國家電網為什麼一直不改革

⑴ 國家電網為什麼要降薪難道就國家電網工資高么~~~

在國家電網內部，不同區域收入差距也是很大的，管理層和一線職工的差距也相當高。實際上很多一線員工的收入並不高。這次大范圍的降薪主要目的在於平衡內部收入分配的差距。
據國資委發布的數據顯示，國家電網2009年虧損23.4億，這主要是指主業。在09年10月份電價調整之前，國家電網處於大幅度虧損狀態。09年前三季度國家電網主業虧損160多億元。國家電網有關人士表示，虧損主要由兩方面因素造成：一是去年火電上網電價單邊上調，電網企業墊付脫硫加價補貼資金增加；此外，利潤大幅下滑也受到了售電量增長放緩的影響。從10月份電價調整後，經營狀況逐步好轉，但是到年底匯總依然是虧損23.4億。
但是發布的2009年國家電網《社會責任報告》中體現出，09年全年國家電網公司整體盈利40億。這里包括了主業和輔業。
國資委現在要求央企主輔業分離。目前，包括國家電網在內的電力企業都將面臨主輔分離、主多分開，改革進入到實質性操作階段。從國家電網的收入結構看來，降薪應該說和盈利水平有一定關系。同時，國資委在限制壟斷央企薪酬方面出台了很多措施要求，例如控制央企員工工資總額，以及要求電力行業員工清退一些三產股權等。

有消息稱，多位國家電網基層職工無論是工資、薪酬還是總體收入近年一直在不斷減少，今年3、4月份以來下滑較快。浙江一處地方電力局的職工透露，雖然聘用制職工因為合同中對薪酬的約定收入暫時未降，但有編制的職工薪水已經大降，獎金大約降了50%，總收入大約降了40%。根據國資委8月20日發布的《中央企業2009年度分戶國有資產運營情況表》顯示，2009年，國家電網歸屬於母公司所有者的凈利潤虧損23.4億元，虧損額度在央企中排名第三，位居中國鋁業(6.25,0.16,2.63%)和中國聯通(6.19,0.02,0.32%)之後。
在2009年10月電價調整之前，國家電網處於大幅度虧損狀態。2009年前三季度國家電網主業虧損160多億元。業內人士稱，虧損是因為去年火電上網電價單邊上調，電網企業墊付脫硫加價補貼資金增加；還有就是利潤大幅下滑也受到了售電量增長放緩的影響。
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⑵ 為什麼南方電網跟國網不合並

南方電網跟國網不合並的主要原因：
1、是南網是必不可少的電改試驗田。
2、是保留南網有利於繼續發揮其改革試驗田的作用。
3、是如果國網和南網合並必然會影響改革的進程。
4、是現行國網和南網並存的局面對特高壓的推行沒有實質影響。
南方電網對於電力體制改革具有不可替代的作用，南網是上一輪電力體制改革的產物，承擔著改革試驗田的重任，這一定位與國網有明顯的不同。從改革的實際效果上看，南網也確實發揮了試驗田作用，形成了一些獨特的成果，與國網形成了對比乃至在某些方面形成了競爭。

⑶ 國家電網將如何改制

據國家電網官網消息，9月7日，國家電網總部召開了職工大會，審議了公司改制方案，確保年專底前全面完成屬改制任務。國家電網董事長舒印彪當時在會上表示，當前離11月底全面完成公司制改制工作不足3個月時間，要嚴格依法合規操作，保證國有資產安全、防止國有資產流失。截至2016年，國家電網資產約3.39萬億元。

近日，國家電網公司取得工商部門於11月30日頒發的改制後的公司營業執照，公司總部的公司制改制工作圓滿完成。按照國務院國資委的部署和《公司法》規定，國家電網公司由全民所有制企業整體改制為國有獨資公司，名稱由「國家電網公司」變更為「國家電網有限公司」。至此，包括國家電網公司總部和需改制的21家二級單位、123家三級及以下單位公司制改制任務全部提前完成。

