强强家电维修销售

Ⅰ 聊城市百货大楼有限责任公司的企业概况

聊城市百货大楼有限责任公司开业于1977年，现有金鼎、家电、连锁三个分公司，拥有营业网点20多处，营业面积达20多万平方米，从业人员5000多人，年商品销售额20多亿元，是山东省重点商业零售企业和鲁西地区最大的商业零售企业，聊城市第一家通过ISO9001国际质量管理体系认证的商业企业，是山东省服务名牌和中国商业名牌企业。企业曾先后荣获“全国文明经营示范单位”、“全国财会工作先进集体”、“全国执行物价计量政策法规优秀单位”、“全国守合同重信用企业”等国家级荣誉称号20余项；荣获“山东省服务名牌”等省级荣誉称号50余项，并连续八届蝉联“山东省消费者满意单位”。董事长许振清女士是山东省劳动模范、全国内贸系统劳动模范，山东慈善奖最具爱心慈善捐赠个人、山东省流通改革发展三十年功勋企业家、曾当选为山东省第八、九、十届人大代表。
35年来，聊城市百货大楼始终坚持“诚实守信，以德为本”的经营理念和“走进百大，亲情如家”的服务理念，走专业化经营、规模化发展的路子，以市场为导向，以消费者满意为目标，开拓经营，艰苦创业，企业不断发展壮大，核心竞争力不断增强，现已形成了百货、家电、连锁超市三大业态齐驾并驱、共同发展的格局。其中，聊城市百货大楼金鼎分公司拥有金鼎商厦、金鼎购物中心、金鼎百货三个营业场所，营业面积近13万平方米，员工4000多人。经营范围涉及现代百货、大型综合超市、购物中心等多种业态,年商品销售额近10亿元。
聊城市百货大楼家电分公司拥有聊城百大三联家电城、聊城百大日日顺电器有限公司、鲁西科技广场、临清家电商场、聊城百货大楼高唐店、聊城百大三联莘县店等六处营业场所，营业面积2.6万平米，员工1400多人，主要经营手机数码、小家电、厨房电器、彩电、冰箱、空调、洗衣机、音响等8类3000多个品种，年营业额10多亿元，市场占有率达70%以上。
聊城市百货大楼连锁公司主营超市、便利店，其经营方向是：以直营门店为主，发展特许经营，依靠母公司的良好信誉和雄厚实力，着力发展社区和农村服务网点，以及连锁经营和商品配送业务。企业现已有昌润南路店、市人民医院店、东昌东路店、金柱文苑店、桐凤家园店、于集店、许营店等14家营业网点，年商品销售额1亿元，营业网点遍布城乡社区，为聊城城乡居民提供便民服务。
2011年，聊城市百货大楼与全国优秀商业地产企业之一的北京光耀东方集团实行了强强联合，实现了优势互补，企业发展的步伐进一步加快。公司正按照“走出聊城、走向全国”的经营战略，依托光耀东方集团在北京、天津、石家庄、大同、邯郸等全国各地的商业地产资源，大力开拓省外市场。北京西客站购物中心正在紧张筹备中。
聊城市百货大楼董事长许振清女士携全体员工竭诚欢迎国内外生产商、经销商朋友加盟，与我们携手共进，合作共赢，共同开创辉煌的明天。
由中国商业联合会、中华全国商业信息中心联合主办 的“2013年度中国市场商品销售统计结果新闻发布会”在贵阳隆重召开，许振清等荣获2013年度“卓越商业职业经理人”荣誉称号。
在中国商业联合会、中华全国商业信息中心举办的“2013年度（第二十二届）中国市场商品销售统计结果新闻发布会”暨“中国零售商品牌商发展大会”上，聊城市百货大楼有限责任公司被授予 “2013年度全国重点商业企业集团”、“2013年度销售领先品牌”，聊城市百货大楼有限责任公司三联家电城被授予“2013年度全国重点百货零售企业”。 创始阶段（1977——1984）
1977年9月28日，聊城县百货大楼正式营业，营业面积1700平米。
1978年3月，正式从聊城县百货公司独立，成为一个真正的商业企业。
1980年开始实行“五定一奖”管理法。
1982年5月24日，聊城百货大楼首届职工代表大会正式成立。
创业阶段（1984——2004）
1984年3月继续完善实施经营责任制实行办法；8月，百货大楼按照市委的统一布置，改组领导班子，实行经理负责制和经理任期目标责任制。
1986年，建立健全企业党组织，实行目标制，总经理真正成为了企业的法人代表，对经营决策和行政管理实行集中统一领导。企业重新定位：组织协调服务于企业管理。
1987年12月9日，经聊城市原市政府批准，聊城百货大楼核定为正科级单位。
1988年2月，制定百货大楼管理委员会制度条例，对管理委员会的组成人员、职责、会议制度等作出明确的规定，使企业的运作更加规范。
1989年12月29日，聊城市百货大楼正式定型为中型商业企业。
1990年3月，增设企业管理科、物价科、商办工厂、鸣凤轩（餐厅）、第四经营部（原批发部），撤销原第四经营部。
1991年成立“鲁西商厦”改造项目领导小组。
1992年10月28日，百货大楼向商业局等上级领导部门提交“关于改建鲁西商厦项目建议书”，鲁西商厦项目正式启动。
1993年8月18日，聊城市百货大楼召开了首届股东大会暨创立大会，成立了聊城市百货大楼股份有限公司。大会选举产生了公司董事会，选举许振清同志为董事长，张金栋同志为副董事长；选举产生了公司监事会，崔敏为监事会主席。这一年百货大楼营业面积达6700平方米。
1994年10月，百货大楼成立了由董事长兼总经理许振清任组长，企管、财务、政工、工会等职能科室负责人为成员的企改领导小组。12月20日，《聊城市百货大楼股份有限公司试行岗位技能工资实施方案》经第四届第九次职工代表大会审议通过，付诸实施。
1995年7月6日，聊城百货大楼鲁西商厦正式营业，建筑面积达1.87万平方米，功能集购物、餐饮于一体。
