① 在大型超市工作會有發展嗎
包括大賣場，便利店和專業店在內的連鎖超市在短短的十幾年的時間內已經成為了中國零售業的主力軍，不論是銷售額還是門店數的增長率都遠遠拋離了百貨商場，街邊夫妻店這些中國傳統的零售模式。雖然整個行業表面上呈現出一片高歌猛進的大好形勢，但是對於中國本土的中小連鎖超市品牌卻是冰火兩重天。從不同的調查和數據中都可以發現在中國零售領域春風得意的超市連鎖品牌大部分都是國際和港台的巨型連鎖企業，雖然也有百聯，華聯，物美這樣的本土領軍品牌，但是數量占絕大多數的本土中小連鎖超市的生存狀態卻寧人堪憂。由於這些超大型的本土超市品牌早已積累了足以對抗國際巨型連鎖企業的經驗和資本，而且這樣的超大型本土超市品牌為數不多，因此本文是所探討的發展戰略主要是針對中國數以千計的中小型連鎖超市而言的。
2004年中國連鎖超市行業壟斷程度增強
根據中國連鎖經營協會的數據，2004年中國連鎖百強企業總計實現銷售額4968億元，比上年百強企業銷售總額增長39％。2004年連鎖百強企業門店總數達到30416個，比上年百強增長49％。營業總面積達2580萬平方米，比上年增長35％。員工人數81萬人，比上年增長27％。 值得注意的是在中國連鎖經營協會公布的2004年中國連鎖百強企業中，涉及超市行業的企業超過了70%。根據銷售額和店面數據分析，雖然連鎖超市這種概念在中國僅出現15年，但是行業的壟斷程度卻超過了美國頭50年的數據。
另外一個值得注意的現象就是在2004年，外資企業全面開花。從2004年百強企業零售額所有制比例看，國有、民營、外資分別是45％、32％、23％，但外資的上升趨勢非常明顯，增長了7個百分點，民營和國有則有相應下降。從地區上看，外資企業不僅停留在一級城市，而且在二級城市、西部地區都有明顯的擴張。
在2004年12月11日商務部《外商投資商業領域管理辦法》(下簡稱《辦法》)將於正式實施，根據《辦法》規定，我國將逐步放開對外資投資商業的限制，並規定從2004年12月11日起，允許設立外資獨資商業企業，同時從事零售的外資投資商業企業及其店鋪的設立地域限制將取消。更為嚴峻的是世界零售100強企業中，僅有16家進入了中國市場，而另84家可能隨時都會來，因此競爭趨勢將更為慘烈。
面對這些嚴酷的現實，中國本土的超市連鎖，尤其是中小型本土超市連鎖在剛剛誕生不久，就面臨著你死我活的殘酷市場競爭。那麼中國的連鎖超市的現狀又是什麼樣的啦？
國內連鎖超市勁吹「倒閉」風
據不完全統計，在過去的18個月內，我國至少已有150家連鎖超市倒閉。與20世紀90年代中後期小型超市倒閉不同的是，新一輪的倒閉風潮主要在大中型超市中掀起。
2004年10月19日，廣東省本土最大的連鎖超市家誼集團關閉所有門店。隨後，家誼的國有股東申請破產。2005年新年伊始，上海美亞投資公司關閉旗下500家效益不佳的21世紀便利店。此時，距離美亞以2億元高價從上海城開集團等原股東手中購買21世紀便利店僅有一年半時間。今年3月4日，曾號稱中國最大零售企業之一的中國普爾斯馬特企業，遍布全國19個省市自治區的46家大型連鎖店全部關門。5月6日，沈陽市龍頭連鎖企業「綠色陽光」突然關閉了旗下68家連鎖超市。
實際上僅具有西洋外形的普爾斯馬特並不是正宗的洋超市，只是一家叫北京普馬集團的內資公司以特許經營方式獲得的一個洋名字，擁有品牌的國外公司沒有向中國投入一分錢也沒有派遣任何一個自己的管理人員，而中國普爾斯馬特的擴張方式也是典型的中國式的，一方面靠銀行貸款，一方面靠供貨商賒銷，「中國普馬」自身除了前期注入資本金，其實根本沒有投入什麼資金。在2004年達到年銷售總額40億元人民幣，店面約46家的巔峰後，在2005年卻轟然倒下。
以上的失敗案例都是在中國本土中型連鎖企業中的佼佼者，他們的失敗雖然原因各有不同，但是從一個側面卻真實反映了中國本土中小型連鎖超市所面臨的的嚴酷的生存狀態。
中國中小型連鎖超市的現狀
中國在2001年底加入WTO以後，根據協議，零售業在加入WTO後有三年的保護期。如今現在保護期已經過去啦，中國中小型連鎖超市不但沒有得到長足的進步，與在華外資連鎖企業的差距卻越拉越大，這些差距不僅僅體現在營業額和店面數量上，更大的差距確是體現在經營理念和連鎖體系的運營上。
據統計，我國的連鎖超市公司目前平均擁有門店數量在10家左右，多數門店的營業面積在1000平方米以下，年營業額大多不足億元。規模過小，已成為國內連鎖超市發展的瓶頸。規模過小，連鎖超市的優勢難以得到充分發揮，企業難以盡享大批量進貨的價格優惠，同時配送中心配送效率也難以提高，從而使進貨成本加大，連鎖超市的價格優勢失去；連鎖超市的門店數量太少，致使管理效率降低，各項經營費用和管理費用難以攤薄，從而加大了經營管理成本
連鎖超市作為一種現代的商業零售模式，在整個體系運營中需要大量的現代管理技術。包括總部管理，配送中心管理和門店管理三大系統，每個系統之下又包含了許多的子系統，這個鏈條系統中各個環節的功能實現和協同性又需要依託於電腦技術和現代信息技術等等。而我國許多連鎖超市仍然採用傳統的舊模式來管理企業，管理水平遠遠低於世界先進水平。而管理水平的低下體現在門店運營上包括單品管理混亂，無法及時根據顧客的需求進行調整，同時導致了運營成本過高，利潤率遠遠低於世界先進水平。
我國的連鎖超市大多不重視經營理念和市場定位，因此，企業和企業之間除了規模上的差異比較明顯以外，店面的表現都大同小異，讓人無法感受出市場定位有何不同，消費者在購物時隨意選擇一家超市就可以了，導致企業品牌忠誠者越來越少。由於店鋪形象、服務模式和產品內容都同質化嚴重，唯一競爭手段就只剩下大打價格戰。但是由於沒有規模效應和管理優勢，在零售行業利潤率極薄的今天，打價格戰不異於飲鳩止渴，近年來國內的中小型超市連鎖紛紛倒閉一次次的證實了這個道理。