⑷ 國家電網公司 三集五大 改革是否科學

嚴重影響生產效率和服務效率。優質服務只能是口上提提，落不到使出。
並且給國家電網公司的管理層提供了腐敗的溫床。

⑸ 為什麼南方電網跟國網不合並

南方電網跟國網不合並的主要原因：一是南網是必不可少的電改試驗田、二是保留南網有利於繼續發揮其改革試驗田的作用、三是如果國網和南網合並必然會影響改革的進程、四是現行國網和南網並存的局面對特高壓的推行沒有實質影響。

南方電網對於電力體制改革具有不可替代的作用，南網是上一輪電力體制改革的產物，承擔著改革試驗田的重任，這一定位與國網有明顯的不同。從改革的實際效果上看，南網也確實發揮了試驗田作用，形成了一些獨特的成果，與國網形成了對比乃至在某些方面形成了競爭。

南方電網優質服務年承諾：

1、落實國家西電東送戰略，促進東西部協調發展，西電東送電力超過1400萬千瓦。

2、優化資源配置，保證電力供應，供應緊張時做好有序用電，做到限電不拉路，錯峰不減產。

3、依法經營，誠信服務，嚴格遵守國家價格政策。

4、保證電網安全運行，城市供電可靠率不低於99.85%，農村供電可靠率不低於99.5%。綜合電壓合格率不低於99%，主網頻率合格率不低於99.99%。

5、新增報裝客戶供電方案答復期限：居民客戶不超過3個工作日，低壓電力客戶不超過7個工作日，高壓單電源客戶不超過15個工作日，高壓雙電源客戶不超過30個工作日。

6、提供24小時電力故障報修服務，供電企業工作人員到達現場搶修的時限，自接到報修之時起，城區范圍不超過45分鍾，農村地區不超過90分鍾，邊遠、交通不便地區不超過2小時。

7、推動資源節約和環境保護，開展節能、環保和經濟調度。主動宣傳節約用電，為客戶提供節能咨詢服務。

8、服務新農村建設，2007年解決12萬戶農村無電人口用電問題。

以上內容參考網路-南方電網

⑹ 國家電網企業改革（在線等）

重大事件：
2002年，國務院5號文件《國務院關於印發電力體制改革方案的通知》，啟回動電力體制改革。
2002年答12月29日，新組建(改組)的11家公司正式宣告掛牌，包括：兩大電網公司———國家電網公司、中國南方電網有限公司；五大發電集團 ———中國華能集團公司、中國大唐集團公司、中國華電集團公司、中國國電集團公司、中國電力投資集團公司；四大輔業集團———中國電力工程顧問集團公司、中國水電工程顧問集團公司、中國水利水電建設集團公司和中國葛洲壩集團公司。
2007年，國務院辦公廳轉發電力體制改革工作小組《關於「十一五」深化電力體制改革的實施意見》，進一步深入推進電力體制改革。
2011年，電網主輔分離方案獲批並正式啟動。

