Ⅰ 宜家強在哪：定位、品牌、文化、管理四維解析
宜家的這種自信又一次被證明是有充分理由的。在中國特色的舞獅表演和瑞典風格的鋸木剪綵儀式結束後，早已在商場外苦候多時的人群一擁而入，一會兒就將原本寬敞空落的賣場擠得人頭攢動。在開業的第一天，賣場內的咖啡廳始終座無虛席，很多樣板間鋪設的地毯在頭幾個小時內就被人群踩得不成形狀，門口的林河東路也由於的士不斷停車落貨而接連發生堵車。 在宜家賣場內熙熙攘攘的人群中，不乏一些心情復雜的中國本土傢具業內人士。中國早就以19%的份額成為宜家的全球第一大采購國，而作為中國傢具的主要生產基地，廣東的傢具製造商一直都在以一種有喜有憂的復雜情緒關注著宜家的一舉一動。如今狼終於來了，他們想做的第一件事就是近距離地觀察它。 宜家到底在哪些方面與眾不同？是否如宜家自己所總結的幾點：廣泛的產品線、精美實用的設計、低價格，或者專業的歸納，如：體驗式營銷、供應鏈管理、宜家結構等。如果你對此深信不疑，那就要小心了。想想特洛伊木馬的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木馬，卻沒有發現木馬內隱藏的希臘士兵。 宜家標桿的骨幹何在？ 逆向戰略定位 追根溯源，宜家的成功首先是企業戰略定位的成功。特勞特品牌戰略咨詢公司總經理鄧德隆認為，」宜家的戰略定位是自助式傢具服務商，而這個與眾不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占據就很難被競爭對手模仿，單獨模仿其中一個環節都是徒勞的。 在企業戰略大師邁克爾。波特在1996年發表的經典文章《什麼是戰略？》中，波特便以宜家為案例來揭示什麼是獨特的戰略定位。」宜家家居反其道而行，」宜家選擇以不同於其他競爭者的方式來執行自己的活動，成為詮釋戰略定位的代表企業。 宜家家居逆向戰略定位的核心是」低價」和」有限服務」.宜家的目標對象是年輕的傢具客戶，他們在乎的是價格低廉的時尚傢具。要充分理解這種戰略定位，就要回到宜家的創立之初。從1950年一直到20世紀70年代初，瑞典的國民生產總值平均年增長4%，這一持續增長所帶來的現代化浪潮使得城市不斷擴張，並向郊區輻射發展。年輕人迫切需要找地方住下來，並盡可能便宜地裝修房子。這一狀況和現在的中國出奇地相似，」黃金年代」下的」黃金需求」由此產生。 1953年，宜家創始人英格瓦。坎普拉德（Ingvar Kamprad）放棄了所有的其他行業，比如自來水筆和聖誕卡等，專門從事低價位的傢具經營。但是當時的瑞典國內傢具業市場幾乎被製造商卡特爾和零售商卡特爾所壟斷，兩個傢具巨頭相互間的供貨合同實質上排除了任何競爭對手進入的可能，也就是說，游戲規則已經被設定好。坎普拉德放棄了正面交鋒，而選擇」反其道而行」：以傢具製造商的身份直接賣傢具給消費者，同時又以零售商身份直接向獨立生產廠家采購傢具。 在接下來的歲月里，坎普拉德把這種」反其道而行」的策略不斷發揚光大。1955年，宜家開始設計自己的傢具。1956年，宜家推出平板包裝，這成為宜家低價位的關鍵因素。1958年，第一家宜家商場在瑞典阿姆霍特開業。1963年起，宜家開始進軍海外市場。1965年，自選概念誕生…… 宜家」反其道而行」的策略也體現在它」從價格標簽開始設計」的獨特定價方法上。看看宜家販賣的熱狗吧，才3塊錢人民幣，而在其他地方，類似的產品差不多要10塊。這只小小的熱狗完滿地體現出了宜家的」 熱狗原理」：不僅僅是價格比別家的低，而且還要比別人低很多。為了達到這一點，宜家的研發體系採取一種獨特的做法，首先確定價格，即設計師在設計產品之前，宜家就已經為該產品設定了比較低的銷售價格，然後再反過來尋求能夠以該售價以下的成本價提供產品的供應商，從而把低成本與高效率合為一體。 從一個獨特的營銷概念轉化為一個戰略定位，宜家花了幾十年時間使其高效運轉。而圍繞戰略定位，宜家又進行了一系列環環相扣的整合。這看起來就像一台精密運轉的機器，但是，宜家的戰略定位卻是有一些具有優先順序的戰略主題構成：首先是有限的顧客服務。為了抓住那些願意節省成本而犧牲服務的顧客，宜家放棄了競爭者慣用的招數。宜家放棄了銷售員貼身顧客的銷售方式，而是採取銷售員咨詢、店內展示的自助式服務。宜家沒有太多的服務人員，卻總是提醒顧客」多看一眼標簽：在標簽上您會看到購買指南、保養方法、價格。」 其次是顧客自助購物。宜家擅長設立樣板間，以陳列相關的產品，顧客不需要設計師的協助，就可以想像各種傢具擺放在一起的樣子。宜家也鼓勵顧客在賣場」拉開抽屜，打開櫃門，在地毯上走走，或者試一試床和沙發是否堅固。這樣，你會發現在宜家沙發上休息有多麼舒服。」
Ⅱ 什麼是資產階級的圈地運動
英國和中國當代的圈地運動
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羊吃人的圈地運動
在15世紀的英國，除了那些公有地之外，每一塊土地早已有了自己的主人，為什麼還能出現重新圈佔土地的情況呢？說起來確實很讓人奇怪，但發生在英國卻是必然的。
在15世紀以前，英國的生產主要還是以農業為主，紡織業在人們的生活中，還是個不起眼的行業。隨著新航路的發現，國際間貿易的擴大，在歐洲大陸的西北角的佛蘭得爾地區，毛紡織業突然繁盛起來，在它附近的英國也被帶動起來。毛紡織業的迅猛發展，使得羊毛的需求量逐漸增大，市場上的羊毛價格開始猛漲。英國本來是一個傳統的養羊大國，這時除了滿足國內的需要而外，還要滿足國外的羊毛需要。因此，養羊業與農業相齲�捅淶迷嚼叢接欣�賞肌U饈保�恍┯星�墓笞蹇�紀蹲恃�蛞怠?
