1. 如何管理物業公司 物業公司管理合理化建議有哪些
不知道是什麼物業公司。物業公司分很多種，有住宅、商場、商住樓、工業園區等等。其他不知道，如果是商住樓物業，有商鋪要出租管理的，最重要的一項工作肯定是管理店鋪，收物業費水電費，現在很多商鋪用電很多，燒烤店、烤魚店，人工收取電費很麻煩，而且難收。現在智能設備很火，我們給很多這樣的物業安裝智能設備（智能電表等），隨時監控商鋪用電量，先交錢後用電，自動抄表自動結算，電腦手機都能看到用電數據，欠費自動斷電，繳費都是微信支付寶，很方便的。而且用戶都可以查看自己的用電情況，沒有爭議，設備故障系統會提醒，方便維修。
2. 電力企業合理化建議
「三集五大」指：人力資源、財務、物資集約化管理；大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷體系。
「三集五大」是在國家電網公司發展戰略中提出的，實施兩個轉變：轉變公司發展方式，轉變電網發展方式。 按照集團化運作、集約化發展、精益化管理、標准化建設（簡稱「四化」）要求，實施人力資源、財務、物資集約化管理，構建大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷（簡稱「三集五大」）體系，實現公司發展方式轉變。
實施「三集」管理，要力爭用1～2年時間，在全公司推行統一的管理模式、管理標准、業務流程，建設統一的信息平台，不斷加大資源重組整合和集約調控力度，提高人、財、物核心資源的集中度和調控力，最大限度發揮規模效益。
構建「五大」體系，要力爭用3～5年時間，圍繞公司規劃、建設、運行、生產、營銷等主要業務領域，全面推進管理體制和工作機制創新，變革組織架構、創新管理方式、優化業務流程，實現企業管理由條塊分割向協同統一、分散粗放向集中精益方式的根本性轉變。
「三集五大」作為轉變公司發展方式的核心，將藉助變革組織架構，創新管理方式，優化業務流程，全面提高發展的質量和效率，實現國有資產保值增值。
人財物集約化管理工作啟動較早。目前，公司已基本形成總部、網省公司兩級人財物管理體系和工作機制，管理的集中度和調控力有了明顯提升。下一步，針對「人」的方面，重點是全面推進企業組織架構、勞動用工方式改革；針對「財」的方面，重點是全面推進「六統一、五集中」管理；針對「物」的方面，重點是建立健全公司統一的物資標准體系和物資管理體系。
較之於「三集」，「五大」的遠景更為復雜與宏大。
大規劃，重點是理順公司規劃管理主體，實施規劃集中管理，按照統一規劃、分級管理的要求，明確各級職責分工，建立覆蓋公司所有電壓等級和各專項、各層級的統一規劃體系。強化規劃與計劃的有機銜接、電網規劃與經濟社會發展規劃的有機銜接。
大建設，重點是優化完善現有電網建設組織管理模式，建立公司總部為決策主體、網省公司為項目法人主體、網省公司以下為項目執行主體的電網建設管理體系，實施統一的建設標准、管理流程和技術規范，強化安全、質量、進度和造價控制。
大運行，重點是在確保安全的基礎上，對現有電網調度和設備運行集控功能實施集約融合、統一管理，促進各級調度一體化運作，完善相應的工作制度、業務流程、標准體系和技術手段。
大檢修，重點是加強業務整合，優化配置公司檢修、運行維護資源，按照專業化方向，推進設備巡檢、維護、操作等一體化管理，積極探索利用社會資源、提高檢修維護效率的新模式。
大營銷，重點是優化現有營銷組織模式，拓展面向智能化、互動化的服務能力，加快用電信息採集系統建設，科學配置計量、收費和服務資源，實現計量檢定配送、95598服務等業務向省級集中，構建營銷稽查監控體系，推行統一的業務模式、服務標准和工作流程。
袁海盛 6（2）
3. 電力公司三集五大合理化建議，請高手指點
國家電網公司「三集五大」主要內容
「三集五大」指：人力資源、財務、物資集約化管理；大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷體系。
