售后服务先进单位

1. 企业维修最佳支持服务团队事迹如何写

采用总分来式的结构写作模式源比较洽当

开篇总述：XXXX维修团队现XXXXXX公司维修部, 从事多年XXX工作，牢固树立“安全第一”的思想，狠抓班组现场管理，狠抓安全措施的落实，狠抓质量标准化管理工作，实现了团队安全生产全年无事故。多次受到公司表扬，并连续荣获“先进团队”的称号。

从团队先进性的各项逐点突破：

一、坚持“安全第一，预防为主”的生产方针，深化认识，狠抓班组安全生产，强化安全管理。
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二、硬化标准抓质量。
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2. 汽车售后服务像海底捞一样优秀的企业是什么牌子

基本上现在各个售后企业的话做的还是挺不错的，最好的话就是选择与你的车相对的企业会好点

3. 安利（中国）日用品有限公司的成就荣誉

安利公司在规范经营、努力发展的同时，坚持把回馈社会和提高人民生活水平作为企业运营的理想境界。秉承“取诸社会、用诸社会”的优良传统，截至2006年9月，安利（中国）捐赠、赞助款项超过1.63亿元人民币，参与实施的公益项目2,300余项，涉及关爱儿童、致力环保、关注健康等方面。
对于安利公司的付出，社会大众和各级部门给予了充分的肯定和极高的荣誉，截至2006年9月，安利共获得各类奖励1,700多项。越来越多的人认识到安利是一个讲诚信的企业，是一个有爱心的企业，是一个有责任心的企业。 主要奖项有：
·2006年，光明公益奖（光明日报社）
·2006年，中国纳税五百强排行榜第48位（国家税务总局）
·2006年，全国食品安全示范单位（中国食品工业协会/中国食品安全年会组委会）
·2006年，爱心奉献奖（中华人民共和国第四届特殊奥林匹克运动会组织委员会）
·2006年，2006中国慈善排行榜—入榜跨国公司奖（《公益时报》与“企业公民委员会”）
·2006年，中国青年志愿者行动贡献奖（团中央）
·2006年，“2005中国最具影响跨国企业”第10位（第一财经传媒有限公司、中智公司、零点集团）
·2006年，“中国优秀企业物流典范”（中国物流行业发展年会组委会）
·2006年，“中国青年志愿者行动贡献奖”（共青团中央）
·2004—2005年，两度入选“中国最具影响跨国企业”（第一财经传媒有限公司/中智公司/零点集团）
·2004-2005年，两度蝉联“公益明星企业”（中国儿童慈善活动日组委会/中国儿童少年基金会/世界华商总会）
·2005年，“中国质量鼎”（中国质量协会、中国质量鼎组委会）
·2005年，“中国商业科技100强”（《信息周刊》）
·2004-2005年，连续荣获“光明公益奖”（《光明日报》）
·2004年“影响中国的十大品牌”第6位（《成功营销》杂志）
2003—2004年度“中国外资企业500强”第33位（商务部外资司）
·2004年，“中国环境标志优秀奖”（国家环保总局）
·2004年，“最佳企业公民”（商务部跨国公司研究中心、《环球企业家》）
·2003年，“全国名优产品售后服务先进单位”（商务部）
·2002年，“保护地球资源模范企业”（中国国土资源部）
“有心，就有绿色！”这是3名成都小朋友在安利环保嘉年华成都站启动仪式上，向人们发出的绿色倡议。秋高气爽的9月初，一场以建设生态文明、普及环保知识、倡导绿色理念为核心内容，寓教于乐的“环保嘉年华”在成都市三圣乡水景广场举办。这场由中华环保基金会、安利（中国）日用品有限公司、成都市环境保护局和锦江区人民政府共同主办的环保互动体验式活动，短短两天便吸引了成都市成千上万个市民家庭参与。