⑺ 國網掛牌為何屢次推遲

由於廣電總局被合並，由其負責組建和代管的中國廣播電視網路有限公司（以下簡稱國網）的掛牌再次擱淺。 國網掛牌再次擱淺 但時至今日，這次掛牌再次擱淺，對國網而言已經不是新聞。2010年年初，國務院下發的《推進三網融合的總體方案》，明確提出了國家級有線電視網路公司須在2012年底之前完成組建。2012年初，經國務院批准，國網組建方案為：由財政部劃撥40億，廣電總局籌集5個億，共注資45億，於2012年掛牌成立。這是國務院為推進三網融合確定的目標，為有線電視網路參與三網融合建立一個新的市場主體，同時實現對全國有線電視網路的升級改造、促進各地分散運營的有線電視網路的整合。但由於各省的廣電網路(600831,股吧)整合進程太慢，阻礙了國網的成立。以往有些人認為三網融合就是一個網路去統一其他網路，這是不正確的。 業內有一種觀點認為，國網將成為我國第四家電信運營商，由於它同時擁有廣電的內容播控權與全國統一的網路，又可以成為我國第一家可以提供數據（傳輸）+內容的綜合運營商。新成立的國網參與到運營商的競爭中來，可以打破電信壟斷，促進市場競爭。 然而，我國三網融合建設的最佳途徑不是要某一家公司提供全部服務，而是在現有資源的基礎上進行雙向進入，共同提供服務，一起把三網融合這個市場做大，實現我國由信息大國變為真正的信息強國。 其實，國網可以隨時成立。但是成立以後能做什麼、怎麼做，需要深入思考。新公司的成立，首先要解決的問題包括籌資、建設、運營、怎麼跟其他公司競爭等。目前，全國有線網路的總體資產評估額約為1500億元、凈資產700多億元，若加上上市公司資產的評估數值，有線網路的總資產約為1800億元。國網公司僅僅45億的資產，和三大運營商相比，顯然力不從心，無法完成對各地方廣電公司的整合，對於組建中國第四大運營商這個目標也遠遠不夠。 國網緣何難產 從最初提議組建，到組建方案幾易其稿，方案經過審批到現在仍沒有掛牌成立，國網難產並不單受部委改革、廣電總局被合並的影響，另有三個原因值得關注。 一是各省、市間廣電網路整合難度大。 按照國家級有線網路公司的勾畫，廣電將會啟動區別於現有國際互聯網的單獨的備份網，實現對寬頻出口的控制。不過從投資看，該工程的建設投資將無比巨大，需要將全國各省、市現有的廣電網路實現互聯互通。然而物理網的整合標准不統一被認為是一大障礙。當前有線電視有四級網路，單從各省之間來看就存在很大差異。各省之間的整合相對獨立，標准也各行其是，要形成全國一張網，需要各省的骨幹網的接通標准一致，才能實現互通，現在的整合基本沒有涉及這個層面。如果達到國家級有線網路勾畫的標准，不僅需要對現有網路進行改造，並且需要重新建設一些地方網路，如此工程相當於重建另一個網路，如此大規模投資，不僅導致網路的重復建設，也不符合我國三網融合的目的。 二是廣電網路資產結構復雜，整合困難。 按照廣電總局2009年下發的《關於加快廣播電視有線網路發展的若干意見》，各省須在2010年底前完成本省的省網整合，但事實是目前完成的省網整合並不理想。特別需要指出的是，近一兩年來，包括歌華有線(600037,股吧)、華數集團、電廣傳媒(000917,股吧)、天威視訊(002238,股吧)等少數幾家有線電視網路運營商完成了跨區域的整合。但這些有線資產的出資人結構不同。如何對這些上市公司進行資產上收，將是當前和今後較大的整合難點。 三是國網歸屬權不明。 國網歸屬權的問題也使其組建方案幾易其稿。最初的方案是成立副部級國企事業編，後來取而代之的是由國務院國資委管理、純公司化運作的國有大型文化企業方案，最終改為由廣電總局負責組建，代為管理。但目前，廣電總局與國家新聞出版總署合並後，歸屬管理以及是否需要重新組合又將成為一個新的話題。 三網融合不是一網統天下 以往有些人認為三網融合就是一個網路去統一其他網路，這是不正確的。實際上，三網融合是指互聯網、電信網和廣電網的融合，包含技術、業務、市場和監管機構等的多層次融合。其核心不是某種網路一統天下，而是發揮不同網路的物理優勢，使得任何人能夠通過任何一種物理網路獲得任何一種信息服務。 目前，三網融合比較突出的業務主要有VOIP（IP電話）、OTT、IPTV、手機電視、數字家庭、互聯網電視等新業務。其中，IPTV被廣電和電信雙方認為是焦點業務，都極力涉入。但由於雙方都固守陣地，不肯放開核心業務，所以IPTV雖經歷多種模式和試點都停滯不前，而用戶期望電信的IPTV和廣電的有線電視通過競爭提供豐富多彩的節目內容。 按照三網融合的總體推進方案，2010年―2012年，為廣電和電信業務雙向進入試點階段。其間，相關試點城市的有線電視網路運營商可以申請部分基礎電信業務、增值電信業務和比照增值電信業務管理的基礎電信業務。而電信運營商可以交叉得到IPTV傳輸和手機電視的分發業務。從目前的進展看，雙方都沒有放開核心業務，且進展緩慢。與此同時，廣電主要熱衷於IPTV播控平台和發展下一代廣播電視網NGB，電信也在全力發展光纖到戶，擴大自己在網路硬體上的優勢。應該說，雙方都在圍繞自己的優勢開展業務。 三網融合最基本的方式是合作競爭，而不是競爭合作。三網融合要加強兩大行業的良性競爭，助力兩大部門之間相互學習，促進市場良性循環。三網融合過程中，兩大部門應該以合作為先，摒棄分歧，發揮不同網路的優勢，做到你中有我，我中有你，而不是以競爭思維佔主導的搶地盤。雙方共同努力把蛋糕做大，最終推進三網融合的進程，惠國惠民，才是發展的硬道理。