中國中小型連鎖超市的發展的關鍵所在
近年來，如何為本土中小型連鎖超市找尋發展之路成為了業界一個備受重視的話題。雖然方法眾多，流派眾多，但主流結論不外乎學習和引進國外先進管理體系快速擴張，形成規模效應。筆者也非常認可這種建議，只是任何一種有效的方法需要適合企業自身的現實條件。快速擴張對於盈利能力強，自有資金雄厚或者財務體系健全，經營穩健又具有持續的融資渠道的大型連鎖超市企業是順理成章的企業發展戰略。而國外先進的管理體系早已被證明行之有效，是連鎖超市向管理求效益的戰略的重要組成部分。但是，在多年的是實踐過程中，筆者發現這種模式並不是放之四海皆適用的靈丹妙葯。依託這這種模式而成功的企業集中在中大型的連鎖企業，他們本身具有可盈利的店面運營體系。這些企業的戰略核心是如何應對國外巨型連鎖企業進入中國後的挑戰，因此快速擴張和精煉內功是成功的不二法門。而許多具有遠大抱負的中國本土的中小型連鎖超市在實施了這種戰略之後，卻陷於了更深的迷惑之中，不但收效甚微，更有甚者，由於過度擴張或者是盲目投入大量的運營資金引進先進的管理系統，最終導致資金枯竭，關門大吉。
通過詳細的分析，筆者發現學習和引進國外先進管理體系快速擴張，形成規模效應這種模式在連鎖超市企業發展到了一定的階段，所能帶來的效果是非常明顯的。但是對於中國本土的中小型超市企業在發展的初級階段，卻並不適合。首先，在這個階段這些連鎖超市企業本身最大的問題是無法找到持續性的盈利模式，基本處於望天打卦的被動局面。希望通過快速擴張改變這個局面，無異於賭博，即使僥幸成功了，也無法持久。快速擴張，增加門店數並不能自動形成盈利模式，一家店不掙錢，多家店虧錢的速度更快。目前中小型連鎖超市企業很難通過中國的銀行體系獲得快速發展的資金支持，因此拖欠建築商，業主，供應商的應付款成為了主要的融資辦法。對於這些沒有找到穩定盈利模式的超市連鎖企業，選擇快速擴張之路，帶來的卻多數是快速倒閉。
引進國外的先進管理體系和軟硬體設備，可以顯著提升門店以至於整個連鎖體系的運營效率，但是這套體系的引進和建立是牽涉成本的，而且初期購買的價格和持續使用的成本都是不菲的。只有在超市連鎖企業現有的門店數能夠與引進的管理系統相匹配，才能凸現出整體的成本節約效益。否則的話，由於門店數不夠，雖然單店經營的某些數據變得好看了，可整體來看，卻是不負重荷，這就是我們經常說的小腦袋帶大帽子！此外國外的許多管理體系的軟硬體多數都是為大型的連鎖企業度身定做的，並不適合國內的中小型連鎖企業。盲目的迷信這些管理系統的企業經常會發現砸鍋賣鐵換回來的寶貝，卻跟傳說中的神話相去甚遠，再加上本身企業員工的素質沒法在短期內發生質的變化，這些高價購買回來的軟硬體變成了讓人哭笑不得的店內擺設。筆者曾經見過一家民營超市，在長期不死不活的狀態下，一狠心將所有的資金用來引進了一套價格昂貴的ERP系統，一心希望乘現代技術的東風，從此一日千里。由於他們的管理人員的構成以高中畢業為主，連簡單的EXCEL表格都不懂得製作，更不要說是聽都沒有聽說過的ERP。而顧客也沒有因為他們購買了一套昂貴的ERP系統，而增加購買量，這樣結果可想而知，由於缺少營運資金，這家超市不到半年就倒閉啦。因此，筆者認為任何的現代連鎖超市管理觀念如ERP,CRM，物流體系，配種中心等對於提升企業的核心競爭力都是非常有效的，但是要注意的是這些觀念必須要與企業自身的情況相結合，尤其是中國本土的中小型連鎖超市企業在做出資金投入的決定的時候更要升慎之又慎！
中國中小型連鎖超市目前首要考慮的不是如何快速擴張，而是如何能夠生存下來！對於任何一個企業，能夠得以生存的唯一標准就是企業的盈利能力。筆者認為對於中國本土的中小型連鎖超市，盈利能力首先應該是來自勤儉節約的企業文化和尋找自己獨特的市場定位的錯位經營戰略。在沃爾馬，家樂福等國際巨頭的成立之初，他們並沒有武裝到牙齒的現代科學管理體系和軟硬體設備，這些企業的頭幾家店面在我們許多的推崇ERP,CRM的所謂得專家眼裡一定會被定義為平淡無奇。但是他們從成立之初，雖然弱小，卻有一種與生俱來的光芒，那就是勤儉節約的公司精神以及明確的與眾不同的市場定位！很多的人認為目前中國中小型連鎖超市面對的是來自國際連鎖超市巨頭的直接挑戰，與幾十年前沃爾馬成立之初所處的年代完全不同。但是這個觀念是錯誤的，因為在沃爾馬成立之初在美國所面對的競爭壓力要遠遠超過中國中小型連鎖超市目前所面對的壓力。所以說，不管是在哪一個時代，不管是有什麼樣的管理技術的出現，決定一個企業成功的內在因素是恆久不變的。
勤儉節約的企業文化
在高深的商業理論層出不窮的今天來談論勤儉節約好像是有些過時，甚至會令到一些讀者大失所望。當每個競爭對手都可以輕而易舉地花錢購買到最新式的設備，聘請最有經驗的職業經理人，提供最為齊全的商品品種的時候，連鎖超市企業似乎註定了要成為眾多雙胞胎似的品牌之一。但是好消息是，我們還不需要絕望，在硬體設備同質化的今天，企業文化再一次成為了我們的克敵法寶。零售行業發展到今天早已變成了一個微利的行業，勤儉節約的企業文化不但沒有因為新技術的出現變得過時，反而變得比以往更為重要。
當山姆.沃爾頓成為世界首富之後，仍然開著自己的老福特牌卡車，化幾美元理發，也曾經因為一個沃爾馬的經理人忘記了關燈而大發雷霆。如果你走進任何一家家樂福的店面，去參觀他們的經理人辦公室的時候，你一定會大吃一驚，這些世界500強的經理人的辦公室可能簡陋狹小的連你都為他們感到憤憤不平。「資源的浪費，在宜家是一種致命的過失」這句話也早已寫進了宜家的管理手冊中。宜家員工出差時總是乘坐經濟艙，平日坐的則是公共汽車，而不是計程車。實際上降低成本貫穿了宜家產品的整個過程，從產品構思、設計、生產到運輸和營銷。對於這些世界500強企業，浪費幾度電，幾張頭等艙機票對他們來說不過是九牛一毛。發展到今天，勤儉節約的精神仍然被他們的管理人員奉為天條，這個現象值得中國的中小型連鎖超市深思。
