⑴ 如何管理與維護渠道
區域經理含辛茹苦，精耕細作，終於掌握了銷售網路，熬到翅膀硬的那一天——單飛!誰知天有不測風雲，往日親如一家的批發商集體「叛逃」。究竟是人心叵測，還是自己不知好歹，陷入了誤區?古天雷任職於T啤酒公司，負責一個地級市的啤酒銷售。他從一個普通的業務員做起，用了兩年的時間，升到了該地區的區域經理。在這兩年的時間里，他的足跡幾乎踏遍了該地級市的每一個鄉鎮，對該地區的地理情況了如指掌。更重要的是，有過兩年的啤酒銷售經歷，他自信自己已經擁有了一張由地市到縣城再到鄉鎮的強大批發網路。他之所以這么自信，有他的理由：首先，該地級市從市區到縣城再到鄉鎮，幾乎所有從事快速消費品批發銷售的批發商都跟他打過交道，有過生意上的往來;其次，他負責管理的某啤酒在該地區的經銷商以及二批商乃至三批商中，都是該地區批發產品的佼佼者，而且大部分合作非常愉快。批發商們通過經銷該啤酒，既賺了錢又賺了下級網路，批發商們普遍對他比較信服和尊敬。鑒於以上原因，古天雷躊躇滿志，已不再滿足於做一個每月拿固定工資的職業經理人了。他覺得擁有這么好的網路，應該自己做點事情。經過一番前期的籌備，他的新公司很快開張，並且拿到了省內另外一家著名啤酒在該地區的代理權。憑著以前做T啤酒的網路，新啤酒很快在該地區全面上市。古天雷自信，憑著他以前的威望和關系，新啤酒全面上市只是第一步，接下來他要把這些網路徹底拉過來，只做新啤酒，不做T啤酒，打敗T啤酒。三個月過去了，結果十分令人意外：網路二批商們紛紛抱怨新啤酒價格高，經銷商利潤薄，促銷政策變化快，市場投入不夠等等，最後這張曾經令古天雷十分自信和驕傲的網不僅沒有給他帶來預期的收益，反而集體背叛了他，新啤酒在網路的銷售陷於停滯。當我再見到他時，他已經疲憊不堪，心力交悴。為什麼這張曾經令一位職業經理人十分自信的網路會離他而去呢?答案在於五個字：管理與維護。作為一個職業經理人，建造一張網只是一個基礎，一個開始，要想保持這張網對你的忠誠度，並利用它來發揮增值作用，必須對這張網不斷地進行修護工作，也就是管理與維護。否則的話，織得再好的一張網也會隨著風吹雨淋變得破爛不堪而毫無價值。1.保護渠道的利益保護渠道的利益包括三層意思：一是讓渠道有利可圖。批發商們之所以願意跟你做生意，主要還是覺得你的產品有錢賺。如果有一天他發現經銷你的產品沒錢賺了，肯定遲早會離你而去。因此，保證渠道有利益可賺，這是前提。二是盡可能使你的產品給渠道帶來的收益高過競爭對手。因為現在市場競爭激烈，同類產品往往有很多競爭對手，而惟利是圖又是渠道的天性，哪個產品的收益高，渠道肯定會投入更多精力去銷售這個產品。這里用「收益」這個概念而沒有用「利潤」，是因為收益是多方面的，它不僅包括利潤，還包括網路、名聲、額外收益等，比如兩大可樂雖然給渠道帶來的單件產品利潤很低，有些甚至不賺錢，但渠道仍然樂此不疲，是因為可樂雖然不賺什麼錢，但它能給批發商們帶來下級網路，還能搭貨。三是嚴格控制沖貨。因為沖貨是批發商們最頭疼的事，沖貨導致的後果是價格體系崩潰，大家都沒錢賺。古天雷之所以失敗，最大的原因是他忘記了追逐利益是渠道的天性，他沒能保障好渠道的利益，所以渠道背叛了他。2.渠道的吐故納新任何一張網都是動態的，不是靜態的。要想使這張網保持健康、充滿活力，必須不斷地對這張網進行修補，剔除一些變質或者跟不上潮流的成員，補充一些新的成員，從而使整個網路保持活力。