一環。一份好的BSC中的評估手段包括業績評估手段和推動業績的評估手段，前者反映某項戰略的最終目標及近期的工作是否產生了成果，後者反映實現業績所做的工作，兩者缺一不可。

(2)利用BSC宣傳戰略。實施戰略的重點是所有的雇員、組織高級經理、董事會成員都了解這項戰略。通過宣傳BSC可以使雇員加深對戰略的了解，提高其實現戰略目標的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結果告訴雇員，可以使其了解BSC結組織帶來的變化。為了使董事會能夠監督組織的高級經理人員及整個組織的業績表現，董事會成員也應了解BSC。這樣，他們監督的重點將不再是短期的財務指標，而是組織戰略的實施。

(3)將BSC與團隊、個人的目標掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關系的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對於分解非財務指標有著獨特的優勢(傳統上，非財務指標很難分解)。

分解可以採取兩種方式：

第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務方面、客戶方面的戰略，然後由中層管理人員參與制訂內部經營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。

第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然後制訂該部門的計分卡。

(4)把BSC用於執行戰略和計劃的過程，將戰略轉化為行動。

第一步，要為戰略性的衡量指標制定3-5年的目標。

第二步，便是制訂能夠實現這一目標的戰略性計劃。以資本預算為例，傳統的資本預算未能把投資和戰略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策。現在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的並在資本預算范圍內的投資項目將被採用。這種投資決策方法使資本預算和組織戰略緊密相連。

第三步便是為戰略計劃確定短期計劃。管理人員根據顧客情況、戰略計劃、經營過程、雇員情況按月或季制訂短期目標，即把第一步"3-5年的目標"中的第1年目標轉化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種戰略性衡量指標，長遠目標，戰略計劃。短期計劃的過程，為組織目標轉化為切實的行動提供了途徑。在戰略評價和反饋階段，我們已經知道，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯系。因此，當我們發現某項指標未達到預期目標時，便可以根據因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執行不力。如果均已合格，那麼管理人員就應對組織內外部環境重新分析，檢查據以確定戰略的環境因素是否已發生變化，是否需要調整戰略。這一反饋分析的過程，對於戰略管理有著重要的意義，充分體現了戰略管理動態的特徵。

平衡計分卡-什麼樣的組織應考慮採用BSC管理系統？

高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業績不良
缺乏有效的員工績效管理系統
對分公司業績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等
希望實現突破性業績
需要轉型或變革的國營企業
希望實現長期發展，打造百年品牌
規范化管理，提高整體管理水平
提高組織戰略管理能力
二次創業的民營企業
希望對市場有更快的反應速度

平衡計分卡-平衡計分卡應用的成功案例

早期使用者獲得的成功

● 美孚石油(Mobil Oil)美國營銷及煉油事業部——於1993年引入平衡計分卡，幫助美孚從一個高度中央集權的、以生產為導向的石油公司轉變為一個分散的、以客戶為導向的組織。產生的結果是迅速和富有戲劇性的。1995年，美孚的行業利潤率從最後一名躍居第一名，並連續四年保持了這個地位(1995～1998)。不良現金流發生了戲劇性轉變，投資回報率位居同行業榜首。

● 信諾保險集團(CIGNA Insurance)財產及意外險事業部——於1993年引入平衡計分卡，幫助信諾從一個虧損的多元化經營者，轉變成一個位居行業前列、專注主營業務的企業。其結果同樣迅速和富有戲劇性。兩年內，信諾扭虧為盈。1998年，該公司的績效邁入行業的前四分之一強。

● Brown & Root能源服務集團(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，該分公司總裁為管理團隊引進了平衡計分卡，用以幫助兩個新合並的工程公司明確戰略並達成共識，將他們從低成本的小販轉變為有高附加值的合作夥伴。計分卡的設計過程被用於構建團隊、鑒別客戶價值目標的不同觀點以及為企業目標達成共識。1996 年，該公司的增長和獲利率均在本行業位居榜首。

● 漢華銀行(Chemical Retail Bank)(現在的漢華大通)——平衡計分卡於1993年被引入，以幫助銀行吸收一家並購銀行，引進更為一體化的金融服務，加速電子銀行的使用。平衡計分卡明確地說明了戰略的重點，並為在戰略與預算間建立聯系提供了構架。3年內，其獲利率增長了20%

⑧ 適合建立平衡計分卡的企業的基本特徵

平衡計分卡是從四個角度考慮公司的業績，一般來說使用平衡計分卡需要健全的財務體系，還有能較好的衡量非財務指標的體系設計，這就需要一定的人力和財力，適合的企業需要具備以上兩點。

就只從企業特徵而言，最重要的是需要企業的管理風格是參與式的，而非集權式的。如果不是必須改變管理風格才可能受此工具較大益處。
就對此工具的理解而言，建議不要被其形式所迷惑，BSC的本質在於通過聚焦、協同、平衡的手段充分發揮企業無形資產的價值，要描述出戰略成功的因果聯系，而不是在要求企業從四方面進行衡量、管理，之所以大家看到的是四個方面只是因為經過卡普蘭、諾頓的研究，這四個方面是眾多成功企業的共通點，但這絕不是發明者發明出來約束大家的框架，而是啟發式的（而且這四方面內在就是以因果聯系存在的）。

注意：把BSC當成從四個方面搭建戰略管理或績效管理體系是非常錯誤的觀點，也是眾多使用此工具沒有太多成效的重要原因，切忌這么用！

⑨ 平衡計分卡的適用什麼樣的組織

同學你好，很高興為您解答！

高頓網校為您解答：

平衡積分卡適用於：高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業績不良。

缺乏有效的員工績效管理系統。

對分公司業績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等。

希望實現突破性業績。

需要轉型或變革的國營企業。

希望實現長期發展，打造百年品牌。

規范化管理，提高整體管理水平。

提高組織戰略管理能力。

二次創業的民營企業。

希望對市場有更快的反應速度。

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⑩ 中國哪些企業應用了平衡計分卡

平衡記分卡在應用中也存在評價內容選擇與設計上缺乏整體
性，忽視不同評價內容之間的關系；應用中缺乏對企業績效動態評價技術的掌握；沒有發揮好評價體系信息平台作用等問題。
望採納