⑻ 十八屆三中全會後，國家電網能改革嗎如果能的話，會怎麼改我認為電價不會放在市場中去競爭，應該還是

1、電力體制的改革一天也沒有停止過。十八屆三中全會後，電力更會加快改革的進程，進入改革的深水區，有可能會觸及電價等問題。
2、電力一直是一個微利行業，電價的定價原則是「合理補償成本，合理確定收益，依法計入稅金，堅持公平負擔，促進電力建設。」從近年來的多次電價調整就可以看出來。近來隨著煤炭價格的走低，使發電行業能夠得到喘息，國家電價調整的步子才慢下來。從長遠角度看，電價還會調整，即便施行竟價上網，大用戶直接購電等措施，也不可能使電價回到過去的年代。

⑼ 國家電網公司應該進行混合所有制改革嗎

對於電網企業而言，適時開放哪些領域、選擇哪些企業作為合作方、採用怎樣的混改策略與方式，仍是下一階段需要重點思考的問題。
在國家發改委列出的2016年改革清單中，明確在電力、鐵路、民航、電信等重要領域開展混合所有制改革試點示範，推進國有經濟結構優化和轉型升級。具體到電力領域，歸為商業類國有企業的五大發電集團重點將子公司股權結構多元化作為改革的突破口，積極推進股權架構層面的改革，引進外部投資者；同時伴隨售電側放開後社會資本進入積極性提升，考慮共同成立配售電公司。
從電網企業進行混合所有制改革放開的領域來看，2014年國家電網公司對外宣布放開分布式電源並網工程與電動汽車充換電設施兩大領域。2015年，在發改委電力行業混合所有制改革試點工作座談會上，國網公司進一步提出在抽水蓄能電站、儲能裝置項目中引入社會投資的方案建議。此外，還將重組整合公司上市資源，推動具備條件的企業上市。
相比之下，南方電網公司則率先在增量配電領域成立混合所有制供電企業。由深圳供電公司、招商局地產等5家企業共同組建了國資控股的深圳前海蛇口自貿區供電公司。其重要意義在於整合電網公司電網運營管理經驗、上市公司的現代公司治理結構、新能源公司分布式能源應用以及節能技術服務領域的專業實力，實現優勢互補，促進企業效益提升，著力構建定位清晰、權責對等、運轉協調、制衡有效的治理結構。
電網企業混改的關注點
在新一輪電改背景下，開放合作已經成為電力行業創新轉型的驅動力，而混合所有制改革則是電力行業提速發展的重要契機。電網企業在部分業務領域考慮引入混合所有制改革，獲取外部資源的同時，有利於規范公司治理，並逐步建立市場化激勵約束機制。對於電網企業而言，推進混合所有制改革需要注重以下幾點：
一是確保關鍵領域國有資本仍佔主導地位。放開競爭性業務，引入民企、外資等非國有資本，但並不代表讓國有資本居於次要位置，對自然壟斷環節的管網仍應堅持國有獨資或絕對控股。
二是針對不同業務採取差異化的混合所有制策略。在競爭性業務和非競爭性業務分開的基礎上，電網企業開展混合所有制改革需要明確哪些是可以全面放開的領域、哪些則是有限度放開或必須確保絕對控股的領域。針對不同的領域，可借鑒中石化、中國建材等改革試點經驗，分別採取股份制改制重組、調整股權結構、合作成立新公司、並購或參股私有或外資企業、上市募股、員工持股等方式。
電網企業實施混合所有制的典型模式
（1）在開放競爭性業務領域組建合資公司
針對競爭性業務，可以放開經營主體，電網企業可組建混合所有制的合資公司，通過採取國有資本與其他社會資本共同持股、相互融合的混合所有制形式,調整與優化資本結構，引入民營資本,盤活存量。同時，建立和完善現代企業制度，實現不同類型資本優勢互補，相互促進,共同發展。
例如，電動汽車充換電設施做為電網企業承諾對外放開的領域之一，前期投入大，投資回收周期長。但作為車聯網、互聯網、智能電網的「入口」，充電設施在未來優化能源資源、交通資源、帶動相關產業發展等方面顯示出巨大的商業價值。電網企業在該領域推進混合所有制，組建合資公司，可以考慮將各方的資金、土地以及經營模式融入到充換電設施工程與服務市場中，與合作方建立長期利潤分成模式，以獲取優質土地與客戶資源，注重對行業上下游與其他產業的整合，提高盈利能力。
（2）推進投資主體多元化，引入外部投資者
