永樂家電為什麼被收購

『壹』 永樂電器和國美電器是什麼關系

國美電器已經把永樂電器收購了

『貳』 永樂電器的創業故事

創業背景
實在沒有想到，2004年銷售總額達億元的永樂家電，其管理總部竟在上海南匯區周浦鎮一條鄉間氣息尚未褪盡的街道上。 不過，永樂公司董事長陳曉對此似乎不以為然，他的微笑里還有些自得。他說，沃爾瑪總部不也曾在鄉間嘛。兩個小時中，陳曉共變換了三種姿勢，談論了他的傳奇故事以及永樂的8年。沒有回頭路「我與永樂之間，簡直就像一個傳奇故事。」
陳曉率領46位同事共創永樂家電的經歷，的確已經成為一個故事。事實上，陳曉與永樂關聯在一起至今已經12年。不過，前4年盡管他一直擔任副總經理，一切似乎並不屬於他。「我經歷了原永樂電器初創、輝煌、衰落與死亡的全部過程。1996年最後一刻，公司高層無奈宣布因決策失誤倒閉時，我們實在太痛苦了。」「在當時的國企，我們很難掌握自己的命運。我們為這個企業付出很多，最後時刻難以面對離去的事實。但是有一種樸素的感情還在，那就是，我們為什麼自己不能把握自己的命運？」
於是，47人共同創業的故事誕生了。「下海激情與難以割捨的感情糾結在一起，我們根本沒有回頭路。」陳曉說，「我們付出了許多，心理上難以放棄。因此，我們47人決定以100萬元買斷永樂電器的品牌。」「假如經營不善，我們四處借來的錢很可能血本無歸，對我來說，差不多也是傾家盪產。老實說，在46位同事的信任基礎上，我的壓力很大，心裡有一種悲壯感。」陳曉認為，他在最後時刻能夠表現出勇氣，擔任46人的領導，除了他之前的工作能力得到大家認可之外，與他的人生遭遇緊密關聯。
「一個人的幼年經歷會對他產生很大影響。」陳曉說，「我的童年很不幸。我出生在大躍進年代，1歲時得了小兒麻痹症，大病一場，最後一條腿殘廢了。10歲那年，父親又過世了。也許人在逆境中會產生超越的念頭，當時我就有一個模糊的想法，一種補償心理，那就是一定要創造些東西，使那發生過的不幸，不再發生。」
而促使他真正認真思考這個問題的，卻又是他成年之後的又一次家庭變故。1993年，陳曉的妻子身患重病，四處借錢醫治、債台高築後，依然未能挽回妻子的生命。「那時，我在永樂任常務副總，在別人眼中，我有著不錯的前途。但是作為主要經營者，我感到很無奈的是，我付出了很多，得到的卻很少。我連家人的不幸在經濟上都無法去承受。」「這是一段痛苦的經歷，每當我想起那40萬元債務，我對財富的渴望都會被喚醒。我想，有一天，我一定要自己去創造事業，創造財富。」陳曉說。
但是，他沒有想到，這一想法竟然是在自己任職的公司倒閉的基礎上才得以實現，似乎有些殘酷。
偶然8年
談起永樂品牌這8年的輝煌，陳曉說，實在太偶然了。「盡管我們都有家電渠道經驗，但是由於資金實力非常弱，我最初的經營思路相當原始——進口電器，代理批發，以品種數量、低價爭取短時間內獲取資本。」陳曉說，「當時我們打出的口號是『千種品牌，萬款家電，總有一款適合你』，除了價格，其他具體市場操作手段並沒想很多。」
但是，由於永樂家電是當時上海首家家電專業零售、批發賣場，它打破了上海家電市場原有的國有企業一統天下、價格居高不下的局面，永樂很快俘獲了上海老百姓的消費心理。這種快速發展的勢頭一直持續了三年，永樂在這三年內，迅速完成了資本的初步積累。陳曉說他非常懷念那三年的激情時光，他認為，在激情中創業、工作，能夠煥發出無窮的力量。