所謂吐故，主要針對網路中的三類成員：一類對公司缺乏忠誠度，對公司文化理念不認同，今天促銷就做你的產品，明天沒有促銷就不做了，有的還去經銷你主要競爭對手的產品。二是跟不上公司發展的速度，市場發展了，公司發展了，可是他的觀念還停留在以前，或者是資金、人員、管理、配送跟不上，老是跟市場、公司脫節，阻礙公司的進一步發展。三是渠道中的搗蛋分子，經常沖貨，降價，屢教不改者，這類成員要堅決剔除，以儆效尤。當初格力的董明珠所以能頂住各方面壓力，堅決不給某大戶發貨，應該是出於這方面的考慮。所謂納新，是指那些目前還不屬於你的網路成員，但其認同你公司的理念文化，對你的公司有一種嚮往。其自身的成長性非常好，資金、人員、配送各個方面都比較有實力，而且誠信經營。如果他們加入，會對你在該地區的銷量和網路完善有很大的幫助。對於這些成員，企業應該歡迎並積極爭取他們的加盟。古天雷失敗的原因之一就是完全藉助他原來的網路，而沒有對渠道進行適時的改造。3.渠道的創新渠道創新和渠道的吐故納新不同，納新只是要吸收渠道中的新成員，而渠道創新則包含兩個方面的內容：一方面指要開拓出與原來完全不同的渠道，達到一種「山重水復疑無路，柳暗花明又一村」的效果。比如，匯源果汁看到其他果汁在商超拼得頭破血流時，自己悄悄開辟了酒樓銷售渠道，從而成為今天餐飲果汁飲料市場的領頭羊。另一方面是指改變舊的渠道模式，創造一種新的、更適合市場發展的渠道模式。最有代表性的可以說是格力電器，它原來實行的是省經銷制度，後來隨著市場競爭越來越激烈，這種模式種種弊病便開始顯露出來。1997年，格力實行渠道變革，首創新模式，在各省與經銷商合作成立格力電器銷售分公司，把廠家的利益和經銷商的利益牢牢捆綁在一起，極大地激發了渠道的積極性。此外，家電廠家直接給國美、蘇寧等家電超級終端供貨，手機廠家直接與手機連鎖零售大鱷中域、恆波合作。總之，市場是瞬息萬變的，隨時隨地都有很多新的情況出現，廠家只有根據市場的變化，適時地調整自己的渠道模式，進行渠道創新，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。4.渠道的整合渠道的整合包括兩層意思：一是渠道整合是使渠道扁平化，這是一個趨勢。原來長鏈條式的渠道模式已經不適應市場的競爭，因為渠道拉得太長，中間環節太多，產品到達終端後，價格失去競爭力;其次，中間環節太多，自然攤薄渠道成員的利潤，使得渠道失去動力;最後，渠道太長，信息反饋慢並且容易失真。渠道扁平化，一方面要去掉渠道中的一些中間環節，比如去掉二批商，由總經銷直接送貨到終端，使渠道變短;另一方面，在同一層面上又增加新渠道成員，使渠道變得扁平，這樣達到渠道的深度覆蓋二是渠道的重心下移。以前的快速消費品市場運作，基本上都是先找一家地市級總代理商，總代理的范圍包括市區和下面所轄縣，產品先到總代理商倉庫，然後由總代理分發到下面各縣，廠家的大部分精力和資源也都全部放在總代理處，由總代理再來實行二次分配。這種做法的弊端在於：首先，縣級二批商利潤不夠，積極性不高，不會全力幫你做市場;其次，資源特別是一些禮品全部放在總代理處，由總代理再來二次分配，很難保證公平合理使用;再次，總代理有時會截留公司資源，特別是有促銷活動的時候，使促銷活動很難落到實處;最後，廠家業務員或者管理人員大部分時間待在市區，不了解一線市場的情況，市場反應慢。