家電企業資產運營模式有哪些

1. 企業的知識資產有哪些運作方式

在當今中國企業，不知道知識經濟這個詞彙的經理人恐怕不多。但是，很理性地對知識進行管理，並建立相應戰略的企業絕對不多。知識正日益成為決定企業命運的關鍵性因素。那麼，我們是否可以說，放棄了知識管理就等於自殺？！

本文就企業如何制定正確的知識管理戰略進行了探討，提出了兩種不同的戰略模式，即編碼戰略和個人化戰略。其中涉及到企業的總體競爭策略、企業的知識特性以及相應的信息技術。相信本文的探討為正在尋求知識管理解決方案的經理人提供了深刻的啟示。

知識管理絕非新生事物。數百年來，家族企業的商業智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝於徒；工人們在一起交流心得和技藝由來已久。但直到本世紀90年代，企業領導們才開始談論知識管理。現代經濟的基礎已從自然資源轉為知識資產，這種變化迫使經理人返身審視企業的知識基礎及其利用情況。與此同時，電腦網路的日益普及，也使人們能更加便捷和經濟地進行知識的編碼、存儲和共享。

兩種戰略模式

對一些企業而言，知識管理戰略的核心是電腦。經過精心編碼的知識儲存在資料庫中，員工可方便調用。我們稱此為知識管理的編碼戰略。而在另一些企業，知識跟開發知識人員密不可分，知識主要通過人員間的直接接觸實現共享。在這類企業，電腦主要是幫助人們交流，而非儲存知識。我們稱之為知識管理的個人化戰略。選擇知識管理戰略並不能隨心所欲，而必須考慮企業服務客戶的方式、企業的經濟狀況以及員工的具體情況。

一些咨詢公司研究發現，如果企業在知識管理戰略方面重點不當，或試圖同時推行兩種戰略，則企業實力很快就會受到削弱。

安達信咨詢公司（Andersen Consulting）和峨揚公司（Ernst & Young）等一些大型咨詢公司，在知識管理方面遵循的是編碼戰略。在過去五百年中，它們開發了多種精妙的方法來進行知識的編碼、存儲和調用。知識的編碼是通過「人員到文檔」的方式實現的，即知識首先從開發者那裡提取出來，使這與開發者分離，再被廣泛地用於各種用途。峨揚公司商務知識中心主任Ralph Poole指出：「我們刪除那些只適用於特定客戶的信息，然後從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準數據、細分市場分析等關鍵知識，把它們存儲在電子資料庫中以供調用，由此建立知識『對象』。」這種做法讓許多人能搜尋並調用經編碼的知識，而無須接觸該知識的開發者。這樣，我們就有可能通過知識再用實現規模效應，並使企業得以發展。

與此相對，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）、麥肯錫（McKinsey）等戰略咨詢公司則強調知識管理的個人化戰略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是資料庫的知識對象。未經編碼，可能也無法編碼的知識通過腦力激盪和一對一的交談得以傳播。咨詢師就所需解決的問題一起反復探討，共塑洞見。

為使個人化戰略在知識管理方面有效，貝恩等公司投入巨資構建人員網路。知識的共享不僅可通過面對面形式實現，還可通過電話、電子郵件和視頻會議實現。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網路，如相互調動異地分部的職員、倡導立即回復同事電話的企業文化、建立專家目錄，以及利用公司內部的「咨詢督導」來幫助咨詢項目小組。這些企業同進也建立了電子文檔系統。但目的不是提供知識對象，而是讓咨詢師通過查詢相關文檔，迅速掌握特定領域的相關知識，並由此了解公司內部誰曾從事過某一課題，然後直接與其聯系。

如何選擇知識管理戰略

企業的知識管理戰略應該反映其總體的競爭戰略。比如，企業如何為顧客創造價值，如何把該價值放入一種經濟模式，企業員工如何實現這種價值和經濟模式。

作為企業經理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什麼購買一個企業而非競爭對手的產品和服務。顧客期望從企業中獲取什麼價值？企業中內含的知識如何為顧客增加價值？如果企業對上述問題尚無明確答案，就不應該急著確定知識管理戰略，否則容易誤入歧途。