但是，當公司的財產達到相當的數量時，這種激情卻很快被一種「小富即安」的思想稀釋了。1999年，永樂家電經歷了一次人事動盪。當初一同下海的47個人，有7人離職而去，其中包括一名副總經理。 「那是一次『小富即安』的思想暴動，也是一次分家。3年裡，我們的確賺了一大筆錢，大家開始對個人與企業的未來以及兩者之間的關系迷惘起來。一些人的財富已得到了相當的積累，不願再承擔未來風險。」陳曉說。陳曉說他能夠理解離別者的想法，「每個人都承受了三年的經濟壓力，為重造永樂付出了很多，我永遠感謝他們。」陳曉說。
這次促使陳曉開始重新思考永樂的定位。
1999年，永樂家電放棄單純的批發零售，開始轉向連鎖經營，並不斷進行服務創新。這一變革頗有成效，從1999年到2004年，永樂門店發展到108家，2004年總銷售額高達160億元。
「事實上，我自己也在變，一直在想，三年激情過去之後，我需要憑借什麼領導企業。」陳曉認為，那時他開始對企業的經營理念逐步有了自覺，「感覺非常興奮」。在他眼裡，永樂家電是一家流通服務型企業。
國際化有點「怕」
「這8年，永樂人依賴我，是因為我的工作給了他們信心。但是我畢竟不是天才，永樂有它自己應有的發展規律。」陳曉說。
在經過一次教訓後，陳曉的這種感覺更加強烈。
2003年底，感受到數碼產品發展的潮流，陳曉決定，2004年，永樂要在上海要開50家數碼專賣店，並親自做了提案，「自我感覺很不錯」。由董事會提出後，很快得到了經管會全票肯定。但是，數碼專營店的形式並不成功，計劃建造的50家店只開了一家，最後草草收場這件事對陳曉觸動特別大。陳曉說，他曾坐在辦公室里閉門思過幾天。之後，他專門召集公司各部門負責人對自己的決策進行反思，最後明文規定：凡有董事長的提案，若沒有反對票，該提案將不準通過。
「我自己清醒，還是犯了『老闆拍板』的錯誤。這是民營企業的通病，完全靠自身太難改造了。」陳曉說。
陳曉意識到，永樂急需國際化，希望通過內外力結合，才能徹底改變這種現狀。「事實上，我們一直尋求與國際資本的合作，以改善我們的資本結構和公司治理結構，目前，我們與摩根士丹利已達成戰略投資合作協議，下一步我們將爭取海外上市。這是二次創業的過程。我個人感覺，這比上一次創業困難得多。」
陳曉認為：「不同的資本結構對人的要求不一樣，對我來說，這是一種自我蛻變、自新的過程。」「我每天都很緊張地學習，擔心自己跟不上永樂發展的速度。」陳曉說，除了每天早上完成看報表與昨日銷售材料等必修課外，獨立思考的時間也盡力拉長了許多。「這樣的感覺真好。」陳曉說，「如果每隔幾年，永樂有這樣的發展機遇，每隔幾年，我個人有這樣的『怕』的心態。我相信，永樂家電一定絲毫不會畏懼跨國零售巨頭。」
狀況
永樂人與全球優秀家電供應商結成戰略合作夥伴，同舟共濟、攜手共進，為優質家電產品和品牌提供廣闊的展示舞台，創造一個雙贏的空間。 中國永樂2005年10月14日在香港主板成功上市，並將致力於發展成為以家電連鎖、家居連鎖等為主業的大型集團公司。在永樂第一個三年規劃中順利實現公司戰略目標五步走的前兩步「雄踞中國經濟橋頭堡--壟斷上海絕對份額、占據長三角--穩固華東地區」的基礎上，永樂人正一步一步實現著第二個三年規劃以達到第三步與第四步戰略目標「挺進珠三角--拓展華南地區、環圍鄂楚巴蜀--深入華中與西南地區」。公司入選2004、2005中國企業500強。