養羊需要大片的土地。貴族們紛紛把原來租種他們土地的農民趕走，甚至把他們的房屋拆除，把可以養羊的土地圈佔起來。一時間，在英國到處可以看到被木柵欄、籬笆、溝渠和圍牆分成一塊塊的草地。被趕出家園的農民，則變成了無家可歸的流浪者。這就是圈地運動。
當時一位著名的作家托馬斯·莫爾在一本叫作《烏托邦》的書中寫道：「綿羊本來是很馴服的，所欲無多，現在它們卻變得很貪婪和兇狠，甚至要把人吃掉，它們要踏平我們的田野、住宅和城市」。
圈地運動首先是從剝奪農民的公共用地開始的。在英國，雖然土地早已有主，但森林、草地、沼澤和荒地這些公共用地則沒有固定的主人。一些貴族利用自己的勢力，首先在這里擴大羊群，強行佔有這些公共用地。當這些土地無法滿足貴族們日益擴大的羊群需要時，他們又開始採用各種方法，把那些世代租種他們土地的農民趕出家園，甚至把整個村莊和附近的土地都圈起來，變成養羊的牧場。
曾經有一群農民在向國王控訴一個叫約翰·波米爾的領主的上訴書中寫道：
「這個有權有勢的約翰·波米爾用欺騙、暴力佔有您的苦難臣民——我們的牧場，這些土地是我們世代所擁有的。他把這些牧場和其它土地用籬笆圍上，作為自己所有。
後來，這個約翰·米波爾又強行奪取了我們的住宅、田地、傢具和果園。有些房屋被訴毀，有些甚至被他派人放火燒掉，我們被強行驅逐出來。如果有誰不願意，波米爾就率領打手包圍他的家。這些人手持刀劍、木棒，氣勢洶洶，兇猛地打破他家的大門，毫不顧忌他的妻子兒女的號哭。
約翰·波米爾為了圈佔我們的土地，不惜將我們投入監獄、毒打、致殘，甚至殺害，我們現在連生命都難保全。」在這種強行的圈地運動中，農民以前以各種形式租種的土地，無論是以前定下的終身租地，還是每年的續租地，都被貴族強行圈佔了。這些成為牧場主的貴族們還互相攀比，使他們的牧業庄園變得越來越大。
英國的圈地運動從15世紀70年代開始一直延續到18世紀末。英國全國一半以上的土地都變成了牧場。在圈地運動的發展過程中，雖然英國國王也進行了一定程度的限制，頒布了一些企圖限制圈地程度的法令，但這些法令並沒起多大的作用，反而使圈地日益合法化。
為了使被驅逐的農民很快的安置下來，英國國王在頒布限制圈地法令的同時，也限制流浪者，目的是讓那些從家園中被趕出來的農民，去接受工資低廉的工作。凡是有勞動能力的遊民，如果不在規定的時間里找到工作，一律加以法辦。通常，對於那些流浪的農民，一旦被抓住，就要受到鞭打，然後送回原籍。如果再次發現他流浪，就要割掉他的半隻耳朵。第三次發現他仍在流浪，就要處以死刑。
後來，英國國會又頒布了一個法令，規定凡是流浪一個月還沒有找到工作的人，一經告發，就要被賣為奴隸，他的主人可以任意驅使他從事任何勞動。這種奴隸如果逃亡，抓回來就要被判為終身的奴隸。第三次逃亡：就要被判處死刑。任何人都有權將流浪者的子女抓去作學徒，當苦役。
亨利八世和伊麗莎白兩代國王統治時期，曾經處死了大批流浪的農民。圈地的結果，使英國的農民數量越來越少，失去土地的農民只好進入城市，成為城市無產者。為了活命，他們不得不進入生產羊毛製品的手工工場和其它產品的手工工場，成為資本家的廉價勞動力。在這種手工工場里，工人的工資十分低，而每天則要工作十幾個小時。
18世紀後，英國國會通過了大量的准許圈地的法令，最終在法律上使圈地合法化，英國農民的人數為此減少到了有史以來的最低數量。
圈地運動為英國的資本主義的發展提供了有利的條件。這種「羊吃人」的圈地運動，為它准備了大量的、除了自己的勞動力之外一無所有的勞動者。
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遏制圈地運動 開發區整頓風暴仍在繼續
全國清理整頓開發區的工作仍在繼續，並開始向縱深發展。
昨天，國家發改委公布了《清理整頓開發區的審核原則和標准》，據國家發改委相關人員介紹：此標準是針對省級及省級以下開發區的第二道坎，此前國土資源部和建設部已分別對開發區圈地問題進行過整頓，而此次國家發改委則要遏制開發區「開而不發」現象。
遏制圈地運動
就在兩年前，土地還沒有充分顯示出它的稀缺性，全國各類開發區規劃圈佔了3．6萬平方公里土地，相當於一個台灣省的面積，但大都荒蕪閑置。「圈地運動」造成最直接的後果就是耕地銳減，糧食大幅度減產，當時儲備糧已降到70年代的水平，形勢相當嚴峻。2003年7月18日，國務院辦公廳下發了《關於暫停審批各類開發區的緊急通知》，8月，國務院辦公廳又發出了《關於清理整頓各類開發區加強建設用地管理的通知》。
壟斷組織——大企業之間為控制生產與市場以獲取更大利潤而結成的經濟聯合體。這種控制是通過訂立各種協議規定價格、劃分市場、分配產量來達到目的的。