嘉年华现场心形钥匙开启环保嘉年华之门
雨后的三圣乡水景广场，空气清新宜人，12000平米的大广场四周全是绿油油的树林，这里的绿化面积达到了7500平方米，其中一片就是安利志愿者林。而环保嘉年华活动主持人，曾经也是成都环保形象代言人。主席台前，则是用绿色花草摆放的“心”形图案，三名幼小的孩童站在台上，用稚嫩的声音发出洪亮的绿色倡议。偌大的环保嘉年华主题公园内，处处可见绿色的游戏和宣传标牌。
上午9时，活动正式开始。台上嘉宾同时伸手触摸主席台前透明的水晶球，全场观众开始了5、4、3、2、1的倒计时。随着倒计时结束，主席台左侧一个巨大的白色球体慢慢翻滚到台前，伴随着无数的彩色气球升空，一只黑白相间大熊猫则破壳而出，现场顿时爆发出热烈的欢笑声和喝彩声。憨态可鞠的大熊猫在挥动手臂的同时，将一个用于打开环保嘉年华大门的钥匙传递到中华环保基金会秘书长李伟手中，这个“心”字造型的白色钥匙上面写着：有心就有绿色。李伟接过钥匙，插在环保嘉年华舞台中央，“安利环保嘉年华之门”正式打开，标志着安利环保嘉年华在成都正式开园。
据悉，安利环保嘉年华活动是中华环保基金会“安利环保公益基金”设立后举办的第一次大型环保活动。该活动于2005年6月13日在北京首站启动，之后陆续在哈尔滨、成都、青岛、杭州、西安、广州、厦门、上海、武汉等城市展开，预计全国10城市将有30万人次亲临参与这场环保教育盛宴。“安利环保公益基金”于2008年10月由安利（中国）向中华环境保护基金会捐资设立，专项用于支持和推动中国的环保宣传教育及环保公益项目。据了解，活动主办方将依托本活动开展《十城市公众环保行动力调查》，调查结果将于11月份嘉年华系列活动结束后公布。
非常嘉年华重在参与人人都是环保小英雄
在安利环保嘉年华主题活动中，寓教于乐、知行合一是参与活动的主要方式。与大部分单纯说教的环保宣教活动不同的是，本次活动以互动体验为指导思想，针对小朋友们爱玩游戏的特点，精心设置了环保大灌篮、小熊找妈妈、重回大自然等15个小游戏，并将绿色环保理念巧妙融入游戏当中。市民们可以通过参与有趣的游戏，在轻松欢快的氛围中了解到各种环保知识，这正是本次活动最有创意的亮点之一。
“草原环保小英雄”产生了
在环保大灌篮区域，兴奋的家长不停为自己的孩子加油；在小熊钓鱼游戏前，年轻的爸爸不停提醒女儿，哪些鱼儿不能钓；在污水扳道工游戏前，妈妈和女儿一起拼接着排放污水的“管道”……“加油，儿子！”在草原灭鼠游戏前，激动的妈妈不停为儿子加油，儿子也将一只只“老鼠”打进“草原鹰”的嘴里。“草原灭鼠形势严峻，这个游戏就是传达生物防治的环保意义。”由安利志愿者担任的工作人员解释着这个游戏的意思。
1个、2个、3个……13个，“第一名，我们的草原环保小英雄产生了！”安利志愿者立即宣布，9岁的李成龙成为安利环保嘉年华成都站第一个获得环保小熊大奖的选手。幸运获头奖，一直为儿子加油的妈妈比儿子更激动：“这是我们母子共同努力的结果！”这位母亲表示，这样的活动很有意义，不仅让娃娃了解到2012年环境恶化的状况和保护环境的重要意义，而且通过游戏互动的方式，既能让孩子在娱乐中学习到环保知识，又可以增进家人感情，这是很有意义的。
安利公司和安利公司高层频频出现在中国各大知名媒体，这些报道使社会各界对安利公司有了更为全面的了解和认识，有了更多的理解与信任，并使安利进一步提升了其一流跨国企业的形象。
所有这些荣誉和报道的获得无疑极大地提升了安利（中国）的知名度和美誉度。2006年7月，根据国际知名调查公司ACNielsen所做的“安利企业美誉度调查”，安利（中国）的知名度和美誉度分别达到99%和83%，安利产品美誉度达到90%。