1996年1月1日，聊城百货大楼召开大干一季度夺取首季开门红动员大会，会上许振清总经理正式提出年度破亿元的销售目标。12月底，全年商品销售总额首次突破亿元。
1997年5月16日，百货大楼个人股股权证在山东省产权交易所挂牌。
1999年，百货大楼以全部净资产与鲁西化工集团下属企业进行资产置换。
2000年1月18日，经营面积5100平方米的聊城市百货大楼百大三联家电城隆重开业。
2002年1月16日，百货大楼华联超市隆重开业，超市与百货业态的匹配使百货大楼能够更好地发挥引来消费时尚的优势。
2003年6月，聊城市规划公布东扩南展的发展目标，百货大楼紧抓给予，购置了历史商业重地闸口处的新时代购物广场。“诚实守信，以德为本”的经营理念和“走进百大，亲情如家”的服务理念完善提出。
发展阶段（2004——至今）
2004年1月6日，位于闸口居民区的百大新时代购物广场成功开业，经营面积10000平方米，2004年9月19日，新时代购物广场调整为鲁西科技广场，成为鲁西地区规模最大，营业设施最先进的科技市场。3月18日，公司召开首届一次股东大会，选举产生了董事会、监事会，许振清当选为董事长，齐怀英当选监事会主席，聊城市百货大楼有限责任公司成立。
2004年9月13日，百货大楼金鼎商厦正式营业，引导消费时尚、创造美好生活，百货大楼由传统百货向现代百货蝶变。百货大楼营业面积达到6万平方米以上，跨入大型商业零售企业的行业。
2004年9月26日，百大三联家电城乔迁鲁西商厦，营业面积由5100平方米增加到1.1万平方米，增加了74个品牌1000多个品种，成为鲁西地区最大的专业化家电商场。
2005年5月，经公司董事会研究，聊城市百货大楼有限责任公司制定了2005年至2007年三年发展总体规划。7月，为贯彻落实三年发展规划精神，实施百货大楼的经营发展战略，成立了百大战略发展委员会。12月，百大三联售后服务中心维修部被国家评定为国家一级维修部，百大三联售后服务中心的服务质量得到政府和社会的认可。
2006年3月13日，中央电视台摄制组就金鼎商厦的消防安全“两个能力”建设进行了专题采访。11月18日，《大众日报》公布了2006年山东省服务名牌名单，百货大楼榜上有名，成为聊城市第一个省级服务名牌。上半年，针对公司存在的管理体制不顺、工作责任和经营责任不清以及同岗不同酬等问题，先后出台
2007年9月29日，金鼎百货临清店隆重开业。
2007年，百货大楼成为聊城市第一家通过ISO9001国际质量管理体系认证的商业企业，商品销售额首次突破5亿元大关，百货大楼被评为“全国商业及服务企业售后服务行业十佳”“全省商业零售百强企业”“全国百货店百强企业”。
2008年伊始，百货大楼有限公司于青岛日日顺电器公司强强联合，斥资200万元组建聊城市日日顺百大电器有限责任公司。12月14日，百大三联推出六项承诺，开辟了鲁西大地家电行业首个与顾客零距离接触的先河。
2010年5月19日，总建筑面积达6.5万平方米，地上五层，地下一层 ，单层面积达1万余平方米, 集购物、娱乐、餐饮、休闲于一体的多功能大型国际化，现代化的21世纪复合型商业中心——百货大楼金鼎购物中心隆重开业。
2014年4月29日，聊城市百货大楼家电城茌平店盛装开业。茌平店，是聊城市百货大楼家电城继临清金鼎百大家电、高唐百大家电、莘县百大三联之后精心打造的专业家电直营大卖场，主要经营电脑、精品小家电、厨房电器、冰箱、洗衣机、空调、彩电等七个大类上千个品种。 一、企业精神
理智、高远，争创一流
二、企业宗旨
追求卓越，促进社会文明与繁荣
三、经营理念
诚实守信，以德为本
四、服务理念
走进百大，亲情如家
五、安全理念
宁可不卖钱，也要保安全
六、百大员工宣誓词
我们是百货大楼人，我们宣誓：
我们愿奉献真诚和爱心，让顾客满意放心，信守承诺，让顾客放心，以优质的商品和优质的服务回报顾客的厚爱，我们愿竭尽大楼人的本分，为了实现大楼人共同的理想，做出更大的贡献。
所获得的荣誉
全国诚信单位
全国模范职工小家
2002年全国重点大商场
全国商业服务业抗击非典先进单位
2003年度全国商业服务业安全放心消费场所
中国商业联合会会员单位
2005年优质服务月先进单位
家用电器AAA级维修服务部
中国商业名牌企业
全国守合同重信用先进企业
全国百货店百强企业
全国商业及服务型企业售后服务行业十佳单位
2006年度百货店百强企业
2007年度百货店百强企业
2007年度全国守合同重信用先进企业
全国百货店百强企业
山东省级重合同守信用先进单位
2007年度山东省企业教育培训先进单位
山东省宣传教育进村、婚育新风进家活动先进单位
山东省模范职工小家
山东省厂务公开工作先进单位
山东省内部审计先进单位
山东省质量管理先进企业
第七届山东省执行物价计量政策法规最佳单位
山东省百城万店无假货活动示范店
山东省消费者满意单位
全省民主管理工作先进单位
山东省商业服务业安全放心消费场所
山东省优秀内审机构
山东省百城万店创品牌活动先进企业
山东省零售百强企业
山东省食品安全诚信单位
山东省商业名牌企业
山东省商业百强企业
山东省商业诚信企业
山东省经贸委市场运行监测先进企业
山东省第六届消费者满意单位
山东省服务名牌
山东省经贸系统“四五”普法先进集体
山东省商业服务业先进企业
省商业零售百强企业
省价格诚信单位(第一届)
省商业零售百强企业
省电子通信诚信经营规范服务示范单位