壟斷組織的形成 在第二次工業革命的影響下，資本主義開始發生重大的變化。一方面，科
學技術的巨大進步，推動工業生產的迅速發展，生產規模越來越大，集中的程度越來越高；另一方
面，隨著生產和資本的日益集中，大量的社會財富也日益集中在少數大資本家手裡。生產和資本的
高度集中產生了壟斷。到19世紀晚期，主要資本主義國家出現了壟斷組織。壟斷資本家通過兼並或
聯合的方式組成壟斷組織，控制某一個或幾個部門商品的生產、價格和市場，賺取高額利潤。壟斷
組織的形式主要有卡特爾、辛迪加和托拉斯等。
壟斷資本家控制下的美國參議院（漫畫）
在第二次工業革命中，新興的工業如石油工業、汽車工業等，都要求實行大規模的集中生產，
在這些工業部門中最先出現了壟斷組織。1870年，美國大資本家洛克菲勒建立了「美孚石油公司」，
九年後，美孚石油公司生產的石油佔美國全國產量的90％。，美孚改組為托拉斯，它不僅擁有14家
公司，而且掌握了另外26家公司的大部分股票，成為著名的大壟斷組織。1901的美國另一家大托拉
斯－－美國鋼鐵公司，在成立初期就控制了美國全國鋼產量的60％左右。據統計，1904年，美國的
381個托拉斯兼並了5000多家企業，掌握了70多億美元的資金。然德國，1893年成立的萊茵－威斯特
伐利亞煤業辛迪加，已集中了全區煤產量的86.7％；1910年達到95.4％。電業總公司和西門子公司
基本上壟斷了德國的電氣工業。
壟斷組織的出現在一定程度上適應了生產力發展的需要，促進了生產的發展。但是，隨著經濟
實的增長，控制著壟斷組織的壟斷資本家越來越多地干涉國家的政治、經濟生活，以攫取更多的利潤。
資本主義國家逐漸成為壟斷組織利益的代表。壟斷組織還跨出國界，形成國際壟斷集團，要求
從經濟上瓜分國界，形成國際壟斷集團，要求從經濟上瓜分世界，促使各資本主義國家加緊對外侵
略擴張的步伐。19世紀末20世紀初，主要資本主義國家美、德、英、法、日、俄等相繼進入帝國主
義階段。
Ⅲ 宜家家居為什麼會成功
宜家到底在哪些方面與眾不同？是否如宜家自己所總結的幾點：廣泛的產品線、精美實用的設計、低價格，或者專業的歸納，如：體驗式營銷、供應鏈管理、宜家結構等。如果你對此深信不疑，那就要小心了。想想特洛伊木馬的故事吧，特洛伊人只看到了巨大的木馬，卻沒有發現木馬內隱藏的希臘士兵。
宜家標桿的骨幹何在？
逆向戰略定位
追根溯源，宜家的成功首先是企業戰略定位的成功。特勞特品牌戰略咨詢公司總經理鄧德隆認為，"宜家的戰略定位是自助式傢具服務商，而這個與眾不同的定位是宜家的核心所在，定位一旦占據就很難被競爭對手模仿，單獨模仿其中一個環節都是徒勞的。
在企業戰略大師邁克爾。波特在1996年發表的經典文章《什麼是戰略？》中，波特便以宜家為案例來揭示什麼是獨特的戰略定位。"宜家家居反其道而行，"宜家選擇以不同於其他競爭者的方式來執行自己的活動，成為詮釋戰略定位的代表企業。
宜家家居逆向戰略定位的核心是"低價"和"有限服務".宜家的目標對象是年輕的傢具客戶，他們在乎的是價格低廉的時尚傢具。要充分理解這種戰略定位，就要回到宜家的創立之初。從1950年一直到20世紀70年代初，瑞典的國民生產總值平均年增長4%，這一持續增長所帶來的現代化浪潮使得城市不斷擴張，並向郊區輻射發展。年輕人迫切需要找地方住下來，並盡可能便宜地裝修房子。這一狀況和現在的中國出奇地相似，"黃金年代"下的"黃金需求"由此產生。
1953年，宜家創始人英格瓦。坎普拉德（Ingvar Kamprad）放棄了所有的其他行業，比如自來水筆和聖誕卡等，專門從事低價位的傢具經營。但是當時的瑞典國內傢具業市場幾乎被製造商卡特爾和零售商卡特爾所壟斷，兩個傢具巨頭相互間的供貨合同實質上排除了任何競爭對手進入的可能，也就是說，游戲規則已經被設定好。坎普拉德放棄了正面交鋒，而選擇"反其道而行"：以傢具製造商的身份直接賣傢具給消費者，同時又以零售商身份直接向獨立生產廠家采購傢具。
在接下來的歲月里，坎普拉德把這種"反其道而行"的策略不斷發揚光大。1955年，宜家開始設計自己的傢具。1956年，宜家推出平板包裝，這成為宜家低價位的關鍵因素。1958年，第一家宜家商場在瑞典阿姆霍特開業。1963年起，宜家開始進軍海外市場。1965年，自選概念誕生……
宜家"反其道而行"的策略也體現在它"從價格標簽開始設計"的獨特定價方法上。看看宜家販賣的熱狗吧，才3塊錢人民幣，而在其他地方，類似的產品差不多要10塊。這只小小的熱狗完滿地體現出了宜家的"熱狗原理"：不僅僅是價格比別家的低，而且還要比別人低很多。為了達到這一點，宜家的研發體系採取一種獨特的做法，首先確定價格，即設計師在設計產品之前，宜家就已經為該產品設定了比較低的銷售價格，然後再反過來尋求能夠以該售價以下的成本價提供產品的供應商，從而把低成本與高效率合為一體。
