北京凤凰售后服务

1. 戴尔电脑售后服务电话多少谢谢了，大神帮忙啊

戴尔售后服务维修站地址(400及800电话)戴尔(dell)售后服务800及400免费电话整理大全 商用台式机 Optiplex 800-858-0950 选1选2选2 家用台式机 Dimension 800-858-2969 选1选3选2 商用笔记本 Latitude 800-858-0950 选1选3选2 中小企业商用台式机 Vostro 400-881-1852 选1选3选2 中小企业商用笔记本 Vostro 400-881-1852 选1选3选3 Inspiron 家用台式机 400-886-8610 选1选3选2 Insprion 家用笔记本 400-886-8610 选1选4选2 XPS 台式机 800-858-0540 选1选3选2 XPS 笔记本 800-858-0540 选1选3选3 服务器 PowerEdge 800-858-0960 选1选2选3 存储产品 PowerVault 800-858-0960 选1选2选4 图形工作站 Precision 800-858-0960 选1选2选5 打印机 800-858-2311 PDA、投影仪及无线路由器产品 800-858-2920 城市 维修站地址 北京 北京市朝阳区建国路126号瑞赛大厦6层 上海 海市福州路567号八仙商务楼4105室 深圳 深圳市福田区华强北路2006号华联发大厦西座701室 广州 广州市越秀区北京路3号新光商务大厦8层 杭州 杭州市黄姑山路23号西溪软件园1号楼208室 沈阳 沈阳市和平区三好街54号物产大厦二号楼5楼 武汉 武汉市汉口发展大道164号武汉科技大厦11楼 西安 陕西省西安市和平路108号佳腾大厦5楼FG座（室） 南京 南京市太平北路120-1号 徐州 徐州市中山南路145号山水豪庭703室 天津 天津市河北区金纬路金辉家园3号楼205室 成都 成都市一环路南二段17号@世界922室 重庆 重庆市高新区科园一路2号大西洋国际2905、2906室 厦门 厦门市嘉禾路388号永同昌大厦3F2 长春 长春市朝阳区同光路32号和光综合楼601室 大连 大连市沙河口区长兴街137-139号富鸿国际大厦A座22楼3号 福州 福州市杨桥中路3号三友大厦10楼B座 长沙 长沙市曙光北路14号 大庆 大庆市萨尔图区利民苑19号楼2单元401室 东莞 东莞莞城体育路天源电脑620室 贵阳 贵州省贵阳市双峰路16号 哈尔滨 黑龙江省哈尔滨市南岗区西大直街118号工大集团1010室 海口 海口市南宝路3号南宝电脑城3楼 合肥 合肥市胜利广场东名人御苑3号楼404室 呼和浩特 内蒙古呼和浩特市南马路57号交通物资大厦 济南 济南市天桥区西义合街42号1楼 昆明 昆明市塘双路234号 兰州 兰州城关区南昌路421号华宇大厦511室 南昌 南昌市二七南路495号海林大厦901-902室 南宁 南宁市葛村路18号石油大院职工活动楼四楼 宁波 宁波市中山东路181号809-810室（中农信大厦） 青岛 青岛市朝城路铁路信息技术所 石家庄 石家庄市兴凯路151号（铁路文化宫院内） 太原 太原市桃源南路桃源华府2单元0101号 温州 温州市民航路160-164号 乌鲁木齐 乌鲁木齐市北京中路366号新华联大厦B座一楼DELL服务站 无锡 无锡市解放东路900号兴盛大厦711室 郑州 郑州市陇海中路97号陇海星级花园5号楼4层 珠海 珠海市香洲区凤凰北路2088号珠都国际广场B座2802房 金华 金华市双溪西路培源街22号201室 东营 东营市济南路友谊广场2楼B701 衡阳 湖南衡阳市湘江北路10号 柳州 柳州市鹅山路三区一号前楼西一楼 洛阳 洛阳市西工区定鼎南路华源财富广场B座604室 唐山 唐山市路北区龙悦新居201-2-101 保定 保定市永华南大街576号 西宁 西宁市胜利路81号枫林绿洲2号楼29层1293室 盐城 江苏省盐城市人民中路7-1号 烟台 烟台市芝罘区赛格数码城1204室 银川 银川市北京西路西花园南巷152号 湛江 湛江市赤坎区康顺路虹都花园A座14楼1403室 拉萨 西藏拉萨市军区商品房19号 苏州 苏州市彩香路6号A座212室（金阊区科技产业园） 呼伦贝尔 呼伦贝尔海拉尔区中央街阳光电脑科技园３楼308