4. 评选最佳售后服务顾问的资料如何写

这是我们曾参与过的一个案例,不知有帮助否

某集团公司组织与机制转变案例

项目背景
XX 集团坐落于......，在创立事业之初，采用从外商手中接下定单，联系当地加工厂家的外贸型经营方式，到96年投资开办织造厂，99年投资设立染整厂，2002年入股服装厂，紧跟市场需求发挥自身技术优势走出了一条超速发展之路，员工从十几个人经过10年的发展扩充到1600人，2003年拥有资产2亿元，营业收入达到5亿元。
随着员工人数的增加和工厂规模的扩大，整个肌体的行动逐渐迟缓，很多管理问题暴露出来，例如：营销部门的定单量不能满足工厂的产能；各工厂本位主义严重，对质量问题相互推诿；产品交期延迟和质量的下降使客户满意度逐渐丧失；员工内部小团体政治突出、分帮结派等，以往所积累的客户和原有产品优势正在慢慢失去。如今的集团已经走到了一个民营企业都不能回避的发展瓶颈——管理提升。
问题诊断
经历了三周的深度访谈、问卷调查和阅读企业材料之后，我们发现该集团的问题属于典型的民营企业二次创业转型过程中的结构性调整问题，问题的症结如下：
问题一：企业的战略目标与组织执行缺乏紧密结合。
解决思路：对现行组织架构和管理系统进行全面调整，建立有效的适应企业战略的组织架构；加强组织内部由决策层到执行机构的纵向管理力度；解决部门之间信息不畅的横向管理问题。
问题二：企业管理层和员工激励及约束的问题。
解决思路：建立科学的员工考核激励机制；基于组织战略设计薪酬方案。
咨询的时间表也同步形成：
组织诊断（3周）——组织结构设计和职能梳理（3周）——管理流程设计（6周）——绩效考核方案
设计（3周）——薪酬方案设计（3周），每个模块交叉进行，力争在3个月内完整项目总目标。

艰难的第一枪——组织和岗位调整
经过理实咨询顾问和该集团公司高层的共同提炼，该集团的组织战略被归纳为以市场开发和产品设计为重心，以品牌建设为中心，以快速响应客户需求为核心的“三心战略”。为了达成目标，理实咨询顾问开出了药方：
以市场开发和产品设计为重心就必须从组织架构上对相关部门予以重视；以品牌建设为中心应强化在各自责权利分配上核心功能的整合；以客户为核心首要解决的是有效传递市场压力的问题，必须划小核算单位，加强激励和约束共存机制。
因此，组织结构设计要遵循如下原则：
（1）保证组织在每个细分市场上的竞争能力都能够得到管理者的重视；
（2）保证部门的设计为整个组织增值；
（3）保证组织与行业特点和运作流程没有冲突；
（4）保证管理层次和管理部门既能实施有效控制，又避免层级太多；
（5）保证组织有一定的随市场变化的灵活性；
（6）保证组织结构实施的阻碍和风险在控制范围内。

方案设定之后，接下来就是如何将高层领导者的意图灌输到每位管理者的头脑里，理实咨询团队为了避免出现由于人事纠纷和利益冲突导致的动荡，采用了多次反复交流，调整方案的适用性，与管理层沟通等方式，将执行风险化为零。在对待某些部门的撤消上，理实咨询顾问把问题想在客户之前，对高层领导甚至面授计议：如何对撤换人员稳妥安置，如何在谈话中尊重对方并陈清利弊，如何避免被谈话人员的过激举动，如何做最坏的打算和最充分的准备，都一一做了详细的部署，最终使组织机构调整在XX平稳且快速的实现。