從一個獨特的營銷概念轉化為一個戰略定位，宜家花了幾十年時間使其高效運轉。而圍繞戰略定位，宜家又進行了一系列環環相扣的整合。這看起來就像一台精密運轉的機器，但是，宜家的戰略定位卻是有一些具有優先順序的戰略主題構成：首先是有限的顧客服務。為了抓住那些願意節省成本而犧牲服務的顧客，宜家放棄了競爭者慣用的招數。宜家放棄了銷售員貼身顧客的銷售方式，而是採取銷售員咨詢、店內展示的自助式服務。宜家沒有太多的服務人員，卻總是提醒顧客"多看一眼標簽：在標簽上您會看到購買指南、保養方法、價格。"其次是顧客自助購物。宜家擅長設立樣板間，以陳列相關的產品，顧客不需要設計師的協助，就可以想像各種傢具擺放在一起的樣子。宜家也鼓勵顧客在賣場"拉開抽屜，打開櫃門，在地毯上走走，或者試一試床和沙發是否堅固。這樣，你會發現在宜家沙發上休息有多麼舒服。"第三是模塊化的傢具設計。和其他廠商依賴製造商的做法不同，宜家覺得自己設計專有的低成本、組合式、可自性組裝的傢具，更符合公司的定位。
第四、更低的製造成本。宜家除了與OEM供應商合作外，也鼓勵各供應商之間進行競爭，宜家也傾向於把訂單授予那些總體上衡量起來價格較低的廠商。為了進一步降低價格，宜家在全球范圍內調整其供應鏈布局，根據各地不同產品的銷量不斷變化，宜家也就不斷調整其生產訂單在全球的分布。
這種低成本的定位是以犧牲顧客部分服務為代價的，這也招致顧客的抱怨。在中國，宜家會受到顧客強烈的質疑：為什麼送貨要收費？為什麼要自己組裝傢具？宜家沒有放棄自己的"低成本"的原則，但是也增加了許多競爭者沒有的額外服務以做補償：在店內提共孩童照顧服務；延長營業時間，國慶期間甚至延長到晚上十點；提供低價美味的餐飲服務，一款咖喱雞套餐才9塊！這些"逆向"策略顯然讓年輕顧客興奮不已，因為他們可能有小孩（卻沒有保姆），有錢但只能下班時間逛街購物，他們也更喜歡快餐。
逆向思維和獨特定位在宜家的生產和銷售過程中無處不在。用宜家創始人坎普拉德的話說就是：把缺點轉化為利潤。具體的做法表現在宜家讓襯衫廠製造椅子靠墊，讓門窗廠打造桌子框架，晴天的時候把雨傘價格抬高而下雨的時候再打折出售。一個典型的例子是"斯格帕椅子"，宜家花了幾個月的時間尋找合適的生產商未果，後來，宜家的設計師突發奇想，決定讓生產塑膠碗和塑膠桶的廠商來生產這種椅子，結果卻製造出了比最初設計的線條還要簡潔、明快。
在今年宜家廣州店開業之前，宜家別出心裁地把邀請函設計成機票的樣子，意味著到宜家就可以一步跨越到瑞典。在更早的2003年秋季，宜家在發布新一年戰略時，則在上海一個樓頂搭起了一個巨大的卧室，所有的嘉賓和記者都身著睡衣、穿著拖鞋，樣子滑稽而有趣，而這則是為了突現"舒適"的主題。
宜家精神
一年前，身為宜家中國總經理的杜福延受到記者的一個提問挑戰：你更願意把宜家比喻為什麼動物？"Dog"，杜福延想了好一會才回答。在杜福延看來，這種動物代表的是友好、忠誠、值得信任以及平和，這一切和宜家的公司精神不謀而合。
宜家精神的源頭，可追溯到宜家創始人英格瓦。坎普拉德的出生地，位於瑞典的斯馬蘭，瑞典文的原意就是"小地方"，一個土地貧瘠、生活貧困的地方，但那裡的居民卻以勤勉著稱，善於使極為有限的資源得到充分的利用。這種斯馬蘭精神使得宜家無論對內對外，都散發著一種柔性的平民氣息。
雖然許多種說法，宜家精神的核心卻是"民主精神".對坎普拉德而言，宜家"民主精神"的產生，在於19世紀50年代的一個偶發事件，當時，坎普拉德去義大利參加一個傢具交易會，白天看到的是最現代化、最豪華、最昂貴的傢具，晚上，當坎普拉德步入義大利的普通人家時，看到的只是廉價甚至有些醜陋的家居裝飾，與白天交易會的陳列有著天壤之別。這一景象對坎普拉德震撼巨大，在宜家創業之初，坎普拉德就把宜家的發展目標確立為：為普通大眾的日常生活創造一個美好的未來。
在50年前，家居業紛紛朝著更高價格、更奢華的設計進軍時，宜家這種"平民化"理念的確有點"冒天下之大不韙".但是，對坎普拉德而言，他卻把握了一個巨大的社會性浪潮。事實上，這種民主和平等的意識在瑞典由來已久，每個瑞典人，從小都會被培養並認同這樣一個價值觀——無論貧窮或富裕，每個人都應該獲得平等的機會。只有理解這種獨特的瑞典精神，才能更深體會宜家"高價值下的低價格"策略的真正含義。