Ⅱ 美的pp故障怎样维修

美的空调显示屏pp显示压缩机相序颠倒，这是空调的通病。压缩机启动或运行时，如果控制器检测到压缩机没有反馈信号，或压缩机负荷异常，压缩机启动不良，将关闭室外机并显示保护代码。出现这种故障不用慌，叫专业人员来修就行了。美的空调是集开发、生产、服务为一体的家用和商用空调产品商务平台。成立于1985年，总部位于顺德。1985年正式进入空调行业；1996年，中国第一台交流变频空调发布；2011年，东芝开利强强联手，向全球输出变频空调核心技术；2013年以apf标准下“每晚1度电”的实际节能效果获得认可。美的集团成立于1968年，是一家以家电产业为主，涉足房地产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团。旗下拥有两家上市公司和四大产业集团，是中国最大的白色家电生产基地和出口基地。1980年，美的正式进入家电行业；从1981年开始使用美的品牌。

Ⅲ 1.以家电销售商(如京东)为核心企业的供应链结构是怎样的

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撰文/陈邓新

编辑/顺子

没有意外，京东成功跻身为千亿美元公司。

2020年8月17日，京东集团发布了2020年第二季度财报，财报显示实现净收入2011亿元人民币（约285亿美元），同比增长33.8%，增速创下京东近10个季度以来的历史新高，并首次实现单季净收入超2000亿元人民币，这意味着其打破了互联网行业单季收入的历史纪录；非美国通用会计准则下（Non-GAAP），净利润为59亿元人民币，同样创下历史新高。

这是京东业绩连续六个季度超出资本市场的预期。

不但盈利能力高企，拉新能力也同样突出。第二季度，新增活跃用户3000万人，同比增速为29.9%，创下近11个季度以来的历史新高，而京东移动端日均活跃用户数较去年同期大幅增长40%。

这也难怪业绩发布后，京东股价应声而涨。截至8月19日上午，其股价创下70.32美元的历史新高，市值攀升至1093.58亿美元。

而在财报数据背后，京东控股跨越速运、五星电器，牵手国美零售、快手、携程等战略合作伙伴一起打造最强供应链生态，在核心层、伙伴层与创新层都实现了突破，为京东市值向下一个千亿美元大关挺进夯实了地基。

不可否认的是，供应链赛道，京东正在领跑。

核心层：物流增长板、补短板

在京东供应链生态中，京东物流具有举足轻重的地位。

“物流在供应链体系这好比大动脉，动脉血流不畅就难以确保货物的正常周转，可谓生态的核心。”一名互联网观察人士称。

这点在疫情最严重时期体现尤为突出。

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京东集团董事会主席兼首席执行官刘强东表示：“自新冠疫情爆发以来，京东坚定地发挥在供应链和技术上的独特优势，为我们的消费者提供稳定的日常必需品供应以及不间断的物流服务。”

彼时，京东物流一举成为“抗疫”的中坚力量，不但肩挑起社会保障责任，更是撑起京东供应链生态的正常运营。

“我们不是运送货物，而是温暖和希望！”刘强东在朋友圈发文直言。

于是“结硬寨、打呆仗”成为京东的共识，其背后的逻辑是继续投入重金淬炼京东物流，力求拓宽护城河，将“极速”这个标签做到极致。

截至2020年6月30日，京东物流运营超过750个仓库，包含京东物流管理的云仓面积在内，仓储总面积约1800万平方米；京东物流在“千县万镇24小时达”的基础上，全力推动三年内实现“村村通快递”的目标。

增长板之外，京东也在补短板。

一是，战略投资中国香港物流巨头利丰集团1亿美元，依托利丰集团将供应链触角伸至海外市场，从而向全球输出京东成熟的供应链能力，而利丰集团的供应链网络亦可获得数字化升级，如此一来双方联手引领全球供应链服务。

二是，耗资30亿元收购跨越速运，切入B端货运市场。跨越速运拥有全货运包机13架、货运运输车1.7万辆、服务网点超过3000家，业务覆盖500多个城市，这些空运资源、干线资源等可充实京东的供应链生态，进而提升市场竞争力。

更为关键的是，B端市场对服务质量有更高的要求，而跨越速运已经十余年积累了丰富的经验，譬如为每个企业客户提供一对一24小时的“私人秘书”服务。

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这么一来，京东就可缩减布局的时长。

对此，京东物流集团CEO王振辉也表示认同：“跨越速运对于京东物流持续打造的一体化供应链服务，推进技术驱动和对外开放战略具有重要意义。”

简而言之，京东供应链生态全揽B端与C端。

伙伴层:线下猛进，主打三张牌

供应链一端连着物流，另外一端连着货源。

供应链是京东与合作伙伴共渡难关、共同成长的重要纽带，一方面依托大数据与人工智能协助800万合作伙伴精选商品、优化定价、轻松备货等，另外一方面深挖下沉市场，通过反向定制模式催生新需求，助力合作伙伴精准对接需求。

譬如在京东618期间，先后有187个品牌在京东平台上实现了下单金额破亿元，其中第三方商家的成交额同比增速是去年同期的2.2倍；携手1000条专供生产线，点燃了沉寂半年之久的消费热情，其中京东反向定制的惠普战66系列成交额环比增长21倍。

再譬如外贸伙伴遭遇严重挑战，京喜投入价值20亿资源，借助供应链帮助10万家外贸企业搭建转内销通道。

不但线上发力，线下也在高歌猛进。

线下零售场景具有碎片化的特征，大多欠缺供应链，要么获取广泛货源的渠道不足、要么与供应商议价的空间不足、要么供应管理服务不足，这正是京东供应链大展拳脚的舞台：打破供应链边界，赋能线下零售升级迭代弥补短板。

为了改写线下商业版图，京东打出来三张牌。

第一张牌是京东便利店，通过加盟的形式统一输出供应链能力，将线下小、散、杂、乱的游击队小店变成了正规军；

第二张牌是全资控股五星电器，通过输出供应链能力推动家电零售行业从低效率向高效率的加速整合；

为此，五星电器计划到2025年，在一线城市开设20家京东电器超级体验店，在地级以上城市开设300家京东电器城市旗舰店，并开设5000家万镇通乡镇店。

京东集团高级副总裁、京东零售集团3C家电零售事业群总裁闫小兵表示：“这些门店与目前已有的1.5万家京东家电专卖店一起，将在线下再造一个京东家电。”

京东全资控股五星电器

第三张牌是与国美联手，不但认购了1亿美元国美零售发行的境外可转债，双方更是启动300亿元规模的联合采购计划，通过共享京东供应链的形式降本增效，从而重塑家电零售商业版图。

换而言之，京东供应链生态从之前的闭合走向了开放，广结善缘与合作伙伴共荣共生，既为供应链行业的健康发展树立了标杆，也为京东带来了实实在在的效益。

据财报显示，第二季度京东库存周转天数降至34.8天，创下近5年来新低，这意味在供应链生态之下，京东经营效率得到大幅提升。

创新层:从卖货转变为卖服务

京东供应链生态，在开放的道路上不断在创新。

此前，京东输出供应链能力有一个前提，那就是要获取全面或者部分主导权，这个打法的优势是京东可以掌控局势、从大格局角度运筹帷幄，挑战在于难以吸引互联网细分领域巨头展开深度合作。