如果對企業的競爭戰略已經瞭然於胸，企業經理人還需要考慮下列三個問題，以幫助自己選定基本的知識管理戰略。雖然答案的含義似乎不言自明，但是企業經理人很有必要非常明確地指出公司的競爭戰略與利用知識支持這一競爭戰略之間的關聯。

(一)、你提供標准化產品還是定製產品？提供標准化產品的企業，銷售的產品幾無變化。盡管戴爾公司（Dell）按訂單組裝電腦比大批量上市的產品差異要大，但戴爾產品仍可視為標准產品。對於生產標准產品的企業而言，採用基於知識再用的知識管理戰略較為合適。提供定製產品或服務的企業，其工作重點在於滿足特定顧客的獨特需求。由於這些需求存在較大的差異，編碼知識的作用對它們來說很有限。採取定製產品策略的企業組織，應該考慮個人化的知識管理戰略模式。

(二)、你的產品是成熟產品還是創新產品？基於成熟產品通常從再用模式中受益良多。成熟產品的開發和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識。反過來，建立在產品創新基礎上的戰略，最好配以個人化的知識管理戰略。在尋求創新的企業中，員工必須共享信息，因為這些信息往往會散失在文檔中。

(三)、員工靠顯性知識還是隱性知識解決問題？顯性知識是指可以編碼的知識，如簡單的軟體代碼和市場數據。如果企業員工依靠顯性知識完成工作，「人員到文檔」的方法最有效。相反，隱性知識很難用書面形式來表述，需要通過個人經歷來獲取。它包括科學專長、操作訣竅、對行業的洞察力、商業判斷力以及技術專長。如果人們最常利用隱性知識解決問題，人與人直接交流的方式絕對有效。有時侯，經理人試圖把本是隱性的知識變成顯性知識。這樣做會帶來很大的麻煩。例如，施樂公司（Xerox）一度嘗試把服務和維修技師的相關技能植入專家系統，安裝到復印機上。他們希望，接到維修服務電話的技師可以在該專家系統的指導下遠距離完成維修任務。但最終結果是，技師們光靠該系統無法解決問題。復印機設計人員進一步研究後發現，技師們是通過分享自己維修機器的實例互相學習。專家系統並不能再現面對面交談過程中的微末細節。

對上述三個問題的回答，往往可以預示應該採用那種知識管理戰略。但有時侯，另個兩個因素往往使問題復雜化：即公司內部多個事業部的並存和知識的商品化。

讓兩種知識管理模式共存於一個企業的不同事業部門中，是一種誘人的設想。它們的確能共存，但只限於各事業部門象獨立公司一樣營運的企業中。比如通用汽車（General Moters），它的汽車事業部與信貸金融事業部幾乎沒有什麼關系。在個種企業中，各事業部實際上可以施行不同的知識管理戰略。但是，在各事業部密切整合的企業在，應該只採用一種知識管理戰略，或者將不適合既定知識管理戰略模式的事業部分離出去。

一些知識密集型產品和服務，如業務流程重組咨詢，隨著時間的推移，會日漸成熟，逐漸演變為大眾化產品。一開始，業務流程重組的過程需要獨特的解決方案。但不久便需要一種按部就班的解決方法。CSC
Index（CSC指數咨詢公司）一開始用個人化的知識管理模式支持定製產品策略，這種組合是正確的。但隨著業務流程重組概念的演變，這種做法逐漸變得不合時宜了。此時，公司面臨抉擇：要麼改變知識管理戰略，要麼退出業務流程重組咨詢業務。該公司在兩方面都無所作為，最後面臨時日困難只能以破產告終。

在高效企業中，盡管新的產品和服務日漸成熟，知識管理戰略模式仍能保持不變。對致力於提供高度差異化解決方案的咨詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大眾化產品之前，退出業務流程重組咨詢這樣的領域。重復利用知識和解決方案的公司則剛好相反。這類企業可趁機方法成熟之機大加利用。峨揚公司的合夥人Peter
Novins說道：「我們盡可能迅速地使某個領域的技術專長成為大眾化產品，使其達到一定規模並重復利用，客戶和我們都能從中得益。」