宜家把自己的產品稱之為"民主設計"——簡潔、美觀而價格合理。使用高成本來設計一件華麗的傢具，對於設計師來說並不是一件困難的事情，但對宜家的設計師而言，要用有限的資源來完成一件具有同樣功效和美觀的產品。工業設計並非設計師美學品位的炫示，而是對功能、美感以及成本的通盤考慮。
宜家這種民主精神的真正核心是"與顧客結盟".宜家一再強調，它的每一個產品都體現了"為了大多數人"的經營理念。在宜家，新設計師進入公司後，第一項功課是了解"宜家的語言"，之後才能放手去設計。宜家進行新產品開發設計時，十分注重讓市場一線人員參與到設計過程中來，因為只有他們才更了解顧客的需求；另外，宜家的產品設計者有很大一部分直接來自零售部門，有直接和顧客打交道的經驗，比較了解顧客的需要。
為了給員工強調"與顧客結盟"的民主理念，1976年，坎普拉德寫下了《一個傢具商的信仰》，由此成為"宜家聖經".他一再重申；"為大多數人創造美好生活的一部分，包含著打破地位和傳統的局限——成為更自由的人。要做到這一點，我們不得不與眾不同。"即使在上個世紀90年代，宜家加大向全球發展的步伐時，它也力求保持自己原汁原味的企業文化。坎普拉德直接表示："宜家向來堅持自己的重要傳統，因為這不是瑞典文化，而是公司文化。否則，其他國家的員工就感受不到自己屬於宜家。"除了把"簡潔、美觀而價格合理"的產品帶到全球市場，宜家也把北歐式的"平等自由"精神傳播到各地。對年輕人而言，相對於產品的實用，宜家這種精神力量更具殺傷力，誰也不能忽視這樣一個大趨勢：人人都渴望成為主角和支配者。
品牌宗教
在品牌策略上，宜家也是"反其道而行之". 2005年9月，《商業周刊》和Interbrand公司聯合推出的"全球最佳品牌"榜上，宜家排名42位，品牌價值為78.17億美元，而在此之前連續三年，宜家一直位居"全球最佳品牌"的前50名。而令人難以置信的是，宜家極少投資於廣告。
事實上，宜家品牌的真正核心是讓顧客成為品牌傳播者，而非硬性的廣告。就像英國一家媒體評價宜家的評語："它不僅僅是一個店，它是一個宗教；它不是在賣傢具，它在為你搭起一個夢想。"宜家深諳口碑傳播之道，並進行看似原始、笨拙，實則高效、完美的運作。宜家就是這種"品牌宗教"的"教會"，分布於全球的223個宜家商場就是散步在各處的"教堂"，宜家的員工就是這種"品牌宗教"的"神職人員"，在經過系統的培訓和價值熏陶後，他們把一套生活態度、價值格調傳達給"教民"——每年3億多進入宜家的顧客。
為了讓更多的顧客成為宜家的品牌佈道者，宜家的一個重要策略就是"銷售夢想而不是產品"，為了做到這一點，宜家不僅提供廣泛、設計精美、實用、低價的產品，而且也把產品跟公益事業進行聯姻。大約10年前，宜家集團開始有計劃地參與環保事宜，涉及的方麵包括：材料和產品、森林、供貨商、運輸、商場環境等。現在，宜家則是率先通過"森林認證"，這是國際上流行的生態環保認證，包括森林經營認證和產銷監管鏈審核。宜家甚至表示不會無視童工、種族歧視等社會現象和使用來自原始天然森林的非法木材的問題。
一直以來，宜家賴以傳播品牌的主力就是宜家目錄冊，不少人把它比喻為印刷數比《聖經》還多的冊子，事實上，它的傳播功效堪比《聖經》。這份誕生於1951年的小冊子，帶有明顯的郵購特色。但坎普拉德逐漸把它改造成了新生活的佈道手冊，這些目錄上不僅僅列出產品的照片和價格，而且經過設計師的精心設計，從功能性、美觀性等方面綜合表現宜家產品的特點，顧客可以從中發現家居布置的靈感和實用的解決方案。每年9月初，在其新的財政年度開始時，宜家都要向廣大消費者免費派送製作精美的目錄。2005年宜家目錄冊共發行1億6千萬冊，使用25種語言，有52個版本。
宜家還有一個獨特的策略，採用"一體化品牌"模式的品牌，即擁有品牌、設計及銷售渠道。在產品品牌上，宜家把公司的2萬多種產品，分為三大系列：宜家辦公、家庭儲物、兒童宜家。在宜家品牌的強勢支撐下，2萬多種產品均建立了自己的品牌。從SANDOMON（桑德蒙）沙發到EXPEDIT（埃克佩迪）書櫃；從FAKTUM（法克圖）櫥櫃到MOMENT（莫門特）餐桌；小到價值一元的香檳杯JULEN（尤倫）。
但在中國，宜家也開始嘗試其他品牌策略。2002年9月，一個名為《宜家美好生活》的電視短片在北京和上海同時播出，這是宜家進駐中國市場四年以來首次使用電視這一媒介。歷時8分鍾的短片每集都用故事去解決一個家居生活的難題。
在宜家亞太區總裁杜福延眼裡，這些活動都是為了支持宜家的形象——為普通大眾創造美好生活的每一天。杜福延稱，"我們的目標是，在街上隨便做個市場調查，問消費者：如何更好地裝飾自己的房子？希望他們的回答都是：宜家。讓宜家成為第一個選擇。"