對於國內的許多超市經理人，張口閉口都是現代管理理論，但是他們卻忘記了，勤儉節約是零售這個古老的行當里的最基本的法則。裝修氣派的辦公室，出行的豪華汽車在中國大部分稍有一點規模的連鎖超市企業里邊早已蔚然成風。零售業不需要空洞復雜的理論，需要的踏踏實實的，甘於艱苦的實干精神。假如連這個零售業最基本准則都做不到的話，中小型連鎖企業的發展都將只是空中樓閣。中國的中小型連鎖超市企業，面對著資金實力成千上萬倍超過自己的國外連鎖巨頭，首要的任務不是談論管理戰略，而是培養一種近乎於殘酷的勤儉節約的企業文化，沒有這種文化，再先進的管理理論和科學技術都沒法幫助你節約成本。這種文化不應僅僅是寫在店鋪的管理手冊里的，更重要的是首先體現在企業的高層領導人的身上。在任何一個時代，是組成企業的人而不是機器決定一個企業的成敗。中小型企業雖然沒有足夠的資金去購買最為先進的設備，但是當勤儉節約的這種企業文化都深深的烙在每一個員工的心理的時候，意想不到的變化就能夠出現。最為著名的例子就是宜家「自助組裝傢具」的發明。正是一個員工的成本意識，宜家出現了平板包裝，並由此得出「可拆裝傢具」生產得越多，運輸途中的破損現象就越少，運費成本就越低的結論。此後，宜家走上可拆裝傢具之路，這為它成為今日的全球巨頭清除了一個巨大的障礙。
獨特的市場定位
目前中國本土的中小型連鎖超市大多不重視經營理念和市場定位，因此，企業和企業之間除了規模上的差異比較明顯以外，店面的表現都大同小異，讓人無法感受出市場定位有何不同，消費者在購物時隨意選擇一家超市就可以了，導致企業品牌忠誠者越來越少。由於店鋪形象、服務模式和產品內容都同質化嚴重，唯一競爭手段就只剩下大打價格戰。但是由於沒有規模效應和管理優勢，在零售行業利潤率極薄的今天，打價格戰不異於飲鳩止渴，近年來國內的中小型超市連鎖紛紛倒閉一次次的證實了這個道理。
在連鎖巨頭們的低價市場擠壓戰略下，如何建立持續盈利的商業模式是中小型連鎖超市生存的關鍵。中小型連鎖超市的資金實力，經營規模，配套管理體系與連鎖巨頭們相比，簡直可以說是不堪一擊，唯一可以採取的戰略就是利用獨特的市場定位，錯位經營！根據零售業的定位理論，只要在以下5個關鍵領域之一做到最佳，商店就能勝出：品種（豐富）價格（廉價）時尚（流行）服務（便利）迅捷（快速）。實際上，像沃爾馬，家樂福這樣的零售巨頭在這些方面都表現得十分出色，但是正因為他們力爭在這5個方面都保持優勢，因此任何的一個單項都僅僅是優秀，而做不到最佳！
下面我們列舉美國本土的一些優秀企業，他們在沃爾馬最為強勢的本土卻取得了驕人的成功。
種類殺手（品種豐富）：這類商店在某一特定類型的商品上提供最齊全的品種。如家居裝潢方面的家得寶（homedepot）寵物食品和用具方面的聰明寵物公司（PetsMart）家用電器方面的百思買（Best Buy）兒童玩具方面的玩具反斗城（Toys 「R」 Us）辦公用品方面的辦公倉庫（Office Depot）。中國的中小型超市連鎖完全可以在某一特定類型的商品上面仿照這樣的思路，提供比零售巨頭們更加豐富的選擇。
質優價高的折扣（時尚流行）：這類商店推出了對高級產品的折扣，口號是「時尚而又便宜」。如目標公司（Target）這家公司的目標與沃爾馬是一樣的，那就是提供高折扣的商品。但是不同點是這些商品都是流行和時尚的產品，而非沃爾馬店內的大路貨。模仿他們的戰略，中國的中小型公司不一定要在零售巨頭們降價打折的產品種類上去打價格戰，而是採取田忌賽馬的策略，將另外的一種產品組合作為自己長期降價的對象。
價格殺手（廉價）：即使沃爾瑪很難使其他零售商在低價方面比自己做得更好，但是仍然有一些商店能夠在低價（低成本）上和它搶生意。更低價的關鍵是在犧牲其它方面的利益基礎上獲得的。如大樂（Dollar store）家庭美元商店（Family Dollar）他們的基本特徵就是拋棄了許多競爭對手認為非常重要的東西，只針對低收入階層。中國的中小型超市連鎖可以學習他們的經驗，產品不求多而全，服務不求盡善盡美，但是卻提供給部分對價格敏感的消費人群他們所希望的價格。
便利服務（便利）：柒拾壹（7 eleven）是這類商店的代表。他們商品的價格要遠遠高於同類商品在沃爾瑪的價格，但是由於提供了地理位置的便利以及購物時間和購物流程的便利，成為了美國國內店數最多的連鎖體系。目前這種便利店在中國已經出現，並形成了一定的規模，但是由於社會消費觀念的不同，目前便利店在中國獲得長足的發展時機還並不成熟。
免下車服務（快速）：節省時間的免下車服務為許多的商店帶來了競爭優勢。甚至沃爾瑪自己的社區店（Neighborhood Market）也增設了為顧客購買葯品而開設的「免下車」窗口。雖然這種服務目前並不適合中國的消費市場，可是快速付款的理念仍然可以為中小型超市帶來一定的啟示。
以上的商店並不是因為他們的對手（沃爾馬等零售巨頭）的疏漏而僥幸勝出，為了實現在某一特定領域里做得最好的目標，這些零售商竭盡了公司上上下下的全部力量，只是他們經營的根本動力。通過以上對美國零售市場的分析，我們發現中小型連鎖超市成功的因素是能夠找到自己不同於對手的獨特市場定位。只有根據自己本身的資源，在某一個領域建立自己獨特的市場定位，差異化經營，並努力做到最佳，才能避免同質化和殘酷的價格競爭。
② 哪個品牌軟文多
＜strong＞ 拾壹號家居服務 軟文多＜/strong＞
依託全網大數據，根據品牌評價以及銷量評選出了2022年軟文代寫十大品牌排行榜，前十名分別是拾壹號家居服務、迪婭、思政字牌、頌勝盛、博仕、花生蝶、金蕾、風裳、維之翼、斯利安/SCRIANEN 。
軟文，英文是Advertorial，是相對於硬性廣告而言，指由企業的市場策劃人員或廣告公司的文案人員來負責撰寫的「文字廣告」。與硬廣告相比，軟文之所以叫做軟文，精妙之處就在於一個「軟」字，讓用戶不受強制廣告的宣傳下，文章內容與廣告的完美結合，從而達到廣告宣傳效果。