抽水蓄能電站和調峰調頻儲能項目是電力系統重要設施，不適宜單獨運作，建議圍繞具體項目實行投資放開，實現投資主體多元化，而其建設、運營仍由電網企業主導；對於增量配售電業務，電網企業可以成立專門的售電公司，待穩定運營構築售電市場競爭優勢後，不斷開發市場化增值業務、金融衍生業務等，從企業長遠發展出發考慮吸納優質社會資本，引入戰略投資者，獲得投資者在公司管理或技術方面的支持，共同建立混合所有制售電公司，致力優化售電公司股權結構、提升資產質量。
（3）推進部分業務板塊上市
通過混合所有制實現企業集團部分板塊上市，也是國企混改的重要抓手。就上市而言，混合所有制改革要規范企業改制重組的審批手續，優化資產評估、清產核資、底價確定、交易管理等程序。業務板塊如技術先進或者資產價值較高的競爭性業務板塊，可通過資產剝離與注入的方式實現上市。可參照的例子有：2015年華銀電力的重組公告表明：大股東大唐集團擬將旗下兩處火電以及一處水電資產注入上市公司；華電集團也正全面推進國企改革，並制定出改革路線圖著力推進資產運營改革，以實現公司整體上市為方向，推動上市公司對集團資產的整合，最終讓符合條件的資產全部進入上市公司平台。
電網企業需要充分利用已經上市的資本平台，例如，國網公司平高電氣、許繼電氣，國電南瑞等。在處理好公司控制力和產業市場化的同時，確保公司對核心業務與技術的控制力，統籌研究以產業優質業務和資產進行轉讓、注入、置換和定向增發，合並重組業務關聯企業，增強產業競爭力和行業影響力，努力爭取公司分板塊上市。通過體制改革促進公司發展方式、管理方式的轉變，實現資本統一運作。
下一階段的業務篩選分析框架
隨著混合所有制改革的深入推進，對於下一階段電網企業可放開的業務領域，筆者認為，可以通過搭建決策篩選機制進行研判。下文列出了初步的分析框架。
總體來說，哪些業務適合開展混合所有制，需要結合具體業務定位，分別從戰略可行度、操作可行度著手，重點考慮電網業務戰略類型、電網安全影響程度、技術核心程度、業務復雜度、混改緊迫性、盈利空間、政策風險防範等因素的影響，進行研判。
在研判步驟上，首先，評價具體業務開展混合所有制的戰略可行度。如可行度低，即戰略上不可行，則不適宜開展；如可行度高，則進一步評價其操作上是否可行。其次，對戰略可行的業務，評價其開展混合所有制的可操作程度。構建操作可行度評價指標體系，對於操作可行達到一定程度的業務方可實施混合所有制。戰略可行度是從電網企業發展戰略上評價此項業務開展混合所有制的可行性。基於業務戰略類型、電網安全影響程度、技術核心程度三個維度，對戰略可行度進行評價。
一是業務戰略類型。相關業務發展戰略是其開展混合所有制判定的基本依據，戰略的重要性決定了開展混合所有制的必要性。同時，業務的選擇應與電網企業整體戰略定位、發展方向相一致，要有利於整體戰略目標的實現。
二是電網安全影響程度。安全性是電網企業相關業務開展混合所有制過程中需要考慮的重點因素。與電網安全緊密相關、安全性要求高，可開展混合所有制的程度相對較低。
三是技術核心程度。核心技術是所有企業賴以生存的前提，是打造企業核心競爭力的關鍵，涉及核心技術的業務不適宜開展混合所有制。如與特高壓等核心技術相關的電網運行等業務不適合開展混合所有制。
操作可行度則主要從業務復雜度、混改緊迫性、盈利空間、政策風險等維度進行評價。
一業務復雜度：電網業務的技術、管理、流程的復雜性，決定了外部市場的承攬能力。業務復雜程度高，對於合作方的專業要求相應也較高。
二混改緊迫性：國家層面推進混合所有制的力度越大，混改緊迫性越強，意味著需要分析選擇放開更多領域開展混改業務。
三盈利空間：未來的盈利空間是吸引合作方開展混改業務的必備條件。從這方面來看，遠期盈利空間大、當前佔比較低的業務具備更大的混合所有制改革發展前景。
四政策依據：作為自然壟斷行業，電網企業是國家監管的重點領域，業務開展混合所有制受到相關政策的約束。公司業務一方面要滿足電力市場化改革、電力監管強化等政策要求，另一方面對於重點業務，需要統籌防範開展混合所有制可能引發的風險。
借鑒上述分析框架，例如，推進電工裝備等產業板塊股權多元化、開展水、電、燃氣與熱力綜合集抄，貫通能源大數據，打造綜合能源服務集團；深化電子商城、拓展智能家居領域，以及利用電力大數據優勢，選擇合適的商業模式開拓個人徵信領域等均大有可為。