不要孤立看知識管理

一些公司的行政總裁及為重視知識管理，另一些企業則不象對待成本削減、結構重組或全球化擴張那樣予以重視。在後一種企業中，即使有知識管理，也只存在於人力資源或信息技術等職能部門。然而，孤立地對待知識管理的企業有可能收不到效益。只有當知識管理與人力資源、信息技術和競爭策略相協調時，企業才能受到最大效益。

要實現這種協調，需要總經理的領導。如果行政總裁和總經理積極投入，選擇知識管理策略以支持明確的競爭戰略，企業和顧客將共同受益。如果高層管理未做相應的選擇，則企業和顧客雙方都受損。結果，顧客花錢購買定製方案，而其實一個標准化方案就已足矣。要麼是，客戶在而臨特殊問題需要幫助時，只能得到萬金油式的建議。在企業組織內部，員工沒有了輕重緩急。問題很快就演變成權力的斗爭，人們為爭奪資源而不顧大局。這時，只有強有力的領導方能指明企業的前進方向，帶領企業克服阻力、選定和實施新的知識管理戰略。

有效的激勵

人們需要激勵，才會參與共享知識的過程。兩種不同的知識管理戰略要求不同的激勵體制。在編碼模式的知識管理戰略中，經理人必須建立制度，鼓勵員工寫下自己了解的東西，並把所生文件存入電子資料庫。要促使人們採取這些行動，需要名符其實的激勵，而不是小恩小惠。實際上，員工向文件資料庫所供內容的水準和質量，應該成為他們年度績效評估的一部分。比如，峨揚公司就是這樣做的。在它們的績效評估中，咨詢師要接受五個方面的考評，其中之一就是他們「對公司知識資產的貢獻和利用。」

在採用個人化知識管理戰略的企業中，鼓勵知識共享的激勵手段不盡相同。經理人必須獎勵那些直接與別人共享知識的員工。在貝恩公司，每年都會在各個方面對合夥人進行考評，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合夥人高達1/4的年度薪酬，取決於他與公司其它人員進行了多高質量的人際對話。

相應的信息技術

企業所需的信息技術支持水平，取決於它所選擇的知識管理戰略。對編碼模式的戰略來說，強大的信息技術支持至關重要；而對個人化模式來說，這種重要性小得多。採用編碼模式戰略的經理人應准備花巨資購買先進的大型電腦存儲系統。例如，安達信咨詢公司開發了專用的搜索引擎。峨揚公司則安裝了一大堆資料庫。其中，最高層是「精萃」資料庫，其容量有限，存放有關特定課題的最先進的知識。接下來是裝載有具體知識「對象」的較大資料庫；最後是存儲各種其它材料，容量大得多的「寄存箱」式的一般資料庫。

兩種知識管理戰略，需要信息技術提供不同的軟硬體設施和支持水平。在編碼模式的戰略中，經理人需要採用跟傳統圖收館非常相似的系統。它必須帶有很大的文件存儲空間，並兼備搜索引擎，以便人們查尋和使用所需的文件。而在個人化模式的戰略中，最重要的是必須有一個系統，人們通過它能夠找到另人獲得幫助。

知識經濟時代已經來臨。絕大多數中國經理人都意識到，知識在當今企業經營中具有非常重要的地位。在國際上，許多全球性企業都設置了「知識總裁」這樣一個職位。中國在企業是否也需要知識總裁呢？在一項調查中，有48%的經理人認為，他們的公司應該考慮有這樣一個職位。另外，還有3%的企業已經設有知識總裁。

我們不禁要問：「我們設立這樣一個職位，用來干什麼呢？」正如受調查者反問：「什麼是知識總裁？這個職位與其他主管職能有什麼關聯？又有什麼本質的區別？」又或者：「知識總裁與顧問有何區別？他在企業組織結構中處於什麼位置？『總裁』可以與『知識』分離嗎？設置這個位置的目的是什麼？他的工作內容是什麼？」