京东创了互联网行业单季收入的历史纪录

如今，京东调整了打法，通过缔结盟友将供应链生态的边界进一步扩大。

2020年5月26日，京东与快手结盟，双方在快手小店的供应链能力打造、品牌营销和数据能力共建等方面展开深入合作，共同打造短视频直播电商新生态。

这意味着，京东将更多地扮演一个供应链服务商的角色，而品牌、流量、销售等环节将由快手主导，通过各取所需的模式实现共赢。

公开资料显示，快手2019年电商GMV约为350亿元，2020年5月25日快手将目标提高至2500亿元，从这个角度来看，京东供应链虽然放低了姿态，但却可分享直播电商的流量红利。

京东与快手结盟

如此一来，京东也能在下沉市场沉得更深。

毕竟，快手在低线城市拥有更多的用户拥趸，在激烈的下沉市场争夺战中，有利于京东俘获更多的潜在用户。

快手之外，京东也与携程结盟。

2020年8月16日，京东与携程达成协议，未来将接入携程的核心产品供应链，在用户流量、渠道资源、跨界营销、电商合作等方面开展全方位的合作。

这意味京东通过强强联合的形式推动京东供应链的多样化与全球化，彰显了京东供应链更大的张力，未来将为消费者提供高品质全球旅游服务，释放更大的行业价值。

事实上，旅游是一个举足轻重的行业。

据行业数据显示，2019年国内旅游人数超过60亿人次，旅游业占GDP总量达到11.05%，虽然2020年受疫情影响遭受冲击，但消费市场与消费潜力并未消失；据携程数据显示，2020年7月恢复跨省团队旅游及“机票+酒店”业务之后，国内跟团游、自由行瞬时搜索量暴涨500%。

不得不说，京东供应链通过打法创新，将“输出商品”升华为“输出服务”，从而达到1+1＞2的战略效果。

京东的种种转变，也折服了资本市场。

高盛将京东股价从此前的73美元/283港元上调至85美元/329港元，这意味着后续至少还有10%的上升空间，而摩根大通也看好京东的增长潜力，认为公司在下半年的增长将再次超出市场的预期。

毫无疑问，京东合纵连横令其最强供应链浮出水面，未来将谱写新的篇章。

Ⅳ 苏宁易购维修iphone手机屏是原装么

1、应该不是原装的，最好去苹果官方的维修点，而且苏宁是去他的维修点换屏的，苹果也不认可苏宁维修网点的，所以你换屏就出保了；

2、看到挺多相关新闻，手机寄过去苏宁那边维修，结果被偷偷换掉屏幕，这种事情挺多的，要提防着点，还是去苹果官方维修点比较好，切莫贪图小便宜。

(4)强强家电维修销售扩展阅读：

易购上的商品分为苏宁自营商品及第三方商家销售的商品。如果是苏宁自营的商品，肯定是带苏宁易购开的发票，如果是第三方商家的商品，您要检查是否有带正规发票以便全国联保。

苏宁易购，是苏宁易购集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年，苏宁易购强化虚拟网络与实体店面的同步发展，不断提升网络市场份额。

苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站，苏宁也有望成为B2C行业内最优秀的服务品牌之一。

Ⅳ 10年之内小米会成为格力、美的、海尔等传统家电企业的劲敌吗

万丈高楼平地起，不倒全部凭根基。靠贴牌及性价比、想占领传统家电市场是完成不可能的，没有自主研发能力的任何电子产品只能红极一时，品牌加技术的产品，才能立于不败之地！

可能性不大，因为格力的各方面实力都比小米强的太多。

你好，我是阿辉，我想告诉大家，海尔、海信、TCL和创维等传统家电企业的电视很棒，它们不可能在电视的“品质”上输给小米。小米取得的销量优势，靠的不是电视的品质。相反，小米正是利用了电视这种老化产品的同质化、成熟度和稳定性，用降维打击的方法，通过维度变化而取得竞争优势。

我们经常看美国科幻大片，地面最强的美国军队，常常被外星人打得落花流水，因为对手跟我们不在一个维度上，我们的重型武器打到他们身上就像是挠痒痒。小米电视，正是用的这种降维打击的思维，取得对传统电视优势的。小米电视在品质和性能上跟传统电视没太大区别。但是小米品牌，通过多年努力，建立了互联网思维、新鲜 时尚 、性价比等品牌特质，同时开辟与传统家电不同的零售渠道，配合内容和智能服务体系，这样就避开了与传统家电同台竞争的市场平台，从一个更高的维度，实现了对传统电视的降维打击。

三年之内，小米会成为格力、美的、海尔等传统家电企业的最大对手，有以下几个理由。

一、生态链战略优势

很多人说小米才干了几年？格力，美的，海尔可是老牌玩家？成为劲敌？做梦吧。对不起， 科技 这个行当，真不是这么排资论辈的，鲢鱼效应，破坏式颠覆常常更具杀伤力。

“小米没有核心技术，还太年轻”，当年小米做手机的时候，很多人也是这么说的，后来小米做电视，很多人还是这么说，结果，啪啪啪被打脸。

小米电视，小米水壶，小米电饭煲，小米空调……，这一系列的生态链产品，有一些虽然并不是小米亲自操刀，但是反而成为了小米最大的优势，通过收购也好，战略投资也好，小米通过资本运作整合了全球最优质的优势资源，包括团队、资本、核心关键技术、供应链。 这样保证可以做好每一个产品，从而形成更强的竞争力。

大家可以去深挖一下每一个生态链产品企业的 历史 背景，个个都是在这个领域里，非常出色且领先的，通过生态链战略，发展速度之快，让格力，美的，海尔等传统家电企业谁都不敢掉以轻心。

二、AIOT战略

物联网智能化，毫无疑问是当下传统大家电的发展方向，而手机是整个物联网设备的控制中心。格力、美的、海尔虽然在传统制造方面占据一些优势，但是在设备智能化，物联网云平台服务上，完全不是小米对手。