坎普拉德秘訣
不可否認，讓宜家聞名遐邇的不僅僅是宜家的經營模式，更為重要的是坎普拉德管理公司的方式。坎普拉德的秘訣究竟是什麼？這個秘訣的核心在於，坎普拉德深信公司從未達到完美狀態，不要誇口與誇耀。不要認為任何事情都是理所當然的，必須為以後的困難時期做打算並且做准備。他的信條是：成功是成功最大的敵人。鑒於這種理念，坎普拉德設計了一個極其完善精緻的控制系統，設在荷蘭的雙重基金，英氏基金——宜家基金是宜家機構的後台老闆，下設英氏控股集團，兩個輔助集團進行實質運作：一個是宜家服務集團，一個是宜家內務系統公司。以此保證不受制於某個國家或政府，而永遠處與家族控制之中，同時享受到利益最大化。
同樣重要的是，坎普拉德深諳剛柔相濟的道理，再完美的系統，也需要柔性的情感聯系。坎普拉德認為領導力中最重要的是"愛"，將這種情感優勢用在員工身上，才會使整個企業成為家族的情感聯系。坎普拉德在內部最強調的經營理念就是"擁抱藝術"，見到自己喜歡的人，他會先給一個有力的擁抱，告別時，又是一個有力的擁抱。這種理念如此重要，以致於坎普拉德在考慮一些重要的職位時，總是深思熟慮這些問題：他們有那種家的感覺嗎？他們是否節儉？他們能否深刻理解為大多數人服務的用意？
更為重要的是，坎普拉德希望宜家的每一個員工都能化節儉為利潤。和一般傳統企業的老闆不同，坎普拉德對節儉的偏好近乎偏執。在宜家位於瑞典南部赫爾辛堡的辦公室，訪問者一眼就能看到牆上的醒目標語"Killa-Watt"（省一點）。這種近乎偏執的節儉策略不僅形成了一種習慣，更是形成了一種工作態度和解決方法。例如，宜家的經理到中國東北林區訪問時，他們發現有大量的白樺樹樹干尖堆放在林地上時，這些是林區沒用的東西，但宜家卻沒有放棄這些"無用的東西"，他們成功地將這些材料製成了各款家居。
坎普拉德並非憑借個人魅力領導著公司，而是成功地把這種個人因子融入了宜家血脈。2002年，坎普拉德正式退居幕後，而宜家的擴張速度絲毫不減。
柔性企業
攻勢兇猛的宜家，卻是一個強調柔性管理的企業。
"正是由於宜家的管理方式，使我在宜家工作了19年。"杜福延說，在杜看來，"宜家非常講究人性化，宜家的經理被要求尊重每一員工，大家都是平等的。大家是比較友好的，宜家創造一種自由的環境，讓每個人都能承擔責任，宜家不會說你犯了錯誤，就去懲罰他，而是給員工很多機會。"坎普拉德從創業開始就在宜家推行一種"公司就是家，家就是公司"的企業文化。這裡麵包含著兩層意思：一是他把公司看成了一個家庭，而他就是整個家庭的領袖；另一個則包含了宜家的理念"為大多數人生產他們買得起、實用、美觀而且廉價的日常用品，也就是說讓別人輕松'安家'."即使在向全球發展時，宜家也力求保持自己原汁原味的企業文化。坎普拉德直接表示："宜家向來堅持自己的重要傳統，因為這不是瑞典文化，而是公司文化。否則，其他國家的員工就感受佈道自己屬於宜家。"為了達到標准化的經營發展模式，宜家也動用了大量的人力、物力、財力，為員工的培訓制定了一系列流程和標准。宜家進行培訓的一個中心是將宜家的理念深植於員工心中，培養宏觀、彈性的思維系統，有效應對外在變化，如何面對困難，培養解決問題的能力，如何提高團隊合作等。杜福延的理解是"最核心的是讓這些員工有一個令人鼓舞的任務，宜家的經理要比員工要承擔更多的責任，經理有責任照顧員工，經理和員工的關系是很重要的一環。除此之外，公司還要給員工更多機會拓展工作經歷及能力，在公司內部，給你拓展的空間。所以，大家都會說，我有喜歡的工作，有很好相處的人，然後我也有好的未來，我為什麼要走呢。"對顧客而言，宜家柔性的最直接表現就是"宜家式微笑".事實上，微笑服務不僅體現在笑容這種模式化的要求，而包含了柔性的價值觀：用心設計，用心服務，真誠地傾聽顧客的聲音，促進宜家的發展。這種柔性，使宜家的企業架構與流程設計具備了足夠的適應力和彈性，能根據客戶不同需求高效率地做出快速反應。
但是，這種特有的宜家柔性也在遭遇挑戰，在這個速度更新更快的時代，不少人抱怨宜家設計速度變化的太慢，基本上一年才一變，他們則轉投另一家北歐風格傢具INNOVATION的懷抱；還有的人抱怨宜家的價格降的太慢，而轉投類似金海馬等國產傢具品牌的懷抱。
但我們不可忽視的是宜家在柔性背後的強硬底氣。2004年財年，宜家中國市場銷售額為10億人民幣，在宜家全球128億歐元的銷售額中，僅佔1%，但在單個店面的銷售和訪客數上，宜家中國卻位居前列，這說明宜家在中國市場還埋藏著巨大潛力。今年10月12日開業的宜家廣州店是宜家在中國的第3家店，而到2011年，這個數字將增至10家。
和眾多競爭對手相比，宜家最強的競爭力在什麼地方？