渠道重心下移就是要去掉地市級總經銷，對整個市場進行精耕細作，實行一個地級市多個經銷商制，每個經銷商只負責一個縣或者一個區這么大的范圍。這樣做的好處在於：首先，每個經銷商只負責一小塊市場，從而對市場做到充分深度覆蓋，並大大提高配送服務水平;其次，去掉地市級總經銷，增加了渠道的利潤，使得他們更有積極性和空間去操作市場;再次，廠家的資源特別是促銷活動能真正落到實處，增強一線市場的戰鬥力;最後，市場細分以後，廠家人員也不得不跑到一線市場和經銷商並肩作戰，增加市場反應能力。總之，由於渠道的扁平化和重心下移能帶來這么多的好處，很多大的公司都採用了這種渠道模式。比如，百事可樂在某地級市的做法：由原來的一級批發商中根據輻射能力和范圍、經銷能力和信譽，挑選了5家作為區域配送中心，成為廠家的緊密合作夥伴，其收益主要靠返利而不是差價，廠家可提供更多的資源支持，如物流配送運力、銷售人員的培訓以及電腦和通訊設施等。其餘的與原來200家二級批發商全部轉為准一級批發商，除了不直接供貨，享受所有的原一級批發商的銷售服務和資源支持。這樣大大提高了這些原來二批商的積極性和產品的深度覆蓋。5.幫助客戶成長在市場摸爬滾打幾年，筆者感覺，有時候幫客戶賺錢並不是第一位的，第一位的應該是幫助客戶成長，因為任何產品或者公司都能幫他賺錢，區別只在賺多賺少而已，而只有少數大公司和有遠見的公司才能幫助他成長。很多客戶做批發，除了賺錢以外，或者說賺了一定的錢以後，都有一種很強烈的發展壯大的渴求。除了自身努力以外，他很想能夠得到外界的幫助，這個時候如果某個職業經理人(主要是公司)伸出援助之手，助其成長，他會充滿感激，這種感激帶來的忠誠度會大大超過你幫他賺錢帶來的忠誠度，並且十分持久。幫助客戶成長給公司除了帶來忠誠度外，還能融洽客情關系，提高銷量。幫助客戶成長，內容包括很多方面：有管理方面的，比如寶潔和聯合利華經常對客戶就提高庫存管理水平進行幫助，百事可樂幫助客戶培訓業務員，以提高拜訪效率並提升銷量，美的掏錢讓優秀的經銷商去國外參加MBA課程培訓等等;有技術方面的，比如替客戶安裝庫存管理軟體或者財務管理軟體，以提高效率;有硬體建設方面的，如贈送或者借給客戶配送車輛，幫客戶添置傳真機、電腦等現代化的辦公設備等。總之，幫助客戶成長的結果是雙贏的，客戶成長越快，對公司的促進就越大，忠誠度就會越高。越來越多有遠見的公司正在重視在這方面的投資。典型的就是寶潔公司，1999年曾投資1億元人民幣，用於分銷商信息系統建設和車輛配置，逐步使分銷商運作實現初級的現代化，分銷商與寶潔、分銷商與其下遊客戶實現初級電子商務;到2003年，其推行的「分銷商管理系統(DMS)」與寶潔公司完成初步數據鏈接。這意味著，寶潔與分銷商即將建立起一個完整的供應鏈協作與控制系統。同時，寶潔公司還建立了多部門工作組，向分銷商提供全面的專業化指導，以全面提高分銷商的管理水平和運作效率，提升分銷商的競爭能力。經過這一系列的措施，分銷商和寶潔一起經歷了深刻的變革，分銷商獲得了成長，實現了分銷管理和運作的現代化，全面提升了分銷商的市場競爭力和對寶潔公司的忠誠度。
⑵ 如何做好家電行業，國美和蘇寧渠道系統
作為業內同行人士，建議如下：
1、營業執照，稅務登記證副本，開戶行，賬號，內產品授權，3c認證。以上的復容印件。並准備好質保金。小電一般1－2萬。
2，談判基本圍繞月返，合同內點位是總部制定的，基本動不了。就是說每月銷售返利＋合同內內返利。都是按銷售額順加返利點。小電是聯營有庫存合同。出現問題你就認了吧。呵呵。