這樣的提問讓我們回到理性的思考。在考慮設置知識總裁這一職位之前，你是否考慮過你的企業有什麼樣的知識需要管理？你需要設置知識總裁，還是外包你的知識管理？

知識其實是個很廣泛的概念。從信息收集，到研發，到品牌管理，到顧客服務，無不牽涉到知識的參與。從這個角度來說，企業的每個員工都必須是「知識總裁」。但是，作為一個職位的存在，知識總裁就需要更為明確的職責范圍和戰略基礎。你必須明確你的戰略知識資產在那裡，才能決定是否需要知識總裁，需要什麼樣的知識總裁。

如果你的企業生存的基石是優質低價，你肯定有不同於人的供應商渠道管理、成本控制和質量控制的訣竅。這種訣竅就是你的關鍵知識資產。如果沒有一個從戰略的高度管理這一知識資產，就可能導致這一資產的流失，或與其它資產沖突，或慢慢失去其競爭優勢，最終導致企業失去其原有的戰略地位。這時你肯定需要一個知識總裁來總合這些資產並不斷完善、發展、擴大這些資產。

再比如，你企業的競爭優勢在於不斷創新。你肯定有一個卓越不凡的研發隊伍、推動員工交流分享信息處的管理信息系統和不斷鼓勵創新的運作體系。知識總裁的職能在你的企業就是不斷開發和保留研發隊伍的人力資源，不斷完善公司的管理信息系統、優化運作體系。你企業組織中任何有悖於創新的制度和流程必須廢棄。

在這項調查中，仍然有23%的中國經理人還不清楚知識總裁該幹些什麼事情。至此，他們應該明白，知識總裁的任務就是要發掘企業的關鍵知識資產，並不斷完善、優化這些資產，為企業建立知識管理戰略，打磨關鍵競爭優勢。

「信息時代呼喚信息總裁，這是一個歷史發展的必然趨勢。現在的工商企業如果能以早一天設置這個職位，而且選擇能夠勝任的人選，則會在這個激烈的市場競爭中立於不敗之地。」你的需要需要知識總裁嗎？這個答案不言自明了。

2. 運營模式是什麼

運營模式是指對企業經營過程的計劃、組織、實施和控制，是與產品生產和服務創造密切相關的各項管理工作的總稱。

運營的目標不同，基於目標的手段也就不一樣。對一個產品來說，基本的運營手段，它更多的是能夠站在公司的層面去考慮，在不破壞用戶體驗的基礎上去做用戶活躍、市場營銷、商業化等工作。

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運營管理的對象是運營過程和運營系統。運營過程是一個投入、轉換、產出的過程，是一個勞動過程或價值增值的過程，它是運營的第一大對象，運營必須考慮如何對這樣的生產運營活動進行規劃、組織和控制。運營系統是指上述變換過程得以實現的手段。

現代運營的范圍已從傳統的製造業企業擴大到非製造業。其研究內容也已不局限於生產過程的計劃、組織與控制，而是擴大到包括運營戰略的制定、運營系統設計以及運營系統運行等多個層次的內容。

3. 企業經營模式有哪些

企業運營模式根據企業的業務范圍分：

1、單一化經營模式單一化經營，又稱專業化經營，是指企業僅僅在一個產品領域進行設計、生產或者銷售，企業的業務范圍比較單一。

2、多元化經營模式多元化經營模式分為三種基本類型：集中化多元經營、橫向多元化經營和混合多元化經營。

另外，企業運營模式根據企業在產業鏈的位置分類：

1、生產代工型企業作為產業鏈中下游企業的供應商，根據客戶的訂單，加工產品。在市場上，貼上其它企業的標牌進行銷售。

2、設計+銷售型企業不涉及生產領域的任何業務，只負責設計和銷售，企業設計出市場上顧客所需求的產品和服務，然後尋找相應的生產代工，它要求企業具有很強的設計能力和銷售能力以及擁有自己的知名品牌。