在日常管理中实现企业战略——管理流程梳理
在企业中，要想实现预定的经营目标，需要由掌握不同技能的人员和群体协作完成，组织与职能设计是界定垂直指挥系统的重要工具；而流程管理是解决横向联络的主要方式，两者不可或缺。
理实顾问组把目光锁定在38个主要管理流程的设计上，着重以三大核心运作流程为工作重点，它们是：
（1）客户获取与管理流程——集中体现集团以满足客户需求为核心的思路，加强客户管理功能，理顺从业务洽谈到售后服务及客户资料库建立的闭环管理模式；
（2）织造、染整和服装生产管理流程——生产管理流程集中解决企业和客户共同关注的交货期和质量问题，满足客户需求是生产的最终着眼点，也是生产型企业的命脉所在；
（3）新产品开发与推广流程——加强技术研发，增强自有产品的技术附加值是XX未来的立足之本，此次流程设计着力解决新产品研发过程、技术的生产转化过程以及新产品推广的多个管理流程。
为了实现流程设计的科学性和实用性，我们先根据管理原则和访谈设计管理流程，然后经过相关人员多次的讨论和交流，使最终的流程既具有公司特色又不违背一般管理规律。
沸腾KPI——绩效管理实施
组织机构的设计和管理流程的梳理解决了管理框架性的问题，这种改变冲击到部门的具体业务运作，而公司经营目标如何具体而微地化作每位员工的实际工作内容，还缺少关键的一环——绩效管理方案的设计。
我们认识到XX的绩效管理问题头绪繁多，例如现有的绩效管理制度没有形成体系；集团经营绩效目标与员工工作内容缺乏相关性；考核内容单一，无法体现企业的成长性和复杂性；缺乏具体的考核手段和方法；绩效管理理念还很落后等等。要使绩效管理方案承载如上众多的目标，似乎是不可能的，我们经过激烈的讨论后决定：首先，需要导入一种先进的绩效管理理念；要实现员工的参与感，使每位员工亲身感受到企业战略确实与自身相关；要摒弃各部门只从自身出发，不顾全大局的割裂状态；要留下影响企业未来发展的管理思想，以指导今后绩效管理的方向等等。最终理实咨询顾问决定以中高管理层主导讨论、接受质询的方式，在战略平衡记分卡总纲的指引下，以关键业绩指标（KPI）为企业战略落地的根本，帮助XX建立一套有效的绩效管理体系。
在理实咨询顾问周密的安排和事先培训的基础上，由中高层参加的第一轮质询会召开了，首先是董事长根据平衡记分卡四个方面：财务类、客户类、内部运营类和学习成长类提出XX2004年集团总目标框架，在每个类别内分别根据XX的具体情况提出关键业绩指标（KPI）并接受大家的质询。在中高层对XX集团KPI由质疑到争论不休再到逐渐肯定达成共识的过程中，公司发展图景在每一个与会人的心中越来越清晰。每个部门依照上述方式都要公开接受质询，部门经理要把企业总目标分解为部门目标，并要当众讲明为什么是这些指标，如何完成这些指标等。
企业是不会让员工失望的——薪酬方案出台
员工在企业变革中所焕发出的巨大生命力，是因为找到了主人翁的感觉和发现了自身的价值，这种激情的展现在现实中是需要巩固的，薪酬制度上所给予的物质肯定及政策导向就必不可少。经过对以往薪酬资料、员工访谈和历史数据的分析，理实项目组认为通过薪酬设计可解决如下问题：
1.增强薪酬激励性、体现公平价值分配，实现个人价值贡献；
2.增强内部竞争性建立风险传递手段，实现企业的管理能力；
3.增强部分岗位的薪酬市场竞争性，实现人才结构优化；
4.增强业务人员自身定位转变，实现企业由生产到营销的类型转变。
为了实现上述目标，理实咨询团队设计了以职位贡献为基础，以业绩贡献区分员工价值的薪酬方案。采用培训中高层管理者的薪酬理念，发动管理人员评价岗位价值，让员工在参与其中达成共识的方式，完成了在基本工资中体现岗位价值，在业绩评估中实现个人贡献的薪酬方案设计，全面进行了企业价值创造、价值评估、价值分配的整合过程。
咨询效果
理实顾问组深知薪酬方案的实施牵涉到每位员工的切身利益，尤其是对薪酬有所调整的员工，容易引起情绪上的波动，造成员工离职及管理上的被动。为了妥善处理方案的实施，咨询团队针对公司具体情况进行了多角度和多维度的薪酬测算，其中包括：薪酬总额测算、部门测算、不同管理层次测算、关键岗位测算、敏感度测算和人员抽检等，力求每位员工的薪酬变化都在其可接受的范围之内，把变革的风险控制到最低，而薪酬方案也正如理实顾问所料，得到了管理层和员工的一致认可。

5. 浙江海亮集团有限公司的企业荣誉

2010年，海亮集团综合实力位居中国企业500强第171位，中国民营企业500强第12位，浙江省百版强企业第9位。海亮荣获“全国权五一劳动奖状”、“全国用户满意企业”、“全国名优特产品售后服务先进单位”、“全国模范劳动关系和谐企业”、“全国模范职工之家”、“全国关爱农民工先进集体”等荣誉，全国民营企业第一家“全国安康杯竞赛优胜奖”7连胜单位。
铸百年卓越海亮，创国际经典品牌。2011年，海亮计划营业收入650亿元，利税36亿元。

6. 万和的售后服务怎么样有获得什么荣誉吗

万和的服务质量杠杠的，获得的荣誉非常多呢。
1995年，万和售后服务部被中国质版量管理协权会授予“全国优秀维修服务网点”光荣称号。
1999年10月，万和荣获中国消费者报社颁发的“优质服务，世纪之星”荣誉证书。
2006年，万和集团售后服务部荣获“2006年度广东省用户满意服务”称号。
2007年10月，万和新电气有限公司被中国消费者报评为“售后服务先进单位”。
2009年07月，荣膺“全国售后服务行业十佳单位”。
2013年9月，中国商业联合会、中国保护消费者基金联合会授予万和全国售后服务行业十佳单位。
......总而言之，万和的售后服务值得信赖。