3，合同執行？有利於你的你基本別指望，利於ka的必須執行，除非搞好關系，上班合作，下班哥們。
4，運做體系，小電就是一代銷，你供貨賣，他們扣點，一月結次款，促銷員你請，賣場帶管，貨商場帶管，打折全是你的事，爭取最大利益的辦法也就是你多申請些特價，但別賣超了，否則費用你還得補。
總之，先交人後賺錢。這話不知你能否接受？
⑶ 營銷渠道開發、建設和維護過程
你現在問的是企業營銷活動的整個過程，太詳細的恐怕還是要我們親身體驗才能得出一個符合企業實際的營銷渠道的開發、建設和維護流程，我簡單的說一下我對於渠道的理解。
首先，渠道是一個管道。是支持企業所生產的產品到達最終使用者（即用戶）手中的一個通路。
其次，渠道是可能存在斷裂、堵塞的，所以，就產生了渠道建設之後的維護。
第三，所謂的營銷渠道，就是以企業產品為載體的一個流通環節，因產品不同，就要選擇不同的渠道。
故此，我們姑且先不說渠道的維護，因為沒有一個健康、合理的渠道就談不上維護，應該首先是開發、建設。要進行企業營銷渠道的開發、建設，要分一下幾個步驟：
第一步：產品定位階段。也就是企業相關人員要對產品進行一個合理的市場定位。企業產品的用戶主體在哪裡（目標客戶在哪裡）？產品的定價確定在什麼位置？與市場同類型產品相比，我們的優勢在哪裡（別人有的我們有，別人沒有的我們也有）？與市場同類型產品相比，用戶使用我們的產品比使用競品，會更多地得到哪些好處？我們的產品，與同類型產品相比，會給渠道帶來那些好處，我們的優勢在哪裡（不阻塞渠道、不腐蝕渠道、我們的產品能養護渠道、我們花大力氣建設渠道，就會與渠道建立長期的合作關系、我們與渠道共同提高等等）？可以說第一步就是一個深入了解我們本身以及競爭對手的過程，只有知己知彼方能百戰百勝！充分剖析現有競品與自身產品的差異，做差異化產品概念設計，這樣，就避開了與競品的針鋒相對，防止兩敗俱傷。
第二步，確定好了產品的基本定位及概念差異化闡述之後，就要分兩路了。第一路，加大對企業自身業務人員職業素養、產品知識、市場分析能力等方面的培訓，做到專業、專一、專心。第二路，就是針對企業產品的特點，通過網路、報紙、新聞媒體等各種途徑所搜集相關地區的銷售通路信息，屬於一個信息收集整理的過程（做這一步之前，就要實現一個准確的產品定位，否則，這一步即使做的再好，也是錯誤的），例如：家電業有家電業的銷售渠道及市場批發集散地，電腦整機及配件也有自身特定的渠道及集散地，農業生產資料在全國各大縣市區都有一個比較集中集散地……
第三步，就是一個執行實施的過程了，這個過程我不再贅述，就是一個業務員人自身能力加企業產品功能特異性的一個溝通過程，這個過程，突出的是業務執行人的自身能力。
第四步，都說打江山容易守江山難，這點事正確的。實際上，渠道開發和維護是緊密結合在一起的，所謂的渠道建設讓我說也應該在渠道維護中涵蓋。渠道維護實際上就是一個企業與企業產品的渠道共同開發市場、共同發展、共同提升的一個過程，在這個過程中，要實現的不是單贏而是雙贏或者共贏，要讓渠道感覺依靠這個產品自身得到了很多，更要讓通過這個渠道購買產品的用戶感覺物超所值，當然，企業不賺錢就不可能了。