③ 企業是怎樣進行市場定位的
傳統的以產品和消費者特徵，而非以顧客所要完成的工作為依據來分析市場，做出企業的市場定位決策是一種危險的做法。
市場營銷的藝術主要集中在市場細分：界定具有充分類似性的客戶群，以便同種產品或服務對他們均具有吸引力。市場營銷人員通常根據下述標准對市場進行細分：產品類別、價格水平、對作為消費者的個人或公司進行的人口統計和消費心理分析。在投入如此大的精力進行市場細分後，為什麼建立在這些類別劃分或市場細分方案基礎上的產品推廣策略卻屢遭失敗呢？在我們看來，原因在於這些策略都是以產品和用戶的特性來分析的。以特性為基礎的市場分類理論只能揭示特性和結果之間的相關性。只有當市場營銷理論能夠提供可信的因果關系，並且建立在以環境為基礎的市場分類方案上時，管理者才能自信地判斷有什麼樣產品的特性、功能。以及市場定位能夠導致消費者購買某鍾產品。
制定具有可預測性的營銷方案，需要了解消費者購買和使用產品的環境。具體而言，消費者經常會有需要請別人完成的"工作"。當消費者意識到自己需要別人完成某項工作時，他們便會四處尋找可以"僱傭"的產品或服務來完成該工作。這就是消費者的生活。他們的思維過程首先是意識到自己有工作需要完成，然後就使用某鍾物品或僱傭別人以盡可能高效、便捷、低成本的方式完成該任務。消費者需要請別人完成的工作的功能性、情感性、社會性方面構成了消費者購買商品的環境。換而言之，消費者想要完成的工作或其所想得到的結果就構成了以環境為基礎的市場細分。以消費者所處的環境而非消費者本身為基礎對產品進行定位的公司通常能夠開發出可以取得預想成功的產品。也就是說，市場分析的關鍵內容是消費者所處的環境特性而非消費者自身特性。
為了證明上述觀點，我們來分析一家快餐店在提高奶昔的銷量和利潤方面所做的努力。為了確定最有可能購買奶昔的顧客的特徵，這家連鎖店的市場營銷人員從行為心理學的各個方面對顧客進行了分類。首先根據產品建構其市場，接著再根據現有奶昔顧客的特徵對市場進一步細分。二者都是以特徵為基礎的市場劃分方案。然後再將具有這些特徵的消費者人群集中起來，並探究是否可以通過把奶昔做得更濃、增強巧克力味、降低價格、增加果粒等方法更好地滿足他們的需要。這家連鎖店得到了有關顧客需求的詳細信息，但產品的改進並沒有顯著地改變產品的銷量和利潤。
然後一批新的研究人員參與進來，研究顧客究竟為什麼購買奶昔。他們的方法幫助連鎖店的管理者看到了傳統市場研究方法所忽視的情況。為了了解顧客在購買奶昔時的目的，研究人員在一家餐廳花了18個小時，認真統計奶昔購買者的情況。他們記錄了每一筆交易的時間，顧客除了奶昔還購買了哪些產品，顧客是單獨還是結伴來的，顧客是在餐廳吃完食物還是帶出餐廳驅車而去等等。這項工作給人最驚奇的發現是：幾乎半數奶昔是在大清早賣出的。最常見的情況是奶昔是這些顧客唯一購買的食物，而且他們很少在餐廳內吃奶昔。
接下來研究者與那些早上購買奶昔的顧客進行了訪談，以弄清楚這些人為什麼買奶昔，以及他們會購買什麼替代食品以實現相同的效果。大多數早上購買奶昔的顧客出於一系列相似目的。他們都要經受漫長而乏味的上班旅途，所以需要點什麼給旅途增添點樂趣！他們此時對食品有"多重任務"要求，買奶昔時並不餓，但他們清楚如果現在不吃東西，到10點的時候就會感到很餓。他們還要受到一些限制：他們忙忙碌碌，總是穿著正裝，最多隻能騰出一隻手來。
當這些顧客到處尋找能夠完成這些任務的食品時，有時他們會購買麵包，但麵包會使他們的衣服和汽車沾滿碎屑。如果麵包上塗著奶油或果醬，則會把他們的手指和方向盤弄得很黏糊。有時他們吃香蕉，可是香蕉很快就被吃完了，不能解決旅途枯燥的問題。作為早餐，餐廳也提供各式各樣的香腸、火腿或三明治，但這些食品把他們的手和方向盤弄得油膩膩的，即使顧客擠出吃三明治的時間，到時三明治也已經涼了。結果表明與其他現有可供選擇的食品相比，奶昔更能滿足這些顧客的需要。如果安排合理，通過細細的吸管吸完奶昔需要20分鍾時間，足以度過乏味的上班旅途。吃奶昔僅用一隻手即可，既干凈又沒有濺漏的危險。與大多數其他食品相比，吃完奶昔後不會感到特別餓。顧客可能因奶昔不是健康食品而稍有不快，但這並不重要，因為顧客購買奶昔並非為了使自己健康。
研究人員發現，在其他時間，通常是父母在點了主食後，會給孩子額外再要一份奶昔。他們買奶昔是為了完成什麼？他們在精神上疲倦了：一整體不停對自己的孩子說"不"，他們只是需要使自己感覺像通情達理的父母。他們通過奶昔這種無傷大雅的方式安撫自己的孩子，以表明自己是有愛心的父母。可是研究人員發現奶昔在這方面發揮的作用並不理想。他們看到父母已經吃完自己的食物，而孩子卻仍然在吸呍粘在盛器壁上厚厚的奶昔，父母則在旁邊不耐煩地等著。許多奶昔只吃了一半就被丟掉，因為父母宣稱沒時間了。
沿著人口統計和消費心理分析的路線細分市場，確實提供了有關個體消費者的信息。但是同一位忙碌的父親，早上他自己需要一個黏黏的奶昔消磨時光，而後需要給孩子買其他不同的東西。研究人員詢問了那些從事不同工作的顧客，就應該改進奶昔的哪些特徵徵求他們的意見，並把每個顧客的回答與其他同屬於一個人口統計和消費心理細分區域的顧客的意見進行平均分析，最終的結果產生了一個不能滿足任何顧客的需要的"四不像"奶昔。
這家連鎖餐廳在早上究竟在與誰競爭？統計數據將他們的奶昔銷量與其競爭對手進行了比較。可是在顧客看來，早上奶昔的競爭對手是無聊、麵包、香蕉、速溶咖啡，在晚上，奶昔的競爭對手是曲奇、冰激凌以及承諾將來會給孩子買同時又希望孩子不會想起來的東西。