2. 百邦是正规苹果售后嘛

是的。

北京百华悦邦科技股份有限公司是一家提供手机售后服务及增值业务，以技术为核心，以提供服务为导向的全国性连锁经营企业，是Apple在中国最大的授权售后服务机构，也是诸多3C家电品牌在中国主要的指定售后服务机构。

与国内外手机生产厂商均建立了长期的合作伙伴关系，是国内规模最大的售后服务商之一。

百邦连锁加盟门店已拓展至420余家。截止到2019年底，百邦有望拓展连锁加盟门店超千家，深度覆盖到二、三、四线城市乃至县域地区。

(2)北京凤凰售后服务扩展阅读

2019年6月29日，由中国商业联合会、中国保护消费者基金会联合举办的“第九届全国售后服务大会”在京召开。百邦科技（股票代码：300736，简称百邦）顺利通过全国商品售后服务“五星级”达标认证，并被授予“全国顾客放心消费品牌”荣誉。

全国售后服务大会是国内售后服务行业两年一度的盛会，以宣贯GB/T 27922国家标准为主要目的，百邦以专业售后服务企业的角色参与国标评审，也将手机、智能电子类产品的售后服务带入了国家标准的评价和认证视野，将有助于推动该垂直领域更快实现服务的标准化和规范化。

3. “315投诉”流程什么样效果怎么样

315投诉流程：
首先在315网上注册——注册网站http://www.315online.com/ 或者从网络搜索315投诉网——进入315官网——处点击注册。

然后填写注册信息，*号部分都需要填写——注册成功后自动跳转到用户的界面，点击投诉——填写投诉的个人信息后点击下一步——填写投诉信息，完成后点击提交，就可以了。
注意事项
填写信息的时候要注意不要写错了。

4. 有准知道富士变频官方售后技术服务联系方式

我们是富士官方抄指定售后服务袭，需要可以找我私聊，

上海

上海市普陀区凯旋北路1188号环球港B座26楼
邮编:200062

电话 (021)5496-1177
传真 (021)6422-4650

北京

北京市朝阳区曙光西里甲5号凤凰置地广场A座2007室
邮编:100028

电话 (010)5939-2250
传真 (010)5939-2251

成都

四川省成都市人民南路二段1号仁恒置地广场写字楼1708室
邮编:610016

电话 028-6210-1091
传真 028-6210-1096

深圳

广东省深圳市南山区桃园路田厦金牛广场A座3008-3010单元(田厦国际中心)
邮编:518053

电话 (0755)8363-2248
传真 (0755)8362-9785

5. 悟空保是保险公司吗

悟空保是互联网保险定制平台，属于北京悟空保保险经纪有限公司，该公司的经营范围包括保险经纪业务。该公司成立于2016年03月25日，注册地位于北京市西城区黄寺大街24号院19号楼A314号，登记机关为北京市工商行政管理局西城分局。

网上买保险没有专业顾问指导，一不小心就会买错，这些误区一定要警惕→《网上买保险靠谱吗？这些误区要警惕了！》

北京悟空保保险经纪有限公司的股东为北京悟空保科技集团有限公司，成立于2015年5月15日，注册地位于北京市海淀区温泉镇山口路1号院2号楼二层B80室，这家公司的股东有陈志华、北京凤凰祥瑞互联投资基金(有限合伙)等。

悟空保平台上主要的险种有互联网重疾险、意外险、医疗险、寿险；用户如果需要购买保险，这时可以根据自己的实际情况进行选择，不过在购买时要详细详解保险的条款，知道它的保障范围，避免后续出现纠纷。

用户在平时购买保险时可以对比不同保险公司推出的险种，然后选择性价比最高的。需要注意的是，在购买保险时尽量选择大公司推出的险种，因为规模较大的保险公司营业网点较多，后续可以得到不错的售后服务。

想了解更多悟空保平台内容可以咨询薄荷保，薄荷保与传统推销模式不同，提供以用户需求为导向的一对一咨询式保险服务，旨在帮助用户找到这个行业真正专业顾问解决客户的保险问题。