『叄』 國美並購永樂 動因

國美是個渠道，並購永樂肯定是為了做大做強，提升企業實力。
對於國美而言，有很多的門店，就像超市、麥當勞、肯德基一樣，可以買更多的東西，有更多的門店替自己賺錢（當然是在門店生意好的情況下）。另外也能加強自己同供應商的議價能力，節省成本。就像沃爾瑪這種巨無霸，供應商根本談不上跟他談價錢，誰的便宜他要誰的貨，你不在沃爾瑪買，你的銷路就有限，好比所有的人都去國美買電器，你的電器不在國美買，你怎麼賣出去。
國美玩命的收購永樂、大中也是為了和蘇寧競爭，這可不像肯德基的附近總有麥當勞這么簡單，群眾買電器並不太看重方便，主要是價格。同樣價格才會考慮方便不方便。一個一兩萬人的小城市，總不能開好幾家電器市場吧，肯定會有部分店鋪入不敷出的，誰先搶佔先機這很重要，因為對手再進入的時候肯定要考慮能不能生存下來，不是你死就是我亡的事情。
另外把帳算清楚，並購有劃算的事情，直接把人家的店接收了，省很多事情，迅速完成擴張的目標，而且還不用考慮擴張後對手的競爭（對手都不存在了）。但是就跟收養個孩子一樣，能不能想自己的孩子那麼聽話，能不能跟自己的孩子和睦相處，也是個問題。
最後，這跟國美的老總黃光裕本人也有關系，他骨子裡是蠻橫粗放的，不用費腦子考慮那麼多，全國都是國美所有問題就都解決了，壟斷這東西省太多事情了，中石油、中石化、電網這樣的公司基本上是坐著收錢，不會有船快撞上冰山的那種感覺，不用操心