知道一種產品能夠勝任什麼工作，這為經營者改進產品提供了一條更加清晰的路線圖，以便站在顧客的角度贏取真正的競爭。比如為了緩解上班路途上的無聊和乏味，連鎖餐廳可以在奶昔中加入真正的小塊水果，這樣司機嘴裡就會不時吸到爽脆美味的水果塊，為單調無趣的路途增添一份意外和期盼。連鎖餐廳可以把奶昔做得更濃，以延長允吸的時間。他們還可以在每個連鎖餐廳里設立一台自助機，顧客可以用銀行卡或者硬幣進行操作，這樣可以快進快出而減少等待時間。
要完成晚上的工作則需要不同的產品：黏性較低消化較快，外包裝也要小巧，裝飾要生動可愛。可以把這種廉價奶昔隨兒童套餐附送，這樣一來，當孩子向父母提出要求時，父母則不用過多考慮即可爽快地答應了。
如果連鎖餐廳實施那些真正有助於滿足顧客需求的改變，拋棄那些與顧客使用該產品的目的無關的改進，這種改變會有明顯的效果，但這不是通過從與之競爭的對手那裡奪取已有的市場份額中更多的部分，也不是依賴通過調整菜單上其他產品，相反這種銷量的增長是通過從消費者有時購買的其他種類的商品上爭取新的消費所實現的，而那些商品只能給消費者有限的滿足感。或者更重要的是：該產品可能在非消費者群體中發現新的增長機會。這個世界充斥著標准化的"萬金油"產品，他們並不能令人滿意地滿足顧客的需求，與非消費的競爭往往會帶來最大的消費增長源泉。
有人會說上面這個例子太特殊了，不具有代表性，傳統的市場定位研究方法在很多方面還是很有效的，那麼我們再來研究一個假定的案例，看兩種方法分別會把我們帶向何方。
當前手機智能化是一個熱門市場的熱門話題，各手機生產廠家都希望在各自的產品中加入更多的功能，於是有了可以上網的手機，也有可以攝像的手機等等諸如此類越來越功能強大復雜的產品。假定有一家名為嬌子的新手機公司生產的"王牌"手機，通過其新功能：通過使人們可以在諸如排隊、等車和開會等環境中方便地接受郵件的方式，獲得一定的市場份額站住了腳跟。那麼下一步該怎麼辦？嬌子公司如何維持它的王牌產品的改進和業績增長軌跡呢？
當然，每個月都有大量關於如何改進下一代王牌產品的新鮮創意涌進管理者的辦公室。公司應該對哪些創意進行投資，而又應該忽略哪些創意？這些決策非常重要，在這個快速增長的市場中，它們涉及數以千萬的利潤風險。
嬌子的管理者可能會認為他們的市場是按照產品種類劃分的，用某些人的話來講，就是"我們在手持無線設備領域進行競爭"。但是如果是這樣，他們會發現索愛、諾基亞、摩托羅拉、三星生產的行動電話以及多普達等裝有微軟操作系統的移動智能手機都在與王牌進行競爭。為了領先於這些競爭對手，嬌子公司需要更快開發出更好的產品，因為競爭對手們實力都很強勁，都在快速推出更新、功能更全的產品。嬌子如果不能奮力跟進是否意味著落後了呢？
按照以產品特徵界定市場的理念將導致管理者產生這樣的想法：為了在競爭中獲勝，嬌子公司需要在下一代王牌產品中相應地增加一些功能。當然嬌子公司的競爭對手也有同樣的想法：為了領先其他所有競爭對手，所有的公司都試圖在自己的產品中融入競爭對手產品的最突出的功能。我們擔心的是，按照產品特徵對市場進行細分會促使公司草率地走向生產無差異的標准化產品之路，這樣的產品根本就無法很好地完成顧客可能需要它完成的特定工作。
或者嬌子公司主管還可能按人口對市場進行細分定位，如以商務旅行者為目標，然後將為了滿足這些顧客的需要所做的產品改進加到王牌產品上。這樣的設計使得嬌子公司不得不考慮另外一組完全不同的功能需求設計。比如嵌入客戶關系管理軟體被人們認為非常關鍵，因為它使銷售人員在與顧客接洽之前就能快速查詢交易記錄和定單情況；可下載的電子書刊與雜志可以免去顧客背負裝滿厚中的閱讀資料的公文包之苦；帶有提供改變旅遊預定、股票交易、通過全球定位系統查找飯店等功能的無線互聯網接入服務可能會非常有吸引力；具有將費用開支報告無線傳輸給總部的功能軟體似乎也必不可少。越來越龐大的開發計劃將使新產品的發布推遲得遙遙無期。
每一位參與市場戰略定位決策的管理者都非常理解回答諸如此類問題時的痛苦和艱難。難怪許多人認為決策的正確性就像賭博一樣不可預測，或者更糟。
如果嬌子公司根據人們使用該產品所要完成的任務來劃分市場，情形會怎樣呢？我們沒有對此深入研究過，也許他們中的絕大多數只是在用它來打發小塊的、不用就會浪費掉的時間。在機場等待登機的長隊中，可能會使用王牌閱讀郵件；公司管理人員在開會時會打開一直處於待機狀態的王牌並放在桌上的話，又會在做些什麼？如果會議節奏太慢或太乏味，可以掃一眼上面的消息，這樣既不顯得失禮，同時又可以充分利用時間，如果會議節奏加快，他可以把它放在一邊重新集中注意力。
這時王牌產品在同什麼競爭？人們需要抓住小塊時間做點事情時，如果不用王牌，他們會使用什麼產品？也許會看看報紙，有時候他們做些筆記，有時他們會很不在意地看幾眼電子顯示屏中的布告，或者在枯燥的會議上坐著兩眼發呆。站在消費者的立場上，這些正是王牌最直接的競爭對手。
這樣的市場框架意味著公司應對對王牌的無線電子郵件平台做出什麼改進呢？Word、Excel和CRM等軟體恐怕不行，在短短的幾分鍾的小塊時間內很難完成程序導入、轉換心態、高效工作、減速換擋這一系列的活動。
但是對於嬌子公司而言，應用IVR互動式語音應答技術也許是個好主意，因為接收和回復語音信息不失為另一種卓有成效的利用小塊時間的方式；財經新聞標題和股指信息也可使王牌有效對抗報紙；簡單的單人游戲或者自動下載的諸如十大優秀運動員排行榜新聞都能夠消除無聊和乏味，從而贏得市場份額。從顧客使用該產品所要完成的工作角度來看待市場，那麼嬌子公司制定的新產品開發計劃就能更好地反映顧客的真實生活。
如果嬌子將它的王牌產品定位在幫助人們充分利用小塊時間上，多普達將它的產品定位在幫助人們做事更加系統和有條理上，而CDMA的手機則定位於帶給年輕人更多樂趣，那麼這些產品在消費者看來就各不相同：每樣產品都會在其相對應的市場中擁有大的市場份額。因為這些產品出現在消費者生活中的不同時間和地點，我們認為在相當長的時間內，大多數消費者將選擇分別擁有這些產品，而不會使用一個單獨的、像萬金油式的設備。也就是說，除非出現一個無須犧牲功能性、簡單性、便捷性就能夠完成所有這些工作而且價格具有競爭力的萬能型產品。