6. 315数字代表什么意思

代表“国际消费者权益日”。

“国际消费者权益日” (World Consumer Rights Day) 是每年的3月15日，由国际消费者联盟组织于1983年确定，目的在于扩大消费者权益保护的宣传，使之在世界范围内得到重视，以促进各国和地区消费者组织之间的合作与交往，在国际范围内更好地保护消费者权益。

(6)北京凤凰售后服务扩展阅读：

发展历史

1983年，国际消费者联盟组织确定每年的3月15日为“国际消费者权益日”。这是基于美国前总统约翰·肯尼迪于1962年3月15日在美国国会发表了《关于保护消费者利益的总统特别咨文》，首次提出了著名的消费者的“四项权利”，

即：有权获得安全保障；有权获得正确资料；有权自由决定选择；有权提出消费意见。肯尼迪提出的这四项权利，以后逐渐为世界各国消费者组织所公认，并作为最基本的工作目标。

1898年，全世界第一个消费者组织在美国成立。1936年，建立了全美的消费者联盟。第二次世界大战后，各种反映消费者利益和要求的组织，在一些发达国家相继出现。

在此基础上，1960年，国际消费者联盟组织宣告成立。之后，消费者运动更加活跃，许多发展中国家也建立了消费者组织，使消费者运动成为一种全球性的社会现象，全世界已有90多个国家共300多个消费者组织在开展活动。

1962年3月15日，肯尼迪在美国国会发表了有关保护消费者利益的总统特别咨寻文，首次提出了著名的消费者的4项权利，即安全消费的权利、消费时被告知基本事实的权利、选择的权利和呼吁的权利。

随着消费者权利保护工作的开展，肯尼迪提出的4项权利和国际消费者协会确定的另外4项权利，即满足基本需求的权利、公正解决纠纷的权利、掌握消费基本知识的权利和在健康环境中生活工作的权利，一并成为全世界保护消费者权益工作的8条准则。

1983年，国际消费者协会把每年的3月15日定为国际消费者权益日。此后，每年3月15日，世界各地的消费者及有关组织都要举行各种活动，推动保护消费者权益运动进一步发展。

7. 北京电动车什么牌子质量好

1、雅迪E7Li

这款电瓶车的优势在于它的动力系统是由获得国家专利的GTR宽频动力电机为主体构成的，其功率可达到800W,最高速度可达40km/h，并拥有川南液压前后减震，可以说是0震感，其续航能力超强，最长距离可达115km，正常续航也有80km，而且，这款电瓶车最大的优势，是它具有AI感应解锁，可自动识别车主，离开自动上锁。

注意事项：

（1）“车辆”，是指机动车和非机动车。

（2）“机动车”，是指以动力装置驱动或者牵引，上道路行驶的供人员乘用或者用于运送物品以及进行工程专项作业的轮式车辆。

（3）“非机动车”，是指以人力或者畜力驱动，上道路行驶的交通工具，以及虽有动力装置驱动但设计最高时速、空车质量、外形尺寸符合有关国家标准的残疾人机动轮椅车、电动自行车等交通工具。

8. 延安市苹果售后在哪里呢 电话多少啊

在延安市宝塔区中心街治平大厦623，电话：0911-8886780，百邦延安服务中心

9. 知识管理反面案例分析

无论是在学校还是在社会中，大家都接触过知识管理吧，通过知识管理可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。那么你有了解过知识管理吗？以下是我为大家收集的知识管理反面案例分析，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

知识管理需要什么

技术专家们从不无承诺的进行宣传：“技术是可行的。”事实是——这个承诺掩盖了一个问题：可以干什么？知识管理经常忽略的一个问题是询问要管理何种知识并将取得何种效果。知识管理活动全面展开：建立数据库，测度智力资本，建立企业图书库，建立内部网，共享最佳实践，安装组件，进行培训，进行企业文化转变，促进合作，创建团队——所有这些都是知识管理，每个员工都可能对此抱怨，但是没有一个人提出那个最大的问题：为什么要进行知识管理？

定义与选择

知识管理资源不被接受的最简单的理由是：那些工作没有用处。工作与知识是互补相关的。

正如管理一项业务的方法取决于所从事的行业一样——通用汽车公司生产汽车，而不是建停车场、加油站、或者高速公路——所以知识管理必须由选择需要被管理的知识的类别开始，建立一个充满知识的图书馆并没有益处。