以上，就是我對這個問題的理解，希望對你有幫助，還有，如果你是創業者，請做好充分的前提調研，調查清楚你要做的產品在市場的需求怎麼樣，現有競爭怎麼樣。如果你是打工者，你要首先了解你要推廣的產品的優勢在哪裡，要吃透產品的本身，理解企業文化的內涵，把企業文化融入到產品中去，當然，也要充分分析企業產品的競爭對手情況如何，做到揚長避短，用差異化的手法去進行產品的包裝和推廣，用共贏的思想去開發渠道和維護渠道，祝你成功！
⑷ 渠道的日常養護工作
崗位職責/工作內容/崗位要求
1、負責渠道業務的續保跟蹤，提高公司業務的續保率；
2、負責渠道業務的日常維護、協調、溝通工作，確保渠道業務正常開展；
3、協助單證管理崗整理、回銷渠道業務的有價單證；
4、工作細致，責任感強，良好的溝通能力、團隊精神；
享有公司午餐補助，繳納社保，月薪在3500至4000元。
⑸ 帶量采購以後怎麼維護價格
一、站在渠道的角度，所謂的維護價格，關鍵還在於三點：
1、渠道布置合理：過於密集，勢必引發惡性競爭，價格自然難控；過於稀疏，又容易引發稀缺性串貨，或區域競爭影響力不足，這些都是價格不穩定的隱形導火索。
2、提升渠道管控能力：渠道商有奶便是娘，自古已然，所以一切必須是在保障對方合理利益前提下操作。不賺錢，沒人做，賺錢了，大家爭著搶著做。給正在做的、做的好的或期望做但沒還沒做的以希望與信心，讓投機取巧的、唯利是圖的盡快灰心。
3、確保企業及產品自身在行業內或區域內的競爭力。沒有哪個人或哪家企業，會在產品賣的非常好的情況下，肆意降價，挑起價格戰的。企業若能時刻關注市場，提前為渠道商做好競爭挑戰來臨時的准備，大家自然就不會那麼輕易自我決策干擾企業整體價格策略了。
二、單從產品角度講，維護市場價格，不是一件好事。當某產品的市場價格已經強調需要人為的去維護了，那通常只能說明兩件事：
1、產品銷量不濟；
2、需要面對同行間的惡性價格競爭；此時，我覺得用維護的話語就有些為時已晚，若用逆轉可能會更恰當些。而逆轉，靠的一定是智慧與謀略。如果是維護的話，那麼一定是在市場窘境之前的准備。對此，我覺得首先應該是營銷理念、方法的轉變與提升；其次就是善於以銷量、品牌兩只腳走路。
價格是商品同貨幣交換時單位商品量需要的貨幣的數量多少。或者說，價格是單位價值（單價）。價格是商品的交換價值在流通過程中所取得的轉化形式。在經濟學及營商的過程中，價格是一項以貨幣為表現形式，為商品、服務及資產所訂立的價值數字。在微觀經濟學之中，資源在需求和供應者之間重新分配的過程中，價格是重要的變數之一。
⑹ 求助關於小家電的渠道管理策略：如何通過代理商進行終端賣場管理，提升銷量
現在小家電行業的終端競爭已經到了白熱化的階段，面對現在很強大的一些品牌，的確讓很多中小型公司的終端銷售受挫，這個是現實情況，我有個朋友是做音響的，他的產品主要也是國美、蘇寧等一些商場，偶爾見面也交流過這個問題，大概有幾個方向可以嘗試下：
1、前期對於 產品代理商的選擇方面，不選擇所有產品全面代理的那種，而是培養有一定的經濟實力，產品相對單一的代理商，這種代理商的缺點是經驗不夠，人脈不夠，運營能力不夠，但是這種代理對於你後期的管理是非常有利的，基本上只要是雙贏的建議，你說什麼他就按照你說的去做。因為他不精通，所以需要你的支持，所以對你的工作是肯定支持贊揚的。據我所知，現在很多產品代理商做大以後，就像大爺一樣的，銷售渠道經理拿他沒轍。