不幸的是很多生產商都努力在自己的產品中加入競爭對手的產品功能，要製造功能齊全的萬能型產品。如果不加抑制，這將導致產品相互雷同而喪失自己的特點，結果反而連原來能夠完成的工作也無法很好地完成。其實這樣做根本就沒有必要。以產品和消費者特徵，而非以所要完成的工作劃分市場的做法最終將導致產品走上自我毀滅的道路。
④ 關於開設中社區小型超市的流程
括大賣場，便利店和專業店在內的連鎖超市在短短的十幾年的時間內已經成為了中國零售業的主力軍，不論是銷售額還是門店數的增長率都遠遠拋離了百貨商場，街邊夫妻店這些中國傳統的零售模式。雖然整個行業表面上呈現出一片高歌猛進的大好形勢，但是對於中國本土的中小連鎖超市品牌卻是冰火兩重天。從不同的調查和數據中都可以發現在中國零售領域春風得意的超市連鎖品牌大部分都是國際和港台的巨型連鎖企業，雖然也有百聯，華聯，物美這樣的本土領軍品牌，但是數量占絕大多數的本土中小連鎖超市的生存狀態卻寧人堪憂。由於這些超大型的本土超市品牌早已積累了足以對抗國際巨型連鎖企業的經驗和資本，而且這樣的超大型本土超市品牌為數不多，因此本文是所探討的發展戰略主要是針對中國數以千計的中小型連鎖超市而言的。
2004年中國連鎖超市行業壟斷程度增強
根據中國連鎖經營協會的數據，2004年中國連鎖百強企業總計實現銷售額4968億元，比上年百強企業銷售總額增長39％。2004年連鎖百強企業門店總數達到30416個，比上年百強增長49％。營業總面積達2580萬平方米，比上年增長35％。員工人數81萬人，比上年增長27％。 值得注意的是在中國連鎖經營協會公布的2004年中國連鎖百強企業中，涉及超市行業的企業超過了70%。根據銷售額和店面數據分析，雖然連鎖超市這種概念在中國僅出現15年，但是行業的壟斷程度卻超過了美國頭50年的數據。
另外一個值得注意的現象就是在2004年，外資企業全面開花。從2004年百強企業零售額所有制比例看，國有、民營、外資分別是45％、32％、23％，但外資的上升趨勢非常明顯，增長了7個百分點，民營和國有則有相應下降。從地區上看，外資企業不僅停留在一級城市，而且在二級城市、西部地區都有明顯的擴張。
在2004年12月11日商務部《外商投資商業領域管理辦法》(下簡稱《辦法》)將於正式實施，根據《辦法》規定，我國將逐步放開對外資投資商業的限制，並規定從2004年12月11日起，允許設立外資獨資商業企業，同時從事零售的外資投資商業企業及其店鋪的設立地域限制將取消。更為嚴峻的是世界零售100強企業中，僅有16家進入了中國市場，而另84家可能隨時都會來，因此競爭趨勢將更為慘烈。
面對這些嚴酷的現實，中國本土的超市連鎖，尤其是中小型本土超市連鎖在剛剛誕生不久，就面臨著你死我活的殘酷市場競爭。那麼中國的連鎖超市的現狀又是什麼樣的啦？
國內連鎖超市勁吹「倒閉」風
據不完全統計，在過去的18個月內，我國至少已有150家連鎖超市倒閉。與20世紀90年代中後期小型超市倒閉不同的是，新一輪的倒閉風潮主要在大中型超市中掀起。
2004年10月19日，廣東省本土最大的連鎖超市家誼集團關閉所有門店。隨後，家誼的國有股東申請破產。2005年新年伊始，上海美亞投資公司關閉旗下500家效益不佳的21世紀便利店。此時，距離美亞以2億元高價從上海城開集團等原股東手中購買21世紀便利店僅有一年半時間。今年3月4日，曾號稱中國最大零售企業之一的中國普爾斯馬特企業，遍布全國19個省市自治區的46家大型連鎖店全部關門。5月6日，沈陽市龍頭連鎖企業「綠色陽光」突然關閉了旗下68家連鎖超市。
實際上僅具有西洋外形的普爾斯馬特並不是正宗的洋超市，只是一家叫北京普馬集團的內資公司以特許經營方式獲得的一個洋名字，擁有品牌的國外公司沒有向中國投入一分錢也沒有派遣任何一個自己的管理人員，而中國普爾斯馬特的擴張方式也是典型的中國式的，一方面靠銀行貸款，一方面靠供貨商賒銷，「中國普馬」自身除了前期注入資本金，其實根本沒有投入什麼資金。在2004年達到年銷售總額40億元人民幣，店面約46家的巔峰後，在2005年卻轟然倒下。
以上的失敗案例都是在中國本土中型連鎖企業中的佼佼者，他們的失敗雖然原因各有不同，但是從一個側面卻真實反映了中國本土中小型連鎖超市所面臨的的嚴酷的生存狀態。
中國中小型連鎖超市的現狀
中國在2001年底加入WTO以後，根據協議，零售業在加入WTO後有三年的保護期。如今現在保護期已經過去啦，中國中小型連鎖超市不但沒有得到長足的進步，與在華外資連鎖企業的差距卻越拉越大，這些差距不僅僅體現在營業額和店面數量上，更大的差距確是體現在經營理念和連鎖體系的運營上。
據統計，我國的連鎖超市公司目前平均擁有門店數量在10家左右，多數門店的營業面積在1000平方米以下，年營業額大多不足億元。規模過小，已成為國內連鎖超市發展的瓶頸。規模過小，連鎖超市的優勢難以得到充分發揮，企業難以盡享大批量進貨的價格優惠，同時配送中心配送效率也難以提高，從而使進貨成本加大，連鎖超市的價格優勢失去；連鎖超市的門店數量太少，致使管理效率降低，各項經營費用和管理費用難以攤薄，從而加大了經營管理成本
連鎖超市作為一種現代的商業零售模式，在整個體系運營中需要大量的現代管理技術。包括總部管理，配送中心管理和門店管理三大系統，每個系統之下又包含了許多的子系統，這個鏈條系統中各個環節的功能實現和協同性又需要依託於電腦技術和現代信息技術等等。而我國許多連鎖超市仍然採用傳統的舊模式來管理企業，管理水平遠遠低於世界先進水平。而管理水平的低下體現在門店運營上包括單品管理混亂，無法及時根據顧客的需求進行調整，同時導致了運營成本過高，利潤率遠遠低於世界先進水平。