在实施知识管理之前，首先回答三个基本问题：

1. 工作团队是什么？知识管理的第一任务是选择将之称为分析系列还是管理系列，然后，将知识管理内容的首要责任放到那里。这不是功能单位的必须组成部分。职能交叉的项目团队，例如，明确“知识空间”的共享。这并不说明首席知识官不发挥作用。有些资源是每个人所需要的，如果没有共同的知识，公司没有理由围绕一个人转。

2. 工作团队需要知道什么？重要的是将信息与知识区别开。信息是有时效性的，知识具有持久性。每个工作团队都需要信息管理与信息资源，这些可以转变为数据库。你可以通过询问判断需求，并通过最快、成本最低、最有效的方式满足他们的需求。

通过询问客户，你同样会发现客户所需的知识。多数人将知识作为一个整体来处理，只是偶尔会进行回顾。Cigna保险公司的业务员使用决策支持软件为加利福尼亚的客户准备保险单。软件存储了大量特殊案例和精算方案。Cigna的保险业务员实际上并不需要这些知识。对他们来说，知识管理的任务是创造一个工具，这个工具可以快速将精算师的计算与实际风险相结合，教授使用工具的方法，培养会见客户和建立客户关系的能力，当特殊问题出现的时候直接咨询专家。Cigna公司保险精算师的知识管理问题是非常特殊的。

在这个差异的核心是知识管理的原则问题：知识应该在价值产生的地方得到管理。设计、开发、使用支持知识管理的系统必须在你的思维方式下应用，不是产业领域的，或是你的公司的那些创造价值与使用知识方式与你有差异的人的。

3. 你主张标准化管理还是定制管理？对一个公司来说，重用知识、回复已经完成的工作是不可能的，所以，成功的知识管理是建立一个包涵所有已经完成的工作记录的有效的数据库。但是对于需要创造性工作的公司，一个网络全书将是一个巨大的败笔。在普华永道，Bentley设想着Kraken将满是研究报告；他错了，由于团队成员是“创造性”的，他们的目的是“更具有创造性”。他们需要一杯咖啡，不是一个图书馆。他们的问题是新的、非结构化的，他们并不渴求答案，但是他们需要与聪明人进行交流。

对于创新型员工，知识管理的目的经常是促成专业工作团队的形成。知识管理技术的一个最大危险是它会在创新成为公司价值取向的核心时，将投资花在知识的重用上。如果没有新东西产生，那将是个浪费。

相反的，你知道新产品战略所需要的知识——任务明确、过程清晰、问题相似——这可以使用知识管理战略引导，使之定制化、自动操作，形成开发模式。即使在这种情况下，也要警惕技术问题将导致的错误。施乐公司帕洛阿尔托研究中心的John Seely Brown和Paul Duguid反对用摩尔定律解释这个问题：

“摩尔定律……错误的认为更强的功能将解决问题所在……更多信息、优化的流程、经改善的数据挖掘功能、更快的连接、更广的带宽、更强的密码系统——这是全部的答案。无需深入思考，我们只是被鼓励去加强记忆就可以了。

信息技术更适合于信息，而不是知识。它试图将知识变为类似信息的对象。“成功之后，将出现问题，” Amrit Tiwana（《知识管理工具》的作者）说，“信息不需要被转化为知识，许多知识是隐性的，是人们头脑中固有的东西。”

永恒的管理话题是：技术与人、软件与硬件、理论1与理论2、理论与现实。知识管理将在争论这些问题谁是谁非的时候进入困境。对知识进行管理无疑是一件好事，重要的是管理那些对业务有用的知识——市场、客户、供应商。

Sopheon的主管Andrew Michuda提供知识管理软件，并管理一个有千余名专家和分析师的关系网络，这很好的解释了知识管理走错了方向：“知识管理被机械应用的时候必将失败。人员之间需要使用有效的技术进行丰富的交流，关注知识带动的商务应用。知识管理不仅仅是PC上孤立的一个按钮，当它与重要的商务流程结合的时候将更加有效。

你的客户希望你了解什么？智力原料——事实、知识主体、技术等——你需要哪些？这些能在文档或新闻中发现吗？客户会向你询问新想法吗？或者他们希望你的工作完美无缺吗？工作如何运转？这些问题的答案揭示了知识管理的架构和内容，如此进行知识管理将使你的公司更有见地。