『肆』 永樂電器收購之後面臨的挑戰和組織變革

2007年國美先後收購永樂電器、大中電器姓名：黃光裕出生年月：1969年5月畢業院校：中國人民大學一分院國籍：中國籍貫：廣東汕頭市潮陽區個人財富：2004年財富：105億元居2004年胡潤「中國大陸富豪榜」第一位；2005年財富：140億元居2005年胡潤「中國大陸富豪榜」第一位；2006年財富：200億元居2006年胡潤「中國大陸富豪榜」第二位；2007年財富：450億元居2007年胡潤「中國大陸富豪榜」第四位；2008年財富：430億元居2008年胡潤「中國大陸富豪榜」第一位；所在公司：國美集團主要行業：家電零售、房地產、資本運營行業地位：中國最大的家電連鎖銷售商上市公司：中國鵬潤(0493.HK)，2002年4月收購；寧城老窖(600159)，2002年11月收購福布斯排行：2008年第2名商業策略：連鎖經營，直接向廠家大量進貨的應付帳款使鵬潤擁有可向其他領域投資的現金流1986年承包北京珠市口東大街420號國美服裝店，開始創業。1987年將國美服裝店更名為國美電器店，正式走上家電零售業。1999年國美進軍天津，此後開始大規模向全國擴張。同年，創了總資產約50億元的鵬潤投資有限公司，進行資本運作。2001年12月，國美在12個城市共擁有49家直營連鎖店及33家加盟連鎖店，總資產達到5億元。2003年資產達到18億元，在胡潤百富榜上排名第27位。2004年6月鵬潤集團以83億港元的價格，收購其22個城市94家國美門店資產的65%股權。國美實現以借殼方式在香港上市，黃光裕資產突破百億元，成為中國首富。2004年12月，國美電器直營門店達200家，並准備向海外進軍。2004年黃氏兄弟同上胡潤百富榜，黃光裕問鼎內地首富2005年黃氏兄弟投資20億元打造國美家電工業園2006年黃氏兄弟因涉嫌違規貸款被調查2007年國美先後收購永樂電器、大中電器2008年黃光裕以430億元問鼎內地首富2008年11月黃光裕被拘2009年1月18日黃光裕辭去國美電器董事職務,他作為國美主席的身份同時自動終止！黃光裕出生於1969年5月。小時候，黃家家境清貧，最困難時，黃光裕曾拾過破爛、撿過垃圾。也因為家境困難，他16歲初中未畢業就輟學了，跟著20歲的哥哥從老家廣東汕頭北上內蒙古做生意。1986年，17歲的黃光裕(那時他還叫黃俊烈)跟著哥哥黃俊欽，揣著在內蒙古攢下的4000元，然後又連貸帶借了3萬元，在北京前門的珠市口東大街420號盤下了一個100平方米的名叫「國美」的門面。在那裡，黃氏兄弟先賣服裝，後來改賣進口電器。「那時我也琢磨過做食品生意，但當時人們的消費水平沒達到那個程度；做服裝生意，有面料、季節性的講究，我也不太懂。而家電相對比較定型，我覺得自己做起來還比較合適。當時家電還是有貨不愁賣，就看你能不能進貨。」黃光裕在回憶當初創業情形時說。1987年1月1日，「國美電器店」的招牌正式掛出來了。盡管是有貨不愁賣，但黃氏兄弟仍然決定走「堅持零售，薄利多銷」的經營策略，而當時那個賣方市場背景下，很多商家正在採用「抬高售價、以圖厚利」的經營方式。黃光裕回憶說，其實當時有「逼」的成分。因為那時的商業機構大多是國有單位，有一級、二級批發站，有自己的渠道和網路，實力比他強，門路比他多。「作為一家個體企業要想法吸引來客戶，必須有自己的東西才行」，當時他想出的方法是最簡單也是最有效的——薄利多銷。低價策略為小小的國美電器店帶來了不少回頭客。不僅是薄利多銷，在貨源上他也下足了功夫。「當時洗衣機、彩電等都是憑票供應的，要從非正規渠道得到這些貨，就要去想法。有時候，別人有好多好多產品，卻沒人來買，我就想法從他手裡把貨拿過來。」為了尋找價廉物美的「好商品」，國美是不是和當時很多的家電零售商們一樣，從廣東番禺一帶販賣了一些走私貨，黃本人一直不正面回答，但坊間對此傳聞很多。