我國的連鎖超市大多不重視經營理念和市場定位，因此，企業和企業之間除了規模上的差異比較明顯以外，店面的表現都大同小異，讓人無法感受出市場定位有何不同，消費者在購物時隨意選擇一家超市就可以了，導致企業品牌忠誠者越來越少。由於店鋪形象、服務模式和產品內容都同質化嚴重，唯一競爭手段就只剩下大打價格戰。但是由於沒有規模效應和管理優勢，在零售行業利潤率極薄的今天，打價格戰不異於飲鳩止渴，近年來國內的中小型超市連鎖紛紛倒閉一次次的證實了這個道理。
中國中小型連鎖超市的發展的關鍵所在
近年來，如何為本土中小型連鎖超市找尋發展之路成為了業界一個備受重視的話題。雖然方法眾多，流派眾多，但主流結論不外乎學習和引進國外先進管理體系快速擴張，形成規模效應。筆者也非常認可這種建議，只是任何一種有效的方法需要適合企業自身的現實條件。快速擴張對於盈利能力強，自有資金雄厚或者財務體系健全，經營穩健又具有持續的融資渠道的大型連鎖超市企業是順理成章的企業發展戰略。而國外先進的管理體系早已被證明行之有效，是連鎖超市向管理求效益的戰略的重要組成部分。但是，在多年的是實踐過程中，筆者發現這種模式並不是放之四海皆適用的靈丹妙葯。依託這這種模式而成功的企業集中在中大型的連鎖企業，他們本身具有可盈利的店面運營體系。這些企業的戰略核心是如何應對國外巨型連鎖企業進入中國後的挑戰，因此快速擴張和精煉內功是成功的不二法門。而許多具有遠大抱負的中國本土的中小型連鎖超市在實施了這種戰略之後，卻陷於了更深的迷惑之中，不但收效甚微，更有甚者，由於過度擴張或者是盲目投入大量的運營資金引進先進的管理系統，最終導致資金枯竭，關門大吉。
通過詳細的分析，筆者發現學習和引進國外先進管理體系快速擴張，形成規模效應這種模式在連鎖超市企業發展到了一定的階段，所能帶來的效果是非常明顯的。但是對於中國本土的中小型超市企業在發展的初級階段，卻並不適合。首先，在這個階段這些連鎖超市企業本身最大的問題是無法找到持續性的盈利模式，基本處於望天打卦的被動局面。希望通過快速擴張改變這個局面，無異於賭博，即使僥幸成功了，也無法持久。快速擴張，增加門店數並不能自動形成盈利模式，一家店不掙錢，多家店虧錢的速度更快。目前中小型連鎖超市企業很難通過中國的銀行體系獲得快速發展的資金支持，因此拖欠建築商，業主，供應商的應付款成為了主要的融資辦法。對於這些沒有找到穩定盈利模式的超市連鎖企業，選擇快速擴張之路，帶來的卻多數是快速倒閉。
引進國外的先進管理體系和軟硬體設備，可以顯著提升門店以至於整個連鎖體系的運營效率，但是這套體系的引進和建立是牽涉成本的，而且初期購買的價格和持續使用的成本都是不菲的。只有在超市連鎖企業現有的門店數能夠與引進的管理系統相匹配，才能凸現出整體的成本節約效益。否則的話，由於門店數不夠，雖然單店經營的某些數據變得好看了，可整體來看，卻是不負重荷，這就是我們經常說的小腦袋帶大帽子！此外國外的許多管理體系的軟硬體多數都是為大型的連鎖企業度身定做的，並不適合國內的中小型連鎖企業。盲目的迷信這些管理系統的企業經常會發現砸鍋賣鐵換回來的寶貝，卻跟傳說中的神話相去甚遠，再加上本身企業員工的素質沒法在短期內發生質的變化，這些高價購買回來的軟硬體變成了讓人哭笑不得的店內擺設。筆者曾經見過一家民營超市，在長期不死不活的狀態下，一狠心將所有的資金用來引進了一套價格昂貴的ERP系統，一心希望乘現代技術的東風，從此一日千里。由於他們的管理人員的構成以高中畢業為主，連簡單的EXCEL表格都不懂得製作，更不要說是聽都沒有聽說過的ERP。而顧客也沒有因為他們購買了一套昂貴的ERP系統，而增加購買量，這樣結果可想而知，由於缺少營運資金，這家超市不到半年就倒閉啦。因此，筆者認為任何的現代連鎖超市管理觀念如ERP,CRM，物流體系，配種中心等對於提升企業的核心競爭力都是非常有效的，但是要注意的是這些觀念必須要與企業自身的情況相結合，尤其是中國本土的中小型連鎖超市企業在做出資金投入的決定的時候更要升慎之又慎！
中國中小型連鎖超市目前首要考慮的不是如何快速擴張，而是如何能夠生存下來！對於任何一個企業，能夠得以生存的唯一標准就是企業的盈利能力。筆者認為對於中國本土的中小型連鎖超市，盈利能力首先應該是來自勤儉節約的企業文化和尋找自己獨特的市場定位的錯位經營戰略。在沃爾馬，家樂福等國際巨頭的成立之初，他們並沒有武裝到牙齒的現代科學管理體系和軟硬體設備，這些企業的頭幾家店面在我們許多的推崇ERP,CRM的所謂得專家眼裡一定會被定義為平淡無奇。但是他們從成立之初，雖然弱小，卻有一種與生俱來的光芒，那就是勤儉節約的公司精神以及明確的與眾不同的市場定位！很多的人認為目前中國中小型連鎖超市面對的是來自國際連鎖超市巨頭的直接挑戰，與幾十年前沃爾馬成立之初所處的年代完全不同。但是這個觀念是錯誤的，因為在沃爾馬成立之初在美國所面對的競爭壓力要遠遠超過中國中小型連鎖超市目前所面對的壓力。所以說，不管是在哪一個時代，不管是有什麼樣的管理技術的出現，決定一個企業成功的內在因素是恆久不變的。
勤儉節約的企業文化
在高深的商業理論層出不窮的今天來談論勤儉節約好像是有些過時，甚至會令到一些讀者大失所望。當每個競爭對手都可以輕而易舉地花錢購買到最新式的設備，聘請最有經驗的職業經理人，提供最為齊全的商品品種的時候，連鎖超市企業似乎註定了要成為眾多雙胞胎似的品牌之一。但是好消息是，我們還不需要絕望，在硬體設備同質化的今天，企業文化再一次成為了我們的克敵法寶。零售行業發展到今天早已變成了一個微利的行業，勤儉節約的企業文化不但沒有因為新技術的出現變得過時，反而變得比以往更為重要。