2、對於現行的代理商，可加大每個代理銷售隊伍的人才培養，一定要加強產品和銷售技能的培訓。說實話現在在國美啊，蘇寧啊干促銷員的都是剛畢業沒多少工作經驗的學生，這些你產品終端的銷售是能過一天就一天的人，想要把產品銷售出去，哪怕顧客在比較同類產品一些品牌產品時，這個時候只能靠你代理商的終端銷售人員那張嘴了。所以培訓是相當相當的關鍵。
3、重視VIP客戶產品銷售；你也清楚，其實相對一些大的家電來說，小家電的優勢在於小巧實用，靈活，所以現在很多企業在對員工發福利啊，發獎品的時候都願意選擇一些小家電產品，所以你的扶持你的代理在當地進行必要的大客戶銷售，進行產品的一些公關，特別是政府，大型企業，企事業單位，在中國節假日是很多的，噱頭太多了，只要一年能定期的做幾個高質量的客戶，那應該比你賣場銷售出去的產品多很多。
4、重視人際傳播；可拉上你的代理與一些大中院校的學生會合作，搞些什麼比如什麼創業座談會啊什麼的，現在的大學生想創業的太多，太多，可讓一部分人做你產品的個人代理，在人最多的地方進行傳播，小家電這個東西，錢不太多，實用，所以完全可藉助校園人多的優勢進行產品的銷售。
5、價格戰；此方法不用多說，在同類產品中，適當的印製些宣傳材料在小家電區見人就發，這個估計也是你們最常用的一種手段，不過可深入的去設計些，動人一些的活動，現在商場搞的無非就贈券、打折，看著眼花繚亂，建議多做些實用的附贈品，當然這個很多產品也在做，但是相信裡面的文章還是大有搞頭的。國人就是貪圖小便宜，你一個東西給我便宜30元我不一定買，但是你花30元買的一些小東西贈送啊，感覺好像比直接省30還劃算，這個是個怪現象。
6、銷售的多角度深層次；雖然產品行業所限，但是我覺得有人的地方，有生活的地方就有你們的客戶，現在比如像保險業務的員工一樣，經常去居民區掃樓，那也是種不錯的辦法，看起來很老土了，但是還是比較實際的。越是不起眼的辦法，反而越有用。保險就是這么干起來的
困難一個，辦法還是很多的，由於資歷有限，加上馬上下班回家了了，暫時就說這些了，拙見，不當之處，還請樓主和高手莫拍磚，歡迎交流探討！
⑺ 如何做好價格體系管控
1. 建立分銷網路結構
企業採取什麼樣的分銷網路結構，就必須建立什麼樣的價格體系。
2. 設計銷售價格結構
良好的價格結構，能有效推動產品在渠道中的流動。企業也能有效監控市場狀況。一般建立價格體系，應詳細規定出廠價、一批價、二批價、零售價；同時也要建立有效的獎罰制度。
3. 制定經銷商、二批商、零售商的激勵體系
維護分銷商的合法利益，是渠道穩定的前提。分銷商得到滿足的同時，也會幫助企業維護市場次序。在制定利益分配製度時，除制定合理的價差空間外，還要給與一定的獎勵，有效激勵他們的工作。建立激勵體系時，關鍵要考慮「度」的問題。既什麼形式、什麼條件下給與激勵，同時給與多大的獎勵，必須考慮清楚，以免分銷商將獎勵打入流通價格，影響價格體系穩定。
4. 維護穩定的銷售價格
通過應用目標管理、獎罰制度，提高銷售一線人員、銷售分支機構、公司市場管理部門對市場的管理。同時要打通公司信息流通渠道，及時對市場變化做出反應。
5. 建立市場監督管理體系
建立有效的市場管理、監督機制，保證市場穩定。我們認為企業即使有在好產品、政策，缺乏科學的監督管理體制支持政策、制度的有效執行，都是不可取的。一般企業不缺少制度，缺少保證制度、政策有效執行的監督管理制度。
6.建立竄貨亂價處罰體系
⑻ 我是家電行業的從業者,我要做家電的工程渠道,.但不知道如何下手工作!請問誰能賜教!