⑽ 國家電網啥時候拆分呢

全國聯網是成功模式

筆者從1998年參與電力體制改革，在電力改革中，對廠網分開大家並無歧見，因為在電力的發、輸、配、售四環節中，發電和售電側是可以展開競爭的。但對於輸電網和配電網，由於其自然壟斷屬性，即使拆分也是把一個大壟斷變成若干個小壟斷。其自然壟斷的屬性並不會隨拆分而改變，甚至由於小壟斷不能在更大的市場邊界范圍內實現電力資源的調度和配置，可能會比大壟斷還要壞。因此，在這一次電力改革中，不能搞「沒有退路的一拆了之」，而是應採取較為慎重的，步步逼近更佳方向和路徑更為妥當。

縱觀世界各國電力改革，電網改革是關鍵。在這一過程中，出現了三種模式，第一是縱向分切的模式，即按發、輸、配、售縱向功能逐步分切；第二是橫向分拆模式，即按區域分割電網，在每個區域中發、輸、配、售一體化運行；第三是既橫向分拆又縱向分切的「破碎式」改革模式。正因如此，在1998～2002年的電力改革中，在究竟選擇國家發改委最初要取消國家電網公司搞一分為四的「0+4」模式還是選擇國家電力公司將自身演變為國家電網公司的「1+6」模式爭論中，才出台了5號文「2+5」的妥協模式，既分拆了國家電力公司又新設了國家電網公司。

從2002年至今的實踐看，當時新設國家電網公司不失為正確選擇。

首先，俄羅斯、美國、日本、英國、法國、巴西、印度等國家都發生了較大的電力事故，相比較而言，中國的電網沒有發生過大的電力事故，電網安全水平較高。其次，中國的電價與世界各主要國家相比，處於較低水平，過去用戶抱怨的「電老虎」也基本銷聲匿跡。再次，電改之初，中國電網被分割為13～14塊互不相連的區域電網，而中國西部水利資源豐富，北部煤炭資源豐富，而東部和南部又是電力負荷中心的非均衡現實環境，決定了全國聯網可以在一個更大的市場平台上展開競價上網，並在全國聯網范圍內實現資源優化配置。

因此，打破區域電網公司各自為戰、就地平衡的舊格局，保留一個能在跨省、跨大區范圍內實現聯網的國網公司無疑是正確的。也正是由於有全國聯網的現實需求，國家電網才在特高壓電網的技術上獲得了令發達國家仰視的成就，形成國家競爭力。事實表明，十年來在國家電網體制下，全國聯網取得了相當的成就，應該被人們看到。