3、生產+銷售型

4、設計+生產+銷售型這是在產業鏈節點上涉及較多的經營模式，採用這種經營模式企業的特點是企業具備一定的新產品開發能力

。5、信息服務類型信息服務類企業較典型的是咨詢公司，這種類型的企業或者公司，不涉及製造的一切活動，但是在很大程度上與製造業有著密切的聯系。

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在現代企業當中，企業管理者通過運用電子商務平台極大提高了傳統商務活動的效益和效率，而這種企業經營模式與傳統經營模式相比它具有下列優點：

1、擴展市場范圍，增加商機。

2、降低交易成本。

3、減少庫存。企業管理者為應付變化莫測的市場需求，不得不保持一定庫存產品，而且由於企業管理者對原料市場把握不準，因此也常常維持一定的原材料庫存。

產生庫存的根本原因是信息不暢，以信息技術為基礎的電子商務則可以改變企業決策中信息不確切和不及時的問題。

4、降低企業管理成本，無需過多的書面資料和檔案記錄，減少了辦公用品費用的支出和人力成本，同時也降低了通訊費用。

5、與客戶良好溝通，消費者可以與企業直接進行聯系和交流，直接向企業咨詢有關產品和服務的問題，同時企業應用文字、圖片和圖像等技術向顧客展示產品和服務的內容，解釋、答復顧客的咨詢，使整個售前和售後服務及時清晰。

企業可以以較低的成本，讓消費者提出自己的要求，然後根據不同的要求提供有針對性的產品和服務。

電子商務下的企業能夠真正實現「對每個消費者的不同需求都能夠分別給予滿足」，企業滿足了顧客的個性化需要，既加大了其它企業進入的難度，也增加了產品和服務的銷售率和滿意度。實現整體供應鏈可視化，企業管理信息化，整體利益最大化，企業管理成本最小化，從而實現了企業與客戶「雙贏」，達到了企業經營模式創新的目的。

4. 企業資本運營類型有哪些

擴張型資本運營模式
資本擴張是指在現有的資本結構下，通過內部積累，追加投資，吸納外部資源即兼並和收購等方式，使企業實現資本規模的擴大。根據產權流動的不同軌道可以將資本擴張分為三種類型：

橫向型資本擴張
橫向型資本擴張是指交易雙方屬於同一產業或部門，產品相同或相似，為了實現規模經營而進行的產權交易。橫向型資本擴張不僅減少了競爭者的數量，增強了企業的市場支配能力，而且改善了行業的結構，解決了市場有限性與行業整體生產能力不斷擴大的矛盾。青島啤酒集團的擴張就是橫向型資本擴張的典型例子。近年來，青啤集團公司抓住國內啤酒行業競爭加劇，一批地方啤酒生產企業效益下滑，地方政府積極幫助企業尋找「大樹」求生的有利時機，按照集團公司總體戰略和規劃布局，以開發潛在和區域市場為目標，實施了以兼並收購為主要方式的低成本擴張。

縱向型資本擴張
處於生產經營不同階段的企業或者不同行業部門之間，有直接投入產出關系的企業之間的交易稱為縱向資本擴張。縱向資本擴張將關鍵性的投入產出關系納入自身控制范圍，通過對原料和銷售渠道及對用戶的控制來提高企業對市場的控制力。

混合型資本擴張
兩個或兩個以上相互之間沒有直接投入產出關系和技術經濟聯系的企業之間進行的產權交易稱之為混合資本擴張。混合資本擴張適應了現代企業集團多元化經營戰略的要求，跨越技術經濟聯系密切的部門之間的交易。它的優點在於分散風險，提高企業的經營環境適應能力。

收縮型資本運營模式
收縮性資本運營是指企業把自己擁有的一部分資產、子公司、內部某一部門或分支機構轉移到公司之外，從而縮小公司的規模。它是對公司總規模或主營業務范圍而進行的重組，其根本目的是為了追求企業價值最大以及提高企業的運行效率。收縮性資本運營通常是放棄規模小且貢獻小的業務，放棄與公司核心業務沒有協同或很少協同的業務，宗旨是支持核心業務的發展。當一部分業務被收縮掉後。原來支持這部分業務的資源就相應轉移到剩餘的重點發展的業務，使母公司可以集中力量開發核心業務，有利於主流核心業務的發展。