有幾種方式：復
建議你跟裝修公制司合作，讓他們在給業主房屋進行設計的時候把你們的全套家電考慮進去。然後可以跟裝修公司利潤共同分成。這是找第三方合作商。
還有就是掃樓，看見哪家在裝修了，就前去了解咨詢，把你的家電方案給業主看，這就是直銷方式。
然後還有就是尋找經銷商，像國美、蘇寧等家電賣場。這是渠道銷售。
⑼ 企業如何進行營銷渠道的建立和維護
營銷渠道的建立就是要取得渠道成員，它是指以給目標渠道成員設計較高的當前短期利潤和較低的風險，吸引目標渠道成員加入。而營銷渠道的維護是利用客戶關系管理，使渠道成員與企業建立良好的關系，讓客戶對企業有較高的忠誠度。
一、營銷渠道的取得
1、爭取同行既有的營銷渠道
(1)營銷渠道成員的選擇
選擇渠道成員應該有一定的標准：如經營規模、經營管理水平、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下遊客戶的數量以及發展潛力等。
經營規模是企業選擇渠道時要慎重考慮的因素，經營規模太大，超過企業的實力太多，企業很難控制它，更不用說對它的改造了。企業要選擇這樣的渠道只能是適應它，處處受制於它，所以這樣做成本是很大的，與它合作雖然銷售量很大，但是利潤很小，一旦控制不好就會虧損。本人服務的企業就是與百安居、沃爾瑪在合作，每年貢獻的銷售量很大，但是總體算下來是虧損的，對企業來說最大的收益是提升了市場份額，提升品牌力，打壓力了競爭對手。但我認為這又是不能持久的，只要競爭對手願意提供優於我們企業的條件，這些超市就會馬上選擇與它們合作。據調查，國內與超市合作的80%的企業虧損，只有20%的企業能盈利。所以，像格力，美的，海爾等企業都已向自設專賣店方面發展，或盡量避開國美、蘇寧等連鎖大鱷，目的就為了更好的對它們就有所控制。而選擇經營規模很小的企業，由於資金實力不足，往往開拓市場的速度很慢，很難滿足企業的發展需求。最好是選擇實力稍小於企業自己，但又不能太小。
經營管理水平是渠道成員是否有發展潛力的關鍵，但這一點對企業在選擇渠道成員時，要如下考慮假：一若渠道成員的管理水平很低，只要對新生事物的接受程度好，企業可以對其進行輔導，通過培訓提升其經營水平；二渠道成員的經營水平很低，但對新生事物接受程度差，無法對其培訓，這樣的渠道成員也不能選擇的。
對新生事物的接受程度是企業在選擇渠道時要考慮的關鍵因素之一，對新生事物接受度低，企業的經營理念、營銷策略、文化風格等就很難灌輸，這樣的渠道商就很難與企業配合很好，很難達到二合為一，雙方長久的發展潛力不大。但是，對於對新事物接受程度高的渠道商來說就不一樣了，不管企業如何對其灌輸，它有分辨能力，凡是它認為對己有利的，它就很接受。如果企業的說詞能高明，且目的隱蔽性強，它就可以接受企業的改造。
合作精神是培訓出來的，很少有渠道商的和合作精神很高的，除非它的能力很低。凡是合作精神很高的渠道成員的發展能力便很低，這樣的渠道成員企業選擇它也是權宜之計，不得已而為之，當企業發展到一定程度時，它會阻礙企業的發展，企業將來還要清除其出局的。反過來，發展能力很高的渠道成員合作精神就不高，因為合作雙方的利益存在分歧，企業常常為了維護自己的利益要求渠道商妥協，而恰恰能力高渠道成員不願意。所以說合作精神不是選出來的，而是靠企業自己來培養出來的。
對顧客的服務水平取決企業的經營管理水平，經營管理水平高，其對顧客的服務水平就高，反之則很低。
下遊客戶的數量取決於渠道員的規模，下遊客戶的數量往往和渠道商的規模成正比。
(2)爭取渠道成員的動因
渠道成員會不會選擇與企業合作，要看企業給它帶來的收益有多大。由於渠道成員本來就經營著多種的同類產品，它對自己的將來發展戰略進行了長期的規劃，對各種品牌對自己帶的短期收益和長期收益進行了反復的計算，最終得出結論，對手中的各品牌進行了權重組合。這時我在爭取渠道成員時，就告訴渠道商會給它帶來很大的長期收益，它往往不會輕易相信，再說還沒有合作過，對雙方的情況都還不了解。所以，我們只能以很高的短期收益來吸引它。