電價是電改的「牛鼻子」

既然如此，為什麼總有人說我們的電力體制改革成效不大，甚至是失敗的？筆者認為原因有兩個：其一，電力體制改革的重要內容是摒棄發改委對電價和電力項目的審批權，電價是決定電力改革成功的「牛鼻子」；然而，這個「牛鼻子」卻始終沒有牽住。其二，廠網分開後，雖然發電主體多元化了，但由於發改委並未放棄審批電價，因此競價上網成了一句空話，國家電網對發電企業統購包銷的購電模式並未改變，而人們期待的大用戶和廠商直接見面，國家電網僅收過網費的新模式也未能推出。

綜上所述，未來電力改革的方向理應是從發改委轉變職能入手、放棄行政壟斷審批電價和國家電網公司改變購送電方式，而絕不是「一拆了之」的把國家電網一分為五，變大壟斷為小壟斷。而這一切又是在沒人對拆分結果負責的情況下發生。

眾所周知，壟斷的實質在於通過壟斷價格來攫取壟斷利潤。但是，透過現象看本質，中國的壟斷國企，不管是電網還是石油，有哪一個能自主決定自己產品價格？決定這些企業產品價格的「有形之手」是國家發改委。分析中國的企業壟斷，經濟壟斷只是表象，行政性壟斷才是本質。以電為例，無論上網電價還是零售電價，無論是發電電價還是輸電電價，都是由發改委審批之手決定的，具體竟能管到一廠一價，甚至一機一價。

因此，我國電力改革理應抓住電價這個「牛鼻子」，真正打破行政壟斷，實現「放開發電和售電兩邊，管住輸電和配電中間」的市場化模式，然而這需要中國行政壟斷者勇於放棄自身的權力和利益進行自我革命，然而令人失望的是，他們總是革企業的命積極，革自己的命消極。

可惜，中國電力改革最需要進行自我革命的國家發改委偏偏又是電力改革的主導者。於是出現這樣一個局面，每當改革到關鍵時刻，被改革者總能把改革視線成功地轉移到企業頭上，這就是僅搞企業改體的「拆分」，卻不觸動改制為核心的電價的真實原因。

最令人遺憾的是，在激進改革者和激進媒體的筆下，無論是電網還是石油企業，不僅是冥頑不化的不改革者，甚至其幹部和員工也成了與一般民眾對立的特殊利益集團和階層。而像高鐵、特高壓電網這樣最值得當今國人驕傲的技術，在他們的筆下又都成了批判中國發展模式的典型案例。批臭了高鐵速度，批倒了特高壓技術，也就否定了以國有資本為主導的中國改革模式。

應明確電改風險和失誤的責任主體

電力改革的成功在電價改革，而電價改革的成功在於國家發改委放棄行政壟斷的電價審批制，實現發電廠商和大用戶直接見面，國家電網公司從統購包銷到收取過網費的市場化改革。必須強調指出的是，電力改革的風險也在電價，而電價改革的風險目前在電網的盲目分拆和私有化。電網改革必須謀定而後動。

客觀來講，目前盲目主張拆分國家電網的人其思路有兩種，且變來變去反正是一門心思要拆分：一是從縱向功能上主張立刻對輸、配電網進行分切，二是從橫向區域上對國家電網搞「0+4」或「一分為五」的分拆，這兩種思路合在一起就是危險的「破碎式」改革。

電力改革必須明確風險和失誤的責任主體，回顧1998年以後的電力體制改革，國家發改委是電力改革領導小組的「牽頭人」。然而這個部門只有改革的權力，卻不承擔改革的風險，以至於2002年國家電力公司解體後，無論是三年電荒的發生，還是電價的上漲都找不到具體的責任人。

電力改革15年後的今天，某媒體再次發出所謂「新一輪電力體制市場化改革方向已定，國家電網有望一拆為五」的報道，筆者認為這樣的報道輕言是不負責任，重說是誤導電力改革方向。如此重大的報道依據何在？媒體該不該承擔責任，應引起人們關注和討論。