小米已经成为世界上第二大智能家居设备厂商，在大家电方面，电视，空调，冰箱，电热壶……只要小米涉足的领域，几乎都让竞争对手难过。

随着5rG时代的加速到来，小米AIOT战略的加速布局和推进，全面进入家电市场，已是必然趋势，小米成为格力、美的、海尔的劲敌已是板上钉钉，当然以小米的调性，也不排除强强联手，达成合作可能。

你好，很高兴可以被邀请来回答问题。

那么10年之内，小米会不会成为格力、美的、海尔等传统家电企业的劲敌呢？

我感觉需要从两个维度来回答这个问题。

维度一：销量方面

在近几年，像小米电视，小米空调等家电销量迅速增长。凭借着小米最擅长的营销手段，再加上小米构建的小米生态家体系，让小米家电的销量日益暴增。

而传统家电制造销量则比较惨淡一些，他们并没有打造什么生态家系统，也不会利用网络进行刻意的营销，就算营销的话，也并没有小米营销的好。顶多算是在618等电商节日，打打广告，降降价什么的。

所以在这个销量维度来看，不用过多长时间，小米就肯定会霸占家电行业成为销量的一个。

在这个时代谁会营销，谁的销量就会多，谁的效益就会高，所以小米很成功。并且在销量方面也引起了传统家电行业的注意，也可以说现在小米就是他们的劲敌。

维度二：核心技术

像格力，美的，海尔这些传统家电企业成立的时间也不算短了，他们或多或少在家电领域都有自己的造诣。

他们也都积累了一些自己的核心技术，例如格力的话在空调芯片等方面都是使用自己研发的技术，还有前一段时间格力研发的病毒净化器，引起了广泛的热议，这个净化器就是格力自己研发的核心技术。

在一些用户体验方面，产品优化方面，相信这些传统的家电企业比小米做的要好的多。

因为这些企业已经是很长时间了，他们已经了解了这个行业发展的状况，用户的体验和需求等。

相比小米是一家互联网公司，从最初的手机才慢慢发展的其他家电制造，所以在核心技术并不一定有多少和对行业的了解并不一定很透彻。

所以说在这一方面小米是完败于传统的家电制造业，并且像核心技术这东西不是一时半会儿就可以追上的。

所以如果在10年内的话，小米加大研发，而其他的传统家电企业也会加大研发，所以10年能否成为他们的劲敌，谁也说不定。

总结一下：

在营销和销量方面，小米确实已经是传统家电企业的劲敌；而在核心技术方面，小米还有很长的一段路要走。

会成为劲敌，但他们不是同一纬度的竞争者。

海尔、格力、美的是传统家电制造企业，而小米是互联网企业。可以这么理解，海尔、格力、美的等企业的核心是制造是工厂，而小米企业的核心是用户。互联网企业看重的是如何与用户建立起良好的关系，并在此关系上进行交互，从而为用户创造更多的价值，并实现自己企业的价值。而海尔、格力、美的等企业则看重的是我的产品能力，我的产品有多优秀。所以，他们从根本上来讲不是同一纬度的竞争者。

但是，我们也欣喜的看到一些传统企业，如何海尔集团，一直沿着时代的脉搏在改革。他们也越来越愿意靠近用户，并与用户交互。如果他们一旦觉醒，一旦认识到用户交互的重要性，那么他们可能分分钟就可以把小米干掉。所以，从这个意义上来讲，他们会是小米的劲敌。

对于消费品企业，特别是对于家电企业而言，未来的竞争不仅仅是产品的竞争，而是对用户的竞争，谁愿意与用户交互，谁能够占有用户的时间，谁离用户越近谁就会越来越有竞争力。

小米互联网空调发布，作为一款1.5匹、0.1 精确温控、三级能效、可语音控制的智能变频空调，1999元的定价，性价比还是比较高的。但空调一直是家电企业竞争的热点，当今中国的空调市场是格力、美的、海尔等家电制造企业的天下，寡头市场格局早已形成，小米空调能否见缝插针，还有待时间来证明。

其实小米已经不是第一次进军空调行业，早在2014 年，小米就与美的合作，并联合发布了一款“i青春”智能空调。虽然这款空调属于美的产品线，但产品中内置了小米的智能模块，可以通过米家APP、小米手环进行远程操控。遗憾的是这款空调用户体验太差，小米没能借助家电企业大佬打入空调阵营。后来小米还与奥克斯合作推出了一款超薄智能空调，仍然反响平平。

三年之后的2017 年，小米选择单打独斗，其生态链企业智米 科技 发布一款定位高端市场的1.5匹变频智能空调产品，定价4399元，是由长虹代工的。这个高价直接打破了小米性价比的标签，被网友吐槽小米是想钱想疯了，把消费者都当成了钱多的傻子吗？这款空调仍然没能引起市场的反应，甚至小米都没有公布过这款产品的销量。

首次的青春路线，第二次的高端路线，两次尝试都曾被寄予厚望，但都以遗憾告终，今年第三次发力，回归小米做产品的惯用手法，打自己的“极致性价比”模式，直接拿价格屠城。小米手机的成功就是最好的例证，小米想复制手机的模式，用价格撼动中国市场的空调格局。小米这次的米家空调定价2199元，本来价格已经很有吸引力，但为了吸引眼球，变成了1999元，另加200元的安装费，给消费者造成2000元内智能变频空调的错觉。小米不愧是互联网高手啊。

不过2199元的价格，在京东等电商平台上看来似乎并没有多大的优势，因为同价位的同等功能产品也很多，也不乏美的、志高、海尔等知名品牌，甚至有的小品牌比小米的价位还要低，不知小米的这次价格之战是吉是凶。据悉小米本次的空调也是通过长虹代工的，安装和维修服务也是长虹承担，说是小米牌的长虹空调也是很恰当的。

中国的空调行业已经发展了近30多年，特别进入21世纪以后的10多年，发展速度极快，已经完全成熟的空调市场或许不是小米想进就能进的，之前的两次尝试也证明了小米的模式似乎不太适用于空调。小米4年来三次杀入空调行业，急于颠覆空调市场的格局，不知是不是因为雷军与董明珠的10亿赌约，无论未来结果如何，只想对小米说：一路走好！

个人感觉小米的强项是软件技术，但并不掌握空调核心技术，小米做的就是将软件技术和硬件结合起来，更加智能，小米的核心理念就是“价格厚道”，但是核心技术不掌握，价格智能由别人说的算，今年是小米的第10年生日，小米从无到有，从有到强，跻身于中国一线互联网行业，下一个小米10年是值得期待的，小米要想在空调上有所突破必须掌握核心技术，同样格力、美的、海尔也会进步，10年内如果小米能掌握空调的核心 科技 ，并价格厚道，还是有能力与格力、美的、海尔抗衡的。