知识管理六大失败案例剖析

9·11恐怖袭击事件暴露出美国有关部门在信息沟通上存在的缺陷。其实早在恐怖袭击事件发生的前几个月，联邦调查局驻明尼苏达州和凤凰城的分支机构就已经各自收集到了一些具有预兆性的相关信息。但是这两个分支机构并没有进行相关信息的沟通。如果当时他们各自的信息实现共享，提高警觉，或许能避免那场浩劫。

知识信息的封闭同样会使公司遭受重创。很多公司已经意识到知识管理的重要性，而且舍得投资，但是收效甚微。如果你审视一下公司的知识管理方法，就能发现他们在执行上存在的问题。

这里我们将列举企业实施知识管理失败的.典型案例，并进行简单分析，提出解决的思路和方法，希望能对企业知识管理的实施有所帮助。

失败原因之一：盲人摸象 自说自话

失败案例：

北京一家高新技术企业的老总在EMBA的学习中接触到知识管理，认为其公司很有必要实施知识管理，于是在公司内部发起知识管理项目，并指定人力资源经理负责。而人力资源经理之前没有接触过知识管理，通过参加培训和自学，制定出知识管理实施规划，提出知识管理最重要的是共享，建议购买知识管理软件平台，让研发工程师定时提交相关的知识成果。

知识管理软件上线以后，这位人力资源经理制定了相关的制度，要求每个研发的工程师和销售人员必须每周提交多少知识文档。而研发部门经理向老总抱怨知识管理系统严重影响他们的工作，销售部门人员则是坚决不做。老总支持该人力资源经理，认为知识管理就是要共享，强制推行。

三个月后，该经理向老总汇报知识管理的工作，说知识库中有多少条记录等。但研发部门经理说那些东西他们部门的人从来不看。知识库变成了垃圾库。

半年后，该老总兴趣点转移，该公司知识管理不了了之。

案例剖析：

企业的高层领导由于直接面临着市场的竞争压力，对企业的发展都很敏感，他们大都很容易地接受知识管理的理念，并试图在自己的组织内部实施和推动。但他们的认识比较片面，没有一个全面的认知和预期。而所委托的部门经理可能对知识管理的理解也不全面、系统，各有各的想法。这导致在公司内部对知识管理根本无法形成共同的认识。

造成这种状况的原因有两个：一方面由于知识管理本身（比较新的学科、内容涉及面广、传播时间短），另一方面在于关于知识管理的传播上信息噪音比较多，人们受到误导，形成错误的认识或者以偏概全，盲人摸象，自说自话。在一个公司中，高层、中层与普通员工各有自己的知识管理认识和想法，如果不能统一这种认识形成共识，很难保证知识管理推动的持续性和有效性。

破解之道：

要解决这个问题，首先，负责推动知识管理的人和团队必须通过学习、培训、交流等形式掌握什么是知识管理，如何做知识管理，然后再在内部去影响领导和同事，最终达成一个组织内部在知识管理认识上的共识。

失败原因之二：没有规划 跟着感觉走

失败案例：

某钢铁公司的知识管理项目由战略发展部的一个副部长负责，经过调研由需求最强烈的售后服务部门开始，要求售后部门的所有员工整理自己电脑上的知识，然后分门别类地存储到他们部门工作组的文档库中，共建立了12个门类，让员工去查询。

但大部分员工不知道该整理什么，哪些是知识，哪些是信息，又不知道整理好后应该放到哪个类别中，只能凭自己的感觉去添加。更重要的是，由于一些知识文件涉及到保密，这些员工也不知道该选择共享还是保密，或者共享给哪些人去使用。大部分员工都提交了一些内容，但很少有人去看，而且想看的时候也找不到或者不知道如何找。

做完这些后，售后服务的知识管理就算结束了，该副部长继续去做下一个部门的知识管理了。

案例剖析：

有不少企业在开始实施知识管理时，没有对知识管理进行规划。这致使高层领导、各部门经理和基层员工都不知道知识管理要做什么，怎么做，最后会有什么样的成果。没有规划就没有衡量效果的标准。由于没有规划，企业搞知识管理也就不知道该做什么和不该做什么，眉毛胡子一把抓，或者想起什么做什么，激情过后偃旗息鼓。