「三集五大」是在國家電網公司發展戰略中提出的，實施兩個轉變：轉變公司發展方式，轉變電網發展方式。 按照集團化運作、集約化發展、精益化管理、標准化建設（簡稱「四化」）要求，實施人力資源、財務、物資集約化管理，構建大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營銷（簡稱「三集五大」）體系，實現公司發展方式轉變。
實施「三集」管理，要力爭用1～2年時間，在全公司推行統一的管理模式、管理標准、業務流程，建設統一的信息平台，不斷加大資源重組整合和集約調控力度，提高人、財、物核心資源的集中度和調控力，最大限度發揮規模效益。
構建「五大」體系，要力爭用3～5年時間，圍繞公司規劃、建設、運行、生產、營銷等主要業務領域，全面推進管理體制和工作機制創新，變革組織架構、創新管理方式、優化業務流程，實現企業管理由條塊分割向協同統一、分散粗放向集中精益方式的根本性轉變。
「三集五大」作為轉變公司發展方式的核心，將藉助變革組織架構，創新管理方式，優化業務流程，全面提高發展的質量和效率，實現國有資產保值增值。
人財物集約化管理工作啟動較早。目前，公司已基本形成總部、網省公司兩級人財物管理體系和工作機制，管理的集中度和調控力有了明顯提升。下一步，針對「人」的方面，重點是全面推進企業組織架構、勞動用工方式改革；針對「財」的方面，重點是全面推進「六統一、五集中」管理；針對「物」的方面，重點是建立健全公司統一的物資標准體系和物資管理體系。
較之於「三集」，「五大」的遠景更為復雜與宏大。
大規劃，重點是理順公司規劃管理主體，實施規劃集中管理，按照統一規劃、分級管理的要求，明確各級職責分工，建立覆蓋公司所有電壓等級和各專項、各層級的統一規劃體系。強化規劃與計劃的有機銜接、電網規劃與經濟社會發展規劃的有機銜接。
大建設，重點是優化完善現有電網建設組織管理模式，建立公司總部為決策主體、網省公司為項目法人主體、網省公司以下為項目執行主體的電網建設管理體系，實施統一的建設標准、管理流程和技術規范，強化安全、質量、進度和造價控制。
大運行，重點是在確保安全的基礎上，對現有電網調度和設備運行集控功能實施集約融合、統一管理，促進各級調度一體化運作，完善相應的工作制度、業務流程、標准體系和技術手段。
大檢修，重點是加強業務整合，優化配置公司檢修、運行維護資源，按照專業化方向，推進設備巡檢、維護、操作等一體化管理，積極探索利用社會資源、提高檢修維護效率的新模式。
大營銷，重點是優化現有營銷組織模式，拓展面向智能化、互動化的服務能力，加快用電信息採集系統建設，科學配置計量、收費和服務資源，實現計量檢定配送、95598服務等業務向省級集中，構建營銷稽查監控體系，推行統一的業務模式、服務標准和工作流程。
4. 物業公司合理化建議
給員工看的 還是什麼？
1)增收節支.
首先要節支,小區公用水電的使用還有節支潛力,庭院燈的開放時間完全可以根據季節進行調整,甚至亮燈數量是否可以控制?後半夜是否可以熄滅院內某些地燈.
其次增收,在物業合同允許范圍內,是否可以增加些有償服務(譬如代收費用\送水\送報\送奶等等)
2)修繕基礎設施
我們小區因為最近的動盪,有些基礎設施(譬如樓道燈\地面馬賽克磚\樓道窗鎖扣等)有不同程度損壞,應進行修理,早修費用還低,比如馬賽克磚都是從一塊壞起,從而壞一片,開始只是抹點水泥,時間長了,連磚都得換.
我還有個問題,小區大門外的馬賽克磚最近半年破壞日益嚴重,到底該怎麼解決呢,畢竟直接影響著我們的正常日常生活!!
3)增加服務項目(包括公益和收費)
比如小區內房屋租售信息統一發布(免得到處亂拉亂貼),廢品收購人員信息集中發布(在小樹綁個收廢品廣告也不雅觀),土特產銷售信息,甚至能否定期組織類似周末早市,在小區外進行土特產銷售......
4)建立公告牌,
在大門口和樓門口設置公告牌,定期更換公告信息,最近好象應公告新物業的聯系電話和聯系人信息.