在未来的10年之内，小米会成为国内家电品牌的竞争强敌呢？

回答这个问题之前，我们先要来看一下目前目前国内家电的现状

目前国内家电的产业链已经非常成熟了，大大小小的家电代工厂到处都是，只要一个品牌能够有好的设计和品控，增加一些智能模块，工厂就可以很快生产出产品，而且质量也很稳定。目前国内家电一般也不需要投多少钱去研发升级，前期的投入较少。

而且从目前的家电产市场来看，中低端市场同质化严重，消费者对价格比较敏感，品牌黏性低。传统家电厂商的型号复杂繁多，操作不够简洁，智能化还比较低。

总体来说，传统的家电市场已经是红海市场，小米的进入通过自身的优势进入，可以让这一市场竞争更加激烈。

小米进入家电市场有何优势所在？

目前中国家电市场有着成熟的供应链，小米可以借助自己目前的品牌效应和自己在线上渠道的优势，以强势产品快速在单一家电方面发展。

我们可以看到目前小米主要做的家电是电视和空调，而其他家电很大一部分是小米生态链的公司，而非小米本身。小米的家电模式本质上是单品之间复制模式、打造平台、布局 AIoT。

而小米主要是以互联网的渠道与品牌进入，通过代工厂的方案，小米只是在外观与app有所介入，通过硬件优势、大数据优势和丰富的生态链布局优势进入家电市场。另外，小米有着庞大的中青年客户群，对家电有很大的购买需求。

小米10年之内会对传统家电市场带来冲击吗？

目前小米在家电市场已经是一股值得重视的力量。不过除了在电视，小米的其它家电市场中所占份额依然不起眼，很难去挑战传统厂商。

另外虽然小米家电在销量上有一定的优势，但是品控、制造这些并没有考量标准和体系建设。

综上所述，小米近几年来在不断的布局自己的生态链。小米的电视也在这几年有着不错的发展，电视的销量也做到了第一。不过小米在其他家电方面，依然无法与传统家电品牌比较。

我觉得要不了10年，估计最多3年，传统家电企业再不做创新，即使小米没成功，也会有大米出现的。不过以目前的情况来看，小米未来会成为所有家电行业一个绕不过去的强劲对手。

一、小米的家电现状

2019年全年，小米电视的销售量突破千万，成为国内首个年销售破千万的电视品牌。虽然后来有竞争对手来撬小米电视的老底，说配件怎么怎么差，但是后续的销量基本没有受到影响。

除了电视以外，小米的电饭煲、扫地机器人、电扇、冰箱、电灯、空气净化器都卖的非常不错。但是空调还没有达到挑战格力和美的的地步。这是因为空调是一个比较依赖渠道的行业，空调的安装比较复杂，小米没有这样一个团队，只能依赖终端的卖场。

但是目前传统空调企业基本把持着终端渠道，所以小米想要把空调卖好的话，还得要点时间。

二、为什么小米能颠覆

这主要有两点，一是性价比高，其次是智能化和互联网化。这两者又是有关联的，为什么小米敢把产品卖的这么便宜，因为小米就没有打算从硬件赚多少钱。从小米的财报可以看出来，小米的利润有一大半来自于互联网服务，也就是附加在这些硬件上的互联网属性。比如电视的开机广告，APP广告，给其他app引流费用，购买会员，购买电影等。

再就是智能化，这是将来里面最大的趋势，所以硬件产品都会被智能化改造，目前小米的家电相互之间都可以进行通讯连接，你可以用小米音响控制所有小米家电，可以用手机当遥控器，可以给电灯设置智能化的亮灯和颜色，可以设置每个小米家电的功能。

这是传统企业不愿意，也没有办法做的。因为没有人愿意买个电视下个APP，买个空调下个APP，你买上小米的家电，一个app就可以全部控制了，甚至用音响都可以控制他们的开关，这就是小米所具备的优势。

老张来回答这个问题啊，虽然老张不是专业的 财经 科班出身的，但是个人感觉小米的发展速度的确非常的快，而且小米的是雷军掌舵，雷军本人，在很早也就上个世纪八九十年代就已经从事这个互联网的这种领域啊！

雷军本人就非常的有个人魅力，再加上自己作为天使投资人啊，他投资的基金包括投资的公司都还是非常有成就的

同时，小米的发展速度是非常快的，记得几年前他和董明珠的十亿对赌，其实也是非常有意思的，小米的发展时间比较短，虽然外界呢，有传言说小米没有自己的核心创新能力，没有自己的核心团队，没有这个真正属于自己的技术专利，但是小米的快速发展是有目共睹的，大家都能看得到

所以嗯相信小米在未来几年一定会成为非常有竞争实力的公司品牌，当然，美的也好，格力也好，都是非常有实力，同时拥有整个的生产产业链都是非常齐全的，小米要超过格力，美的还是需要很大的嗯，努力啊！