破解之道：

对于规模比较大的企业，解决这个问题的主要办法在于通过咨询顾问的协助对公司的现状进行深入调研、分析，找出存在的问题；对高层领导和各个部门进行访谈，明确知识管理实施的远期和近期目标，找到实施的方法和路径：先从哪些部门试点，然后对于不同部门如何推进，如何结合到企业的业务流程中，如何评估知识管理实施的效果等；然后制定出科学、全面的知识管理规划和实施计划，按部就班地推动。对于小规模的企业，即使不需要咨询顾问的协助，也需要制定一个知识管理规划和推动计划，只有这样才能有的放矢地去推动。

失败原因之三：没有负责人或者选错了人

失败案例：

一家大型集团型企业的知识管理实施的负责人是一个刚刚硕士毕业的小伙子。老板要做知识管理实施，发现新毕业的这位同学的硕士论文是关于知识管理的，就让该同学负责知识管理实施。

由于刚刚毕业没有工作经验，对公司本身和业务都不熟悉，小伙子要去做知识管理的调研时，根本无法设计问卷，当要去相关部门征询需求的时候，相关部门的人根本不支持。后来老板催得急，他没有办法只能建议老板先买一个软件。但由于不了解需求，老板根本不知道应该选择什么样的知识管理软件系统，所以他就建议先选择一个便宜点的，这样出了问题也少承担点责任。

案例剖析：

对于这种让人哭笑不得的安排，除了祈祷外，我们就只能盼望这个小伙子是个天才。

组织实施知识管理，必须要有专人负责。任何管理工作必须分配到人，否则他不可能自动自发地去完成。现在国内已经实施知识管理的企业中，仍然有许多没有明确的知识管理负责人。

破解之道：

选对正确的人和团队来负责知识管理。知识管理涉及到组织的各个方面，是一个需要具有高度“政治”技巧的工作，所以知识管理的负责人必须对企业了解（这个企业盈利模式是什么，是靠什么赚钱的，核心竞争力和主要资源是什么），对企业核心业务了解，最好在核心的部门中工作过，还有很重要的一点是要有影响力和鼓动性，因为知识管理的许多工作是要靠影响力而不是行政命令去推动的。

失败原因之四：被软件和咨询厂商“劫持”

失败案例：

笔者在2003年曾经参加过某个研究院知识管理案例的研讨。当时该研究院负责知识管理的某个领导介绍了他们的经验，还有许多媒体采访。这个活动是他们的软件提供厂商张罗的，双方各取所需：研究院的领导个人出名，软件厂商得利。后来了解的情况是厂商将企业内知识管理项目上的决策者、知识管理经理等“搞定”，项目还没有做就开始大肆宣传，邀请这些人出来介绍经验，在媒体上鼓吹等。

到最后，当这些人发现购买的软件根本不像当初厂商承诺的那样，甚至差得很远的时候，也没法说什么，因为自己已经四处介绍“成功”经验了，做得不好只能自作自受，打掉牙也得往肚里咽。

在2005年的时候，他们购买的知识管理软件已经不用了，也没人再提知识管理了。

案例剖析：

在知识管理实施中，许多大中型企业都会选择咨询厂商、系统提供商。有不少准备实施知识管理的企业，由于对知识管理的经验和知识极度缺乏，造成被软件和咨询厂商“忽悠”。最可怕的是，这些厂商在项目还没有开始的时候，就会帮用户大造舆论，将还没开张或者刚刚开张的项目包装为成功案例宣传，然后将负责或决策知识管理项目的人拉到自己的阵营中，“劫持”企业的知识管理人员。这样的情况下，企业即便发现咨询和系统的效果不尽如人意或者很差，也只能哑口无言。

破解之道：

解决这个问题的最根本方法是在准备请咨询机构和购买相关系统之前，必须自己先了解、理解知识管理，形成自己对知识管理的认识和观点。还有一个可采用的办法是，选择的咨询机构和软件厂商最好不是一家，这样就可以多听各方面的观点，兼听则明。

失败原因之五：额外工作和“与我无关”

失败案例：

某IT企业的知识管理，以“先有文化、再有内容、后有系统”为指引。在企业合并重组的时候，知识管理成为最容易被砍掉的业务。我们从不讳言文化对于一个企业的价值，但我们知道一种文化的建立和形成需要时间，更需要流程和制度的支撑。这个企业的知识管理之所以到最后不了了之，除了与其企业特性有关外，一个很重要的原因是知识管理没有融入企业的核心业务流程，这样的知识管理实施成为浮在水上的一层油，看起来光亮，但将油去掉后还是水。