杜福延總結為，"第一，我們產品的系列。第二，我們展示我們產品系列的方法。第三，我們創造出我們獨特的購物環境。很多顧客不一定在商場買東西，但是他們就願意來這里逛一逛。"杜福延的這種回答是溫和的。但能夠像磁石一般將顧客吸引進來逛一逛的宜家，最終希望吸引的絕不僅僅是人流，再查查，賴特100或許能找到你需要的資訊。2011-7-23 16:54:44
Ⅳ 義大利傢具Kartell(卡特爾)在國內有賣的么國內哪裡能找到
您好，像北京恆邦信大-----義大利之家就有出售的，您可以了解一下。
Kartell （卡特爾）
Kartell成立於1949年，在與許多具有原創設計能力且被公眾廣泛接受的頂級設計師合作後（其中包括：Ron Arad、Antonio Citterio、Michele De Lucchi、Ferruccio Laviani、Piero Lissoni、Vico Magistretti、Enzo Mari、Alberto Meda、Paolo Rizzatto 和 Philippe Starck），其獨創的、革新的構思已變成人們熟悉的產品，多次贏得了聲譽頗高的國際大獎（5次奪得「金圓規」獎），使之成為在義大利歷史上和國際設計領域中最具創意的公司之一。
品牌詮釋
匯聚精英設計大師的夢幻舞台
Kartell 的作品非常與眾不同，她們功能多樣、方便耐用、色彩明艷、神態精靈、通體透明、造型奇異,擁有獨一無二的魅力，在任何場所出現都是空間中最耀眼的明星。Kartell 吸引了國際上最權威的設計大師與之合作，教父級的Philippe Starck、Ron Arad、Antonio Citterio都是Kartell 的設計主力。而近年來如日中天的設計紅人，如Patricia Urquiola、Marcel Wanders、Bouroullec兄弟以及Tokujin Yoshioka（吉岡德仁）等人都為 Kartell 貢獻了絕佳的設計作品，令每一件新產品都艷驚四座。
品牌信條
Kartell的塑料民用傢具、辦公傢具、工程配套傢具、室內裝飾品和燈飾充分體現了時尚與實用的完美結合，且獨一無二，品種繁多，功能性強，價格適中。KARTELL本著一絲不苟的作風，追求新材料和形態的研發，給人們帶來了獨創的美感，使世界各地的時尚人士有機會將設計大師的作品搬回自己的家。 KARTELL75%的產品通過遍布全球60個國家和地區的全球分銷機構出口到世界各地，因而每年有上百萬件產品以60000個左右航次發送貨物，成為了全球塑料傢具行業中的佼佼者。
Ⅳ 簡述功能主義的基本觀點
功能主義或理性主義建築是1950年由瑞典建築師漢斯·阿斯普隆德（Hans功能主義Asplund）命名，主要是指一種建築形式：藉由純幾何體，鋼筋與玻璃，特別是藉由模版顯現粗獷痕跡無覆蓋的「素混凝土」外觀，使建築物的材料樣貌清晰可見，並從他的作品看到設計歷程及建築群組，結構的組成關系。 著名的功能主義建築, 包括芬蘭首都赫爾辛基的奧林匹克體育館, 和著名的巴黎龐比度中心。
社會學解釋
功能主義(Functionalism)，社會學理論的一個流派。英國社會學家斯賓塞可以功能主義風格的傢具說是社會學中功能主義的濫觴，借用當時盛行的生物學跟演化論觀點，斯賓塞的社會演化理論強調不同的社會組織滿足不同的社會需求之現象正如不同的人體器官滿足不同的生理機能一般。法國社會學家塗爾干也深受這個19世紀以來頗具影響力的演化論啟發，他所著的社會分工論一書中也指出人類社會組織分化跟功能特殊化之間的關系，組織之間的功能互補成為社會穩定生存的重要條件。近世美國社會學家帕深思（Talcott Parsons）整合這些功能主義的觀點，奠定了曾經盛極一時的結構功能論典範。
心理學解釋
功能主義（Functionalism）興起於1890年，由於馮特的實驗欠缺功能主義相關書籍驗證性，招致反對其主題、方法、理論的質疑聲浪，進而在美國興起功能學派(functionalism)，其主要是研究個體於適應環境時所產生的心理功能，以此為基礎理念，適應和實用便成為中心思想。功能學派分別誕生自哈佛、芝加哥、哥倫比亞，受實用主義影響。一般而言功能學派並無主導全學派的導領型人物。然而自此之後，心理學的重心漸漸的從德國轉移至美國。其相關人物有達爾文、斯賓塞、高爾頓、詹姆斯、杜威、安吉爾、霍爾、卡特爾、比奈、戈達德、賈德等。
文化人類學解釋