老张希望全部的中国品牌公司都能发展的越来越好

希望我的回答能够给你带来一点点的帮助啊！

Ⅵ 聊城市百货大楼有限责任公司的旗下公司

【金鼎购物中心】
百货大楼金鼎购物中心是聊城市百货大楼有限公司倾力推出的一种与大都市同步的新型商业业态，它尊踞聊城市最繁华商业区的绝版地段——聊城市中心城区柳园路与东昌路大十字路口鼎金地段，百大金鼎商厦和百大三联家电城以三足鼎立之势，筑成聊城第一商圈的中心板块，百大三十多年笃志实行、厚积薄发，赢享消费盛誉，尽占地王气脉，自然聚焦大家目光、引领主导时尚消费潮流和有效拉升一个城市的商业品味。
百货大楼金鼎购物中心总建面积65000㎡，单层10000㎡，地下两层，地上五层，地上、地下停车位近1000个，国际知名设计公司领衔规划设计，尊贵、时尚、人性化的现代商业理念贯穿每个细节，2部观光梯、2部扶梯、2部交叉双向扶梯、1部地下坡道梯、6部货梯，科学实现客货分离、人、物畅通；强大的空调系统、智能烟雾自动报警系统和自动喷淋系统、排烟系统等现代化设施，为顾客提供安全、舒适的购物环境，是鲁西地区单体面积最大、集购物、餐饮、健身、娱乐、休闲诸多功能于一体的综合性、现代化、高品质的购物中心。
百货大楼金鼎购物中心秉承高档定位和时尚品味，以流行为个性，全线引进国际、国内时尚名品，从建筑空间、经营规模、品牌组合、服务设施到店面管理，将成为当地时尚生活的不二选择。金鼎购物中心地下一层为超级市场，一至四层全线引进黄金珠宝，国际、国内知名时尚品牌和流行货品，五层荟萃国内知名的大型连锁餐饮、健身、酒吧、动感影城、动漫游戏等娱乐机构，大型超市、高档百货、1000余家品牌店为消费者提供了一站式购物、休闲和餐娱服务的消费便捷。
城区20多条公交线路汇集了东南西北的客流，得天独厚的地理优势自不必多说，籍聊城携冀、鲁、豫三省交界处的区位优势，百大金鼎购物中心将对鲁西、河南、河北等周边地区形成强大的辐射力，发展潜力巨大，是广大客商在聊城投资创业的风水宝地。
百大鼎金地，鲁西购物行。
【金鼎商厦】

聊城市百货大楼金鼎商厦是一家以现代百货为主题，集大卖场、休闲、餐饮、娱乐、文化、展示为一体的现代化大型商场，位于聊城最繁华的商业黄金区域，西150米是市政府，东100米是市委，北2000米是汽车总站，地理位置极为优越。金鼎商厦经营面积3.3万平方米，年销售额3亿元，年创利税1000余万元，年商品销售额和利润额分别以36%和33%的速度递增，是聊城市功能最全、人气最旺、效益最佳的商业企业，深受广大消费者信赖。
百大金鼎商厦自2004年9月开业以来，大力实施“品牌化、高档化、时尚化”的发展战略，汇集了近500家国内外知名品牌，时刻为顾客传递着时尚、潮流和美的信息，创造着现代生活新概念。商场风格融合传统韵味与现代气息，成为商业文明的视窗和城市坐标。企业内部配置一流的商业智能化管理系统，并拥有完善的消费功能：肯德基、电玩城、美食城、淘气堡、美容美体厅等众多消费项目，完美诠释了企业“生活·购物·享受”的经营理念，已经成为消费者心目中体验时尚生活方式、感受现代消费文明的最佳场所。商厦开业以来，始终坚持以经济效益为中心，以科学发展统筹全局，切实抓好体制理顺、制度落实、扩销增效和
经营运行方式的转变，不断提高运营水平；以经营布局调整为主线，不断优化商品结构，坚持“亲商、安商、共赢”的发展战略，赢得了很高的商誉和口碑；以维护消费者合法权益为已任，始终坚持“诚实守信、以德为本”的经营理念和“走进百大、亲情如家”的服务理念，全力打造服务品牌，进一步提升了商厦品牌形象，得到了社会各界的高度评价。商厦的运营效率、市场占有率和信誉度得到持续提升，并逐渐把握了市场竞争的主动权。经过五年多的发展壮大，百大金鼎商厦已步入稳定的快速发展时期。
【百大金鼎临清店】

聊城市百货大楼金鼎百货临清店，是聊城百大金鼎分公司旗下分店，位于临清市最繁华的红星路与大众路交汇处，总建筑面积为2.76万平方米，是一家集大卖场、休闲、餐饮、娱乐于一体的现代化大型购物中心，经营13大类近10万种商品，为临清市单体面积最大的商业零售企业，于2007年9月29日成功开业，填补了临清市没有综合性购物商场的空白。
金鼎百货总体划分为地下一层、地上四层，选用一流的配套设施——中央空调、电动扶梯、观光电梯……地下一层为现代大型超市，地上一至四层用于零售，单层营业面积5千多平方米。主要经营各种知名品牌的化妆品、黄金珠宝、名表、皮鞋、皮具、手机通讯、家具、男女服饰、羽绒制品、针纺羊毛衫、家居床品、文体办公、儿童用品等，并设有大型儿童电玩游戏、特色小吃、餐饮及淘气堡等休闲娱乐场所。三楼北区为百大家电大卖场，是聊城百大家电分公司的旗下分店，品牌齐全，售后完善。
开业以来，金鼎百货以“满足消费需求，引领消费时尚”作为经营方针，不断调整经营布局，引进适应消费的品牌商品，满足消费需求，特别是卖场在经过不断的布局调整之后，进一步显现出大店风范，社会美誉度、顾客满意度不断提升，各项工作得到了社会各界的认可，连续获得山东省食品安全监管红盾奖、山东省消防安全先进单位、聊城市消费者满意单位、聊城市无假冒专利商品优秀商场、临清市服务业工作先进单位、临清市消防安全先进单位等多项荣誉称号，2009年全年销售额占2008年的125.4%，呈现出良好的发展势头。
相信，在临清市委政府及各职能部门的帮助下，在广大消费者的支持下，以聊城市百货大楼总公司为依托，经过全体员工的共同努力，金鼎百货的明天会更好，将为临清的经济繁荣做出更大的贡献。 2010年初，聊城市百货大楼有限责任公司整合聊城市百货大楼有限责任三联家电城、聊城日日顺百大电器有限责任公司、鲁西科技广场、临清百大家电卖场等部门资源，成立聊城市百货大楼有限责任公司家电分公司，分公司主要从事家用电器的销售、服务和渠道建设。聊城市百货大楼家电城成立于2000年，是百货大楼实现跨越式发展的第一步。家电城凭借百大多年积累的信誉，从“质量、服务、价格”等几方面着手，内强素质，外树形象，一举改变了家电竞争的格局，百大家电城的建成结束了聊城没有大型家电卖场的历史。2000年8月，百大家电城和三联家电强强联合，组建百货大楼三联家电城。百大三联在继承发扬百大企业文化的基础上，学习、吸收三联家电优秀的服务文化，推出了”无假冒伪劣”、“差价两倍还”、“六县二市免费送货”、“冒犯顾客赔款”、“有奖提意见”、“商品信息奖励”等六项服务措施，“六项承诺”的诞生为百大三联的发展插上了腾飞的翅膀，销售额和市场占有率连年攀升。2004年9月，百大三联家电城迁址鲁西商厦，营业面积扩大到1.1万平方米，员工增加到756多人，吸引了国内外一流家电品牌入店经营，现在百大三联已发展成为聊城经营面积最大、品种最全、销售额和市场占有率绝对领先的专业家电卖场，并跨入了省内一流家电卖场的行列。2005年，百货大楼投资300多万元组建了聊城市百货大楼三联家电城售后服务中心，该中心拥有维修工程安装工程师145人，配备专业检测设备16套，配备三辆家电下乡服务专用车，开通了24小时服务专线，是聊城市规模最大、技术能力最强的售后维修部，是海尔、海信、美的、格力、星星、华日、西门子、LG等众多生产厂家的授权维修网点。2007年，百大售后服务中心被全国等级评定委员会评为一级售后服务部，是聊城市唯一一家拥有此殊荣的企业。