案例剖析：

笔者曾问一家“知识管理标杆企业”的部门经理他们的知识管理状况，对方却一头雾水，说并不知道此事。不少企业的知识管理都做成孤家寡人，除了老板和知识管理部门的几个人以外，所有的员工都感觉这个东西“与我无关”，或者根本不知道有这事。

也有一些企业把知识管理做成了员工的额外工作，或者寄希望于雷锋型的员工站出来共享自己的信息和知识，或者强制要求每个部门多长时间应该奉献多少内容等。这样的结果只能是增强员工对知识管理的憎恶：在压力大的时候人们制造垃圾，在压力小的时候没有人参与。咨询顾问和销售人员在销售的时候都会告诉用户，他们会帮用户将知识管理活动与企业业务活动进行很好的结合。但由于进行知识管理分析的工作量大，耗费时间长，缺乏对企业流程和业务的深入分析，这样的知识管理与流程结合根本不可能落地。

破解之道：

有种观点是：目前在中国实施知识管理，应该有70%以上的显性知识管理融入流程和制度中，让大部分的知识管理工作成为员工工作的一部分，剩下才是激励部分。

知道知识管理需要融入流程，但关键的问题是如何融入？这就需要找到合适的方法和工具去对业务流程进行知识管理分析，明确每个流程节点上的知识产出：这个节点应该产生什么知识，这些知识是显性的还是隐性的；明确每个流程节点上的知识需求：为了完成这一步的工作，需要哪些知识，需要的知识在企业内部是否存在，是以何种形式存在，如何方便、快捷地获得。

失败原因之六：缺乏激励机制或者激励失灵

失败案例：

某房地产公司的销售部分的知识管理实施，在初期的时候规定了有经验的销售人员必须带一个徒弟，通过手把手地教来提高整个团队的销售额度和客户满意度，并对有经验的销售人员提供激励：徒弟做得好，师傅可以拿到额外的提成。从理论上说，这样的方式可以促进有经验销售人员的显性和隐性知识的传递，利于新人的成长和提高。

但同时，该销售部门的绩效考核标准是每周都要评选“业绩之星”，每个月要选出“销售冠军”，并对这些“业绩之星”和“销售冠军”进行奖励。相对于业绩之星和销售冠军的奖励，有经验的销售人员带徒弟所得到的激励微不足道，对这些人根本构不成激励。这样的结果是，整个销售部门仍然是明星员工业绩很高，而新人成长速度和空间很小。

案例剖析：

知识分为显性知识和隐性知识。显性知识可以用语言、文字等形式表达；而隐性知识则无法用语言、文字明确表达出来并被人理解。在知识密集的企业和部门中，决定企业生产率高低的主要原因取决于隐性知识的显性化、能力和扩散的速度。从隐性知识到显性知识的转化有一个过程。这个过程可能是一个月、半年甚至十年八年，而有一部分知识也许永远无法显性化。人是知识的载体，知识工作者创造和利用知识。这也就是为什么知识管理不等于管理知识的原因所在。

既然隐性知识如此重要，所以在知识管理的实施中，必须要涉及规则和方法来对隐性知识进行有效的管理。但隐性知识受制于知识工作者个人，他可以选择是否显性化（如果能显性化的话），可以选择共享给谁和是否共享。这个时候知识管理中的激励措施就显得十分重要，通过制度的设计，对于隐性知识的共享、显性化工作给予鼓励，对于私藏和不愿意共享的进行副激励，从而促进隐性知识的显性化、共享与传播。

大部分实施知识管理的企业都知道需要进行对知识管理的激励，但所设计的激励机制以某个方面看却在阻碍知识传播和分享。

破解之道：

从该案例中，我们看到企业制定了相关的激励措施。但这些措施对于需要激励的对象基本上没有价值，所以最后该部门的师傅带徒弟的方式基本就没有执行。后来我们帮他们设计的形式是“绩效之星”和“销售冠军”的评价都是按照一个师傅一个徒弟的形式进行，根据徒弟的水平设定师傅和徒弟之间的权重，根据他们两个人的绩效进行考核，并且规定徒弟如果达不到某个水平，师傅业绩再高也不能入选。加之其他辅助制度的设计，终于带来了师傅对徒弟指导得尽心、尽力，有效地促进了新员工的成长和老员工知识的分享和转移。