5. 電力系統合理化建議有哪些
1、不要拆分，不要私營化，根據自然壟斷的特點，保持國網的完整和有效。
2、適當限專制員工待遇。放眼世界，在每一屬個國家，公用能源事業單位的員工福利待遇都是挺不錯的。
3、建設裝備和製造公司，打造一支裝備強軍，中國的西門子、ABB這類公司還沒有，可以在電力系統內部產生。
4、發展新能源和分布式發電。
5、適當的大力發展核電。
6、電網建設不是超前不是足夠，而是差的還很多，要繼續大力建設電網，覆蓋面繼續加大，電能質量和供電可靠性繼續提高。
7、發展海外事業。
6. 國家電網安全生產合理化建議100條
（一）中央管理模式
「中央管理模式」是德國企業傳統的合理化建議管理方式。該模式的特點是設立合理化建議管理辦公室作為合理化建議各方利益的交流與協調中心，任命點子經理，由其負責接收職工的建議，並對職工編寫合理化建議予以指導，對合理化建議報告進行初審後轉交給評審委員會。
評審委員會主席一般由企業領導任命，委員會成員包括：點子經理、兩名技術專家和兩名工會代表。該委員會的任務是對建議是否具有操作性及實施後能帶來多大的經濟效益進行評估，並在此基礎上提出相應的獎勵建議。該委員會對執行合理化建議的預算經費和實際效益負責。有些合理化建議在決定實施前還需專家鑒定。
當獎金標准超出決策者的授權時，由獎金評審委員會討論決定。該委員會由企業領導(總經理或部門領導)、點子經理和職工代表(工會代表)組成。
（二）上級主管模式
「上級主管模式」由各級部門領導直接負責職工的合理化建議管理，即從接收、評審到確定獎勵金額全部由各級部門領導負責。該模式的特點是充分發揮各級部門領導的作用，由他們直接決定是否實施職工的合理化建議和獎金的高低。如需專家鑒定，則請業內權威專家做相應的評估鑒定。
當獎金標准超出決策者的授權時，由獎金評審委員會討論決定。該委員會由企業領導(總經理或部門領導)、點子經理和職工代表(工會代表)組成。
（三）團隊模式
「團隊模式」是企業合理化建議管理的一種新的現代化管理模式，也被稱為「主持人模式」。該模式的特點是成立一個分散的「點子管理團隊」，由其負責對職工建議的評估和實施。「點子管理團隊」可根據公司的組織結構或業務關系設立，由六至八人組成，其中包括一名經過專門培訓的「主持人」和一名部門領導。「主持人」是從職工中選拔出來並經過合理化建議管理培訓的技術人員，他負責「點子管理團隊」的協調聯絡工作。如大公司設立幾個「點子管理團隊」，「主持人」還負責團隊間的聯絡與協調。
「點子管理團隊」收到職工的合理化建議後，由主持人協調確定團隊開會評審時間和地點。由於主管領導本身是「點子管理團隊」成員，一般會上就能做出實施決定和獎勵措施。如需專家鑒定或由獎金評審委員會討論決定，由「主持人」協調安排。
如何獎勵
無論實行哪種管理模式，德國企業對合理化建議的獎勵標准基本是一致的。獎勵的標准主要按建議實施後第一年所節約的成本(扣除執行建議產生的設備改造等各種費用)分若干檔次，具體為年節約成本在2500歐元以內的，按以下標准發放獎金：
年節約成本在2500歐元以上的，則按實際節約金額的25%發放獎金。如節約成本5000歐元，獎金額為1250歐元。
有些合理化建議是無法估算其直接經濟效益的，但對預防事故、保護環境、提高安全生產、產品質量及公司形象起了很大的作用，從而給公司帶來間接經濟效益，則按最低、低、中等和高幾個檔次分別給予20、75、150和250歐元獎金或物質獎勵，並在確定獎金檔次後頒發。按照德《個人所得稅法》，物質獎勵是免稅的，獎金稅由企業支付。
如何找到點子經理
德國企業非常重視對企業合理化建議管理人員的培訓。位於法蘭克福的德國企業管理研究所是研究企業合理化建議管理的權威機構，該研究所於1943年由法蘭克福工商會、法蘭克福大學和8家企業聯合成立，旨在促進科研機構與企業的緊密合作。
1954年，該所成立了企業合理化建議管理工作組，研究合理化建議管理機制。目前，該所每年通過舉辦「點子經理」培訓班為企業培訓合理化建議管理人才，並為企業交流合理化管理經驗提供平台，促進企業合理化建議管理的廣泛推廣。
該所每年還發表一份年度報告，全面介紹德國企業開展合理化建議管理的執行情況，並評選出德國開展合理化建議管理十佳企業和各行業開展合理化建議管理的先進企業。