但是，不管怎麼樣，你不得不承認黃是一個商業天才。黃光裕和他的國美在這個市場上留下了很多痕跡，他首創的很多零售業拓展模式已經成為一種行業的通用模式。1991年，黃光裕第一個想到利用《北京晚報》中縫打起「買電器，到國美」的標語，每周刊登電器的價格。當時國營商店對於廣告的認識還停留在「賣不動的商品才需要廣告」的層面，即使後來也有人想學習國美的廣告策略，但黃光裕已經以每次800元的低價包下了報紙中縫。很少的廣告投入為國美吸引來了大量顧客，電器店生意「火得不行」，「所有存貨一賣而光」。黃光裕乘勝追擊，陸續開了多家門店，「國豪」、「亞華」、「恆基」，店名不一而足，1993年前，小店面已達七八家。為了避免「消費者看了廣告也不知到何處買產品」的情況發生，黃光裕說服那些用美金做產品形象廣告的外國廠家與國美合作打廣告，既讓廠家廣告開支得以減少，又讓消費者「看得到買得到」。進而黃光裕又向廠家要求，贈予國美一些樣品作展示，並開設相應的產品專櫃，使顧客能看、能摸，現場就能買到。1992年，黃光裕在北京地區初步進行連鎖經營，將他旗下所持有的幾家店鋪統一命名為「國美電器」，就此形成了連鎖經營模式的雛形。到1993年時，國美電器連鎖店已經發展至五六家。而黃氏兄弟財富增長後，因為經營理念的不同，兩兄弟分家了，黃光裕分得了「國美」這塊牌子和幾十萬元現金。如果說黃光裕是眾多廠家形容的零售市場的一個「價格屠夫」的話，至此，黃光裕初步打造了「國美」這把「屠刀」。24歲的黃光裕和哥哥分家後，開始一心一意建造他的家電零售王國，並從此開始以驚人的速度書寫他和國美的財富神話：1993年，黃光裕的小門面變成了一家大型電器商城；1995年，國美電器商城從一家變成了10家；1999年國美從北京走向全國……「人與人之間是差不多的，差一步而已，有時是半步。」黃光裕說。而正是憑著這領先的「半步」，黃光裕信心倍增，奮力拓展。目前，國美已經在全國88個城市開出330家門店，年內有望達到400家。鵬潤地產目前在北京三、四環附近儲備了豐富的土地資源。2004年4月，國美電器正式殺入音像連鎖業。去年5月，黃光裕拋售了「中國鵬潤」11.1%的股份，成功套現7650萬港元。1987年元月一日，國美電器在北京創立了第一家以經營各類家用電器為主不足一百平米的小店。目前，國美電器已成為中國馳名商標，並已經發展成為中國最大的家電零售連鎖企業，位居全球商業連鎖22位。在北京、天津、上海、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內88個城市以及香港地區擁有直營店近330家，40000多名員工，成為國內外眾多知名家電廠家在中國最大的經銷商。在國家商務部公布的2004年中國連鎖經營前30強中，國美電器以238.8億元位列第二，並再次蟬聯家電連鎖第一名，繼續領跑中國家電零售業。2004年底，國美電器基本完成在中國大陸地區的一級市場的網路建設，同時擴展到較為富裕的二、三級市場，並制定了2008年實現銷售額1200億元的目標。2003年11月國美電器在香港設立分部，目前已成功發展到七家分店，邁出了開拓海外市場探索性的第一步，同時預示國美電器最終將進入國際市場。2004年6月國美電器在香港成功上市。在「2004百富人氣榜暨品牌影響力」評選中，國美電器位居品牌影響力企業第二名。在18年的發展過程中，國美電器不斷總結經驗，形成了「商者無域，相融共生」的經營理念；塑造了「謙虛的行業領袖」、「成本控制專家」、「消費行家和服務專家」、「供應鏈管理專家」的品牌形象；形成了「選、用、育、留並重」的人才戰略。如今的國美電器，在連鎖化程度、管理水平、經營業績和企業文化建設等方面已在同行業中遙遙領先，成為中國家電零售業的第一品牌，正向著「成為全球頂尖家電連鎖零售企業」的長遠戰略目標持續快速前進。