功能主義是近代文化人類學的重要流派，它強烈主張應通過有機整體地把握文化功能主義在現代工業中的設計諸要素的功能，把文化作為一個合成體來理解。其創始人是英國的馬林諾斯基、拉德克里夫·布朗兩位從功能主義立場出發的社會人類學家。功能主義派對文明社會和社會形態不同的未開化社會給予特別關注，並主張實地調查。1930年以來，這派學者進行了主要以非洲、大洋洲為對象的許多周密的調查研究，對人類學理論的發展做出了重要貢獻。
Ⅵ 世界上都有哪些鬼城
10、赫庫蘭尼姆，義大利
赫庫蘭尼姆是一個羅馬城鎮，是義大利龐貝的姐妹鎮。這座城鎮在公元79年被維蘇威火山爆發的火山碎屑流摧毀，而那次火山爆發摧毀了龐貝古城。赫庫蘭尼姆保存完好，許多傢具仍保存在儲藏室里。
9、卡亞寇伊，土耳其
卡亞寇伊原名勒貝索斯或勒貝索斯，是坐落在土耳其金牛座山脈旁的一個廢棄村莊。建於18世紀的卡亞寇伊曾是安納托利亞穆斯林和希臘東正教基督徒將近1萬名的家。在持續了三年的希臘-土耳其戰爭之後，成千上萬的居民棄城而逃到希臘。在1957年，一個強烈的地震發生在村裡，摧毀了很多建築。今天，Kayakoy仍然是一個廢棄的城市。現在有近500座房屋空置，被用作歷史遺跡。
8、貝爾奇特，西班牙
貝爾奇特是西班牙薩拉戈薩省的一個古老村莊。它是西班牙內戰後最鬧鬼、最被遺棄的城鎮。來自鄰近地區的當地人聲稱在這個城鎮聽到了不同鬼魂的哭聲和聲音。
7、斯賓納隆加島，希臘
斯賓納隆加島是希臘的一個島嶼，位於克里特島附近的埃隆達灣。1904年，在土耳其人被逐出斯賓納隆加後，這里成為麻風病人的聚居地，所有麻風病人都被送到那裡。一旦一個公民被診斷出患有這些疾病，他們就會被所在社區排斥和虐待。他們的個人物品將被沒收，並被送往斯賓納隆加。該島於1962年被遺棄。
6、福特，巴西
福德蘭迪亞是巴西雨林中一個荒蕪的小鎮。亨利·福特，一個臭名昭著的汽車大亨在20世紀20年代末來到這個小鎮，建立了世界上最大的橡膠種植園。他需要橡膠來為他的汽車製造輪胎，由於大部分橡膠都由荷蘭和英國橡膠大亨組成的卡特爾持有，他決定建立福特蘭迪亞。
亨利·福特僱傭了數百名工人，給他們免費住房、良好的醫療和食物。然而，員工們開始鬧事，抱怨住房和對女性和酒精的嚴格規定。軍隊奉命恢復和平。此外，他種植橡膠樹的土壤被認為是不合適的。亨利的孫子亨利·福特在1945年賣掉了那塊土地。
5、端島，日本
這個名叫端島的小島曾經有一個5000人的社區，他們住在他們工作的礦區附近。這座島和它的建築在20世紀70年代被遺棄，被遺棄後就被遺棄了。
4、泰納姆，英國
3、伯帝鎮，加州
2、普里皮亞季，烏克蘭
1、幽靈島，墨西哥
Ⅶ KATER;卡特爾注冊過商標嗎還有哪些分類可以注冊
KATER;卡特爾商標總申請量1件
其中已成功注冊0件，有1件正在申請中，無效注冊0件，0件在售中。
經八戒知識產權統計，KATER;卡特爾還可以注冊以下商標分類：
第2類（顏料油漆、染料、防腐製品）
第3類（日化用品、洗護、香料）
第4類（能源、燃料、油脂）
第5類（葯品、衛生用品、營養品）
第6類（金屬製品、金屬建材、金屬材料）
第7類（機械設備、馬達、傳動）
第8類（手動器具（小型）、餐具、冷兵器）
第9類（科學儀器、電子產品、安防設備）
第10類（醫療器械、醫療用品、成人用品）
第11類（照明潔具、冷熱設備、消毒凈化）
第12類（運輸工具、運載工具零部件）
第13類（軍火、煙火、個人防護噴霧）
第14類（珠寶、貴金屬、鍾表）
第15類（樂器、樂器輔助用品及配件）
第16類（紙品、辦公用品、文具教具）
第17類（橡膠製品、絕緣隔熱隔音材料）
第18類（箱包、皮革皮具、傘具）
第19類（非金屬建築材料）
第20類（傢具、傢具部件、軟墊）
第21類（廚房器具、家用器皿、洗護用具）
第22類（繩纜、遮蓬、袋子）
第23類（紗、線、絲）
第24類（紡織品、床上用品、毛巾）
第25類（服裝、鞋帽、襪子手套）
第26類（飾品、假發、紐扣拉鏈）
第27類（地毯、席墊、牆紙）
第28類（玩具、體育健身器材、釣具）
第29類（熟食、肉蛋奶、食用油）
第30類（面點、調味品、飲品）
第31類（生鮮、動植物、飼料種子）
第32類（啤酒、不含酒精的飲料）
第33類（酒、含酒精飲料）
第34類（煙草、煙具）
第35類（廣告、商業管理、市場營銷）
第36類（金融事務、不動產管理、典當擔保）
第37類（建築、室內裝修、維修維護）
第38類（電信、通訊服務）
第39類（運輸倉儲、能源分配、旅行服務）
第40類（材料加工、印刷、污物處理）
第41類（教育培訓、文體活動、娛樂服務）
第42類（研發質控、IT服務、建築咨詢）
第43類（餐飲住宿、養老托兒、動物食宿）
第44類（醫療、美容、園藝）
第45類（安保法律、婚禮家政、社會服務）