所以，對短期利益的計算尤為重要。短期利潤：中間商計算短期利潤時主要考慮差價的大小，和企業市場價格的維護能力。差價的大小主要由製造商來制定，但應由如下幾個因素所決定：A、競爭對手的價差：一般不能低於競爭對手的價差。B、可能的銷量：而可能的銷量又要受競爭品的銷量，與競爭產品相比之下的優缺點，包括產品、價格、促銷、分銷，以及中間商所了解的該產品在其他地方的銷量、中間商對銷售該產品的信心等因素的影響。可能的銷量大，其價差可以小。製造商要確定一個合理的差價。
當企業能很好將能帶給渠道商的短期利益計算給渠道商，並能超過它手中目前合作的任何品牌，渠道商往往會採用試試看的心態來嘗試的。
2、企業自建銷售渠道
企業自建銷售渠道的方式，往往採用自設品牌專賣店，或加盟品牌專賣店。對於這種方式當然是比較理想的渠道組建方式。但企業要注意三個問題：一是企業的規模實力很大，有足夠的資金實力和很強的風險承擔能力，假如不成功對自己也不會有很大的傷害；二是企業的品牌力已相對很強，可以吸引別人來開加盟店；三是在市場既有的渠道上能看到自己的產品，這樣有利於推動專賣店迅速的開設成功。
二、營銷網路的維護
當渠道成員因為嘗試企業能否真的能給它很高的短期利潤，而選擇了與企業合作，這時企業要做好對渠道成員的維護工作，這樣才能進一步堅定渠道商的選擇的信心，為下一步改造渠道商作鋪墊。
對營銷渠道成員的維護主要採用客戶關系管理的原理進行。企業對渠道客戶全面進行關系管理，主要內容有相應的市場管理、銷售管理、服務管理、客戶關懷、分析決策、銷售機會挖掘、合作夥伴管理、競爭對手管理、產品管理和員工管理等。
除了以上關系管理之外，還對客戶的業務進程進行管理，包括：業務產生、業務跟蹤、業務控制、業務落實和業務評價等環節。業務進程的管理是實現市場、銷售、服務的協同工作，確保企業目標達成的有效手段。
客戶關系管理的核心是客戶價值管理——客戶資源是企業最重要的核心資源。客戶關系管理的核心是客戶價值管理。它將客戶價值分為既成價值、潛在價值及模型價值。通過滿足客戶個性化需求，提高客戶忠誠度和保有率，實現縮短銷售周期、降低銷售成本、增加收入、擴展市場、從而全面提升企業的贏利能力和競爭力。
⑽ 如何維護市場價格···
一、站在渠道的角度，所謂的維護價格，關鍵還在於三點： 1、渠道布置合理：過於密集，勢必引發惡性競爭，價格自然難控；過於稀疏，又容易引發稀缺性串貨，或區域競爭影響力不足，這些都是價格不穩定的隱形導火索。 2、提升渠道管控能力：渠道商有奶便是娘，自古已然，所以一切必須是在保障對方合理利益前提下操作。不賺錢，沒人做，賺錢了，大家爭著搶著做。給正在做的、做的好的或期望做但沒還沒做的以希望與信心，讓投機取巧的、唯利是圖的盡快灰心。 3、確保企業及產品自身在行業內或區域內的競爭力。沒有哪個人或哪家企業，會在產品賣的非常好的情況下，肆意降價，挑起價格戰的。企業若能時刻關注市場，提前為渠道商做好競爭挑戰來臨時的准備，大家自然就不會那麼輕易自我決策干擾企業整體價格策略了。 二、單從產品角度講，維護市場價格，不是一件好事。 當某產品的市場價格已經強調需要人為的去維護了，那通常只能說明兩件事： 1、產品銷量不濟；2、需要面對同行間的惡性價格競爭； 此時，我覺得用維護的話語就有些為時已晚，若用逆轉可能會更恰當些。而逆轉，靠的一定是智慧與謀略。 如果是維護的話，那麼一定是在市場窘境之前的准備。對此，我覺得首先應該是營銷理念、方法的轉變與提升；其次就是善於以銷量、品牌兩只腳走路。以下，與您分享幾個關於價格的觀點： 1、定價定天下：如果企業不能根據內因、外因，制定一個最為合理的價格進入市場，那麼這一步走錯的後果，可能就不是普通的維護所能變更的。 2、價格戰並不是一種聰明的競爭策略：不斷的降價，雖然可以暫時的吸引一部分消費群體，但卻無形中折損了企業及產品的形象，昭示了企業及產品走下坡路的趨勢，對品牌的長遠戰略而言害絕對大於利。這無異於殺雞取卵。 3、企業制勝的法寶是價值戰，而非價格戰：消費者的購買心理是不同的，並且也是隨社會及生活水平發展而變化的。所有的跡象都可以表明：大多數消費者，已經不僅僅在關注價格了，他們更關注的是價值，即性價比。所以企業想制勝，不是單純研究如何為消費者提供最便宜的產品服務，而是如何為消費者提供最有價值的產品與服務。