做對的事什麼是「做對的事」？討論的結果就是為人所接受的事：給人好的結果，或者照顧他，甚至只是滿足他內心感覺的事。也許你生意上成功了，但的人不接受你(的做法)，那還是不成功，最終會導致失敗———這也算是做生意的「道」吧！三分把握就做關於較高目標，實際上這是兩個詞，一個是較高，一個是目標。可能是我自己對自己要求比較高，也比較嚴格一點，我做事的習慣，方向一旦明確，大概都想好，應該有三分把握，我就敢去做。而且我是要求速度的，盡快實施，我不會說花三個月來謀劃，把這個規劃書標點符號我都給它改清楚了，然後再去做這件事情，我不會。我是邊實施邊做邊修正，(中途放棄的事)不能說一點沒有，但是在重要事情上要讓我放棄可以說是非常難。一有機會就出擊有些人創業的時候可能為了掙錢，有些人可能是為了做一番事業，然後呢，要做到盡可能做大，一有機會絕對要出擊，我屬於這一種。我並不是說掙了錢，完了有個名，趕緊帶老婆孩子享福去，完了看著錢別丟了，我可能不是這種人。重要的是有感覺你要做什麼事，首先得分析一下自己是不是有這種感覺。喜歡不喜歡我覺得並不是太重要，你懂不懂這個專業我覺得也不是很重要，重要的是有沒有感覺，做買賣有沒有感覺。有了感覺之後，我覺得首先你要有想法，對一個事構思一定要有想法，有切入點。所以作為一個公司也好，作為一個行業也好，實際上是達到目標的一個載體而已，公司和行業本身並不是最關鍵的。易，或者就找得到感覺，我覺得比例應該比較少。我不是為了胡潤而存在日前，黃光裕就蟬聯胡潤百富榜榜首接受記者采訪時，心態十分平和地說：「這只代表社會對我們公司的一個評價。」「我從未計算過自己的身價——覺得算這個沒什麼意義。其實，中國的富人很多，而且我對『中國首富』這個提法也沒任何概念。」他說，今後會加倍努力，把國美集團繼續做大做強。黃光裕坦陳，他並不喜歡此類排行榜曝光自己的財富，但他也表示不怕上榜，「因為這個榜並不能說明什麼問題，企業的效益才是最重要的，我不是為了胡潤而存在的」。認同李嘉誠的「商者無域」，黃光裕創業18年，鋪就了遍及中國的零售網路。2004年6月，黃光裕在香港證券市場上的交易，令所有人瞠目。他讓市值只有2億元的上市公司，通過發行可換股票據，掏出88億元來收購他全資擁有的國美電器65%的股權。這項收購之前，胡潤把黃光裕所有的財富定格在46億元，而此次交易，使黃光裕一舉躍居「中國首富」的位置。「把國美的門店開到國外，這是我們一直在准備的事情。」黃光裕又恢復了以往淡淡的口吻。據透露，黃光裕正在考慮國美高層持股方案，但他自己決不放棄絕對控股地位。而按照國美集團的設想，到2008年，銷售收入將超過1000億元。如此看來，黃光裕的身價仍有很大升值空間。黃光裕一直致力於推進公益慈善事業，在積極廣泛參與各項公益事業的同時，更將慈善目光關注於青少年的救助與關懷。2005年初，國美電器捐資1000萬元，其中黃光裕先生捐資700萬元，用於「讓世界充滿愛」援建海嘯受災國孤兒計劃，該計劃將通過中國紅十字會在斯里蘭卡、印度尼西亞、泰國、馬來西亞等海嘯受災國建立孤兒院。國美由此成為第一個將目光投向海嘯災後重建的中國企業。2008年5月，黃光裕向四川災區捐款5000萬港元14回答者：iguoze_cn-見習主管五級2009-7-2519:01我來評論>>相關內容•華人首富黃光裕是梅州人還是汕頭人??72009-3-15•黃光裕是哪裡人52008-11-29•黃光裕是國美創始人和老闆，怎麼會被開除？2009-1-15•國美老總是黃光裕是那裡人2006-5-5•黃光裕之妻杜鵑是哪裡人?2009-8-12查看同主題問題：黃光裕其他回答共5條國美負責人之一回答者：oO哆菈D夢Oo-助理四級2009-7-2518:58前首富，現犯人回答者：515620797-實習生一級2009-7-2519:20國美電器創始人。網路地圖