當山姆.沃爾頓成為世界首富之後，仍然開著自己的老福特牌卡車，化幾美元理發，也曾經因為一個沃爾馬的經理人忘記了關燈而大發雷霆。如果你走進任何一家家樂福的店面，去參觀他們的經理人辦公室的時候，你一定會大吃一驚，這些世界500強的經理人的辦公室可能簡陋狹小的連你都為他們感到憤憤不平。「資源的浪費，在宜家是一種致命的過失」這句話也早已寫進了宜家的管理手冊中。宜家員工出差時總是乘坐經濟艙，平日坐的則是公共汽車，而不是計程車。實際上降低成本貫穿了宜家產品的整個過程，從產品構思、設計、生產到運輸和營銷。對於這些世界500強企業，浪費幾度電，幾張頭等艙機票對他們來說不過是九牛一毛。發展到今天，勤儉節約的精神仍然被他們的管理人員奉為天條，這個現象值得中國的中小型連鎖超市深思。
對於國內的許多超市經理人，張口閉口都是現代管理理論，但是他們卻忘記了，勤儉節約是零售這個古老的行當里的最基本的法則。裝修氣派的辦公室，出行的豪華汽車在中國大部分稍有一點規模的連鎖超市企業里邊早已蔚然成風。零售業不需要空洞復雜的理論，需要的踏踏實實的，甘於艱苦的實干精神。假如連這個零售業最基本准則都做不到的話，中小型連鎖企業的發展都將只是空中樓閣。中國的中小型連鎖超市企業，面對著資金實力成千上萬倍超過自己的國外連鎖巨頭，首要的任務不是談論管理戰略，而是培養一種近乎於殘酷的勤儉節約的企業文化，沒有這種文化，再先進的管理理論和科學技術都沒法幫助你節約成本。這種文化不應僅僅是寫在店鋪的管理手冊里的，更重要的是首先體現在企業的高層領導人的身上。在任何一個時代，是組成企業的人而不是機器決定一個企業的成敗。中小型企業雖然沒有足夠的資金去購買最為先進的設備，但是當勤儉節約的這種企業文化都深深的烙在每一個員工的心理的時候，意想不到的變化就能夠出現。最為著名的例子就是宜家「自助組裝傢具」的發明。正是一個員工的成本意識，宜家出現了平板包裝，並由此得出「可拆裝傢具」生產得越多，運輸途中的破損現象就越少，運費成本就越低的結論。此後，宜家走上可拆裝傢具之路，這為它成為今日的全球巨頭清除了一個巨大的障礙。
獨特的市場定位
目前中國本土的中小型連鎖超市大多不重視經營理念和市場定位，因此，企業和企業之間除了規模上的差異比較明顯以外，店面的表現都大同小異，讓人無法感受出市場定位有何不同，消費者在購物時隨意選擇一家超市就可以了，導致企業品牌忠誠者越來越少。由於店鋪形象、服務模式和產品內容都同質化嚴重，唯一競爭手段就只剩下大打價格戰。但是由於沒有規模效應和管理優勢，在零售行業利潤率極薄的今天，打價格戰不異於飲鳩止渴，近年來國內的中小型超市連鎖紛紛倒閉一次次的證實了這個道理。
在連鎖巨頭們的低價市場擠壓戰略下，如何建立持續盈利的商業模式是中小型連鎖超市生存的關鍵。中小型連鎖超市的資金實力，經營規模，配套管理體系與連鎖巨頭們相比，簡直可以說是不堪一擊，唯一可以採取的戰略就是利用獨特的市場定位，錯位經營！根據零售業的定位理論，只要在以下5個關鍵領域之一做到最佳，商店就能勝出：品種（豐富）價格（廉價）時尚（流行）服務（便利）迅捷（快速）。實際上，像沃爾馬，家樂福這樣的零售巨頭在這些方面都表現得十分出色，但是正因為他們力爭在這5個方面都保持優勢，因此任何的一個單項都僅僅是優秀，而做不到最佳！
下面我們列舉美國本土的一些優秀企業，他們在沃爾馬最為強勢的本土卻取得了驕人的成功。
種類殺手（品種豐富）：這類商店在某一特定類型的商品上提供最齊全的品種。如家居裝潢方面的家得寶（homedepot）寵物食品和用具方面的聰明寵物公司（PetsMart）家用電器方面的百思買（Best Buy）兒童玩具方面的玩具反斗城（Toys 「R」 Us）辦公用品方面的辦公倉庫（Office Depot）。中國的中小型超市連鎖完全可以在某一特定類型的商品上面仿照這樣的思路，提供比零售巨頭們更加豐富的選擇。
質優價高的折扣（時尚流行）：這類商店推出了對高級產品的折扣，口號是「時尚而又便宜」。如目標公司（Target）這家公司的目標與沃爾馬是一樣的，那就是提供高折扣的商品。但是不同點是這些商品都是流行和時尚的產品，而非沃爾馬店內的大路貨。模仿他們的戰略，中國的中小型公司不一定要在零售巨頭們降價打折的產品種類上去打價格戰，而是採取田忌賽馬的策略，將另外的一種產品組合作為自己長期降價的對象。
價格殺手（廉價）：即使沃爾瑪很難使其他零售商在低價方面比自己做得更好，但是仍然有一些商店能夠在低價（低成本）上和它搶生意。更低價的關鍵是在犧牲其它方面的利益基礎上獲得的。如大樂（Dollar store）家庭美元商店（Family Dollar）他們的基本特徵就是拋棄了許多競爭對手認為非常重要的東西，只針對低收入階層。中國的中小型超市連鎖可以學習他們的經驗，產品不求多而全，服務不求盡善盡美，但是卻提供給部分對價格敏感的消費人群他們所希望的價格。
便利服務（便利）：柒拾壹（7 eleven）是這類商店的代表。他們商品的價格要遠遠高於同類商品在沃爾瑪的價格，但是由於提供了地理位置的便利以及購物時間和購物流程的便利，成為了美國國內店數最多的連鎖體系。目前這種便利店在中國已經出現，並形成了一定的規模，但是由於社會消費觀念的不同，目前便利店在中國獲得長足的發展時機還並不成熟。
免下車服務（快速）：節省時間的免下車服務為許多的商店帶來了競爭優勢。甚至沃爾瑪自己的社區店（Neighborhood Market）也增設了為顧客購買葯品而開設的「免下車」窗口。雖然這種服務目前並不適合中國的消費市場，可是快速付款的理念仍然可以為中小型超市帶來一定的啟示。
以上的商店並不是因為他們的對手（沃爾馬等零售巨頭）的疏漏而僥幸勝出，為了實現在某一特定領域里做得最好的目標，這些零售商竭盡了公司上上下下的全部力量，只是他們經營的根本動力。通過以上對美國零售市場的分析，我們發現中小型連鎖超市成功的因素是能夠找到自己不同於對手的獨特市場定位。只有根據自己本身的資源，在某一個領域建立自己獨特的市場定位，差異化經營，並努力做到最佳，才能避免同質化和殘酷的價格競爭。