『伍』 有沒有哪位專家人士可以告訴我永樂同時陷入了幾種困境為什麼這些困境需要被國美吞並來擺脫

蘇寧總裁分析：永樂「三大死因」

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<欄目>新民生.家電

贏利慢

兩年來，永樂先後發起多輪並購，在上海以外市場獲得一定擴張，但與國美、蘇寧比，全國一、二級市場布局仍然不力，至於三、四級市場，就更難以覆蓋。市場推進快，贏利增長慢，「目前上海之外的永樂門店幾乎沒有贏利。永樂與並購企業之間的管理體系沒真正融合，導致市場效應無法發揮。」蘇寧電器總裁孫為民解釋道。

輿論免疫力

「永樂太擔心媒體輿論評價了。」孫為民表示，面對輿論質疑，永樂太過猶豫，擔心企業的風險被媒體放大之後帶來不良效應。他評價說，永樂掌門人陳曉對外界輿論的免疫力不如黃光裕，後者一直崇尚「商者無譽」，只要賺錢，可以不用顧慮什麼手段，也不管什麼輿論質疑。

「對賭協議」

國美與永樂的並購，背後有外資的「身影」。孫為民認為，永樂和摩根士丹利「對賭協議」是導致永樂陷入困境的最直接原因。此前，摩根士丹利等機構投資者與永樂管理層約定，如果永樂2007年（可延至2008年或2009年）的凈利潤高於7.5億元人民幣，外資股東將向永樂管理層轉讓4697.38萬股永樂股份；如果凈利等於或低於6.75億元，永樂管理層將向外資股東轉讓4697.38萬股；如果凈利不高於6億元，永樂管理層向外資股東轉讓的股份最多將達到9394.76萬股。最近，永樂公開承認，當初與大摩簽訂協議時預測過於樂觀。永樂贏利能力面臨著壓力，正是永樂「急於出手」的重要原因。 張樂輯

12315：家電投訴多

消費者的擔心不無道理。記者從市12315消費者投訴中心了解到，從今年5月1日到7月20日，單是涉及賣場空調方面的投訴就有319件，其中反映質量問題118件，反映售後服務143件，成了近期投訴的熱點。

今年6月17日消費者余先生在家電大賣場買了一台空調，價格5590元，6月19日送貨上門，6月22日安裝完後就出現漏水現象。向商場反映，其同意更換新機，但是到現在仍然沒有更換。

消費者劉女士6月13日在某商場購一台空調，6月15日上門安裝，18日和19日與商場聯系過空調製冷效果差，該商場上門測試卻稱正常。要求換機。直到本月4日，商場才致電劉女士，約定上門拆機，給予退貨。

市12315一位工作人員介紹，家電投訴主要有幾個方面，一是安裝方面的問題，如安裝人員缺乏相關專業知識，送貨不及時；二是維修方面的問題，多次維修同一個問題未能解決，維修及時配件未能及時到貨，造成維修時間過長；三是空調質量問題，空調不製冷，內機漏水等。

這位工作人員表示，家電賣場投訴問題的增多與空調等家電旺季銷售有關。但是沒有理由表明投訴增多與家電賣場的合並有關。至於國美合並永樂，這位工作人員說無非是有兩種情況，一是家電賣場實力大了，管理更規范，售後服務等會更到位。還有一種就是消費者所擔心的「店大欺客」。這位工作人員同時表示企業合並是正常的商業行為，最近國美也主動上12135就消費者投訴的問題進行溝通，應該說會更好地做好售後服務。

國美並購永樂：行業大趨勢下的必然結果

產業觀察家劉步塵認為國美並購永樂的原因大致分為三個層面：

遠層面的原因是行業整合。最近兩年家電連鎖行業發生了大大小小多起並購案，僅今年就發生了幾起，比如百思買並購五星、永樂並購大中等，雖然後者最後沒有實現。這其實昭示了一個行業大趨勢，那就是家電連鎖業的洗牌終於正式開始了。因此，國美對永樂的收購，是這個行業大趨勢下的必然結果。

中層面的原因是百思買進入中國，直接刺激了國美的神經。在國美的潛意識里，中國家電連鎖就是國美的天下，豈容別人染指！現在，中國家電連鎖的競爭，由本土兄弟之爭變成了中外品牌的較量。國美當然不希望看到百思買在中國的成長，以至於威脅到它的領導地位。所以，它必須想辦法予以應對。並購永樂，可以看成國美阻擊百思買的戰略舉措。

近層面的原因是永樂近期在股市及市場表現都不太理想，讓國美收購它成為可能。

『陸』 永樂電器的創始人是誰

永樂電器最早起源於上海南匯縣供銷社，是國營企業，1994到1996年間，永樂電器改制國轉民。改制後的首位創始人為楊秋平

『柒』 永樂生活電器不是被國美收購了嗎 為什麼我家旁邊開了家永樂yolo

大鍾電視還讓他收了，但是一樣開業

『捌』 永樂家電老闆是誰

陳曉，好像是06年的時候國美收購了永樂。