随着经济社会的发展，人民生活水平的提高，为满足消费者对IT产品日益增长的需求，百货大楼采取合作经营的方式于2004年9月成立鲁西科技广场，鲁西科技广场以满足消费者、商户需求为己任，以“信誉、质量、服务”为主要抓手，规范经营，提升信誉，经过几年的发展，鲁西科技广场已发展成为聊城市规模最大专业IT卖场。2007年9月三联家电城入驻临清金鼎百货，拉开了直营连锁发展的序幕，临清家电卖场在三联家电城的大力支持下，充分发挥三联家电城的品牌优势、价格优势、服务优势，迅速在临清站稳了脚跟，并顺利实现销售额和市场占有率连年攀升。2008年，百货大楼联合青岛日日顺家电有限责任公司，成立了聊城日日顺百大电器有限公司，并按“三统一”的 要求（即统一店面形象、统一店内布局、统一宣传策划）规范连锁店经营行为，并采取对连锁店开放采购渠道，加强横向联合等有力措施，共享优势资源，促进连锁店健康发展。日日顺公司是星星、美菱、松下、长虹、华日等知名品牌的聊城市总代理商，日日顺公司拥有家电连锁店127家，销售规模近亿元，家电销售网络基本覆盖整个聊城的农村市场。 百大连锁分公司成立于2007年4月29日，是聊城市百货大楼全资子公司，具有独立法人资格，主营超市、便利店，依靠聊城市百货大楼的良好信誉和雄厚实力，着力开发社区和农村服务网点，发展连锁经营和商品配送业务。企业现已拥有：聊城市昌润旗舰店、聊城市人民医院分店、聊城市委分店、聊城市东昌东路店、东昌府区于集分店、东昌府区许营分店、东昌府区候营分店、东阿牛角店分店、冠县分店等9处网点。东昌府区李海务分店预计在4月20日开业运营。本着“便民、利民”的目标，我们公司将加大连锁发展力度，规划销售网络布局，进一步壮大连锁规模。百大连锁公司将逐渐深入到聊城城乡各个角落，为聊城城乡居民提供便民服务，全方位带动城乡的经济、商业的发展。

Ⅶ 技校有什么好的专业

技校里会计、护理、旅游、数控、厨师、计算机IT、幼师、市场营销、建筑等专业好。选一门好的专业关系到个人未来的职业发展，专业不论好坏，一定要选自己感兴趣的，喜欢的技校专业。

1、厨师

“民以食为天”，人们生活唯一离不开的就是“吃”，所以厨师最不愁找不到工作，因此厨师被誉为黄金十大职业之一。

2、数控

数控专业适合男生去学，他更注重学生的实操能力，同时也跟数字打交道，把数控机床、编程、制图学明白的男生，将来不愁找不到工作，毕业后进入工厂，可能开始的时候做一些流水线的工作，但是懂理论又会实操的数控学生，慢慢熬一定会受到重用的。

3、护理

“白衣天使”是很多女孩向往的工作，而且在人们心中的地位也越来越高，虽然技校学护理专业的学生，和大专、本科护理专业的学生有一定的差距，但是后面也可以通过考证来提升自己，护士证考下来也就不愁没有工作了。

4、会计

其实会计专业也是属于高精人才领地，但是有一定的包容处，那就是会计都是跟钱打交道的，公司老总自然用人非常谨慎，大多数都会选择自家亲戚去负责。

Ⅷ 什么是家电连锁家电连锁的国内外研究现状是怎样

第三章 中国家电零售业的竞争与挑战
零售业在当今社会有着很重要的作用, “It is the final stage in a channel of distribution. As the last channel stage,it entails selling to final consumer.” 中国的零售业近年来发展极为迅速，而过去5年家电连锁业更成为中国发展最快的行业之一。据国内领先的汉彬洲企业管理咨询公司估算，从2000年到2004年中国前七名的家电连锁企业年平均增长率高达172%，尤其是作为行业领头羊的国美与苏宁，年平均销售增长更是高达216%。目前来看家电连锁业已成为整个家电零售业的主导，下面就着重针对家电连锁业来谈中国家电零售业的竞争与挑战。
3.1 家电连锁成家电零售业竞争主导
2005年4月5日,由中国商业联合会和中华全国商业信息中心发布的“2004年中国零售企业前100强销售统计表”在北京人民大会堂正式张榜。前10位中家电连锁企业就占3席，其中国美电器以年销售额239亿元居第二位。此外三联商社、江苏五星、河南八方等家电连锁企业也位列此次的百强榜，且排名相比2003年均有较大幅度的上升。目前中国全部连锁家电商的市场份额为25%左右。百货商场的销售模式已呈衰落之势，而连锁经营却大打出手，在华东、华北、华南各地区攻城掠地，扩张各自的版图。
华东地区：在上海，2002年和2003年，家电零售市场还是“三国时代”：以永乐、国美为代表的连锁家电商，以一百、华联为代表的大百货商场和以曲阳商务中心为代表的专业市场，经营规模相当，各霸一方。经过几年的攻城掠地，连锁家电商用专业、低价、服务等营销手段，迅速扩充领地。从2004年上海家电市场的统计看，三大连锁家电商已占据了上海市场85％的市场份额，其中永乐一家就占有50％的份额，国美约占20％，其余15％由苏宁等瓜分；而专业市场和大百货商场的市场份额相继滑落至不到8％和6％，且经营强势仅局限于个别大类品种，与家电连锁企业各大品种全面强势相比，经营难度越来越大。
华北地区：在北京，2004年各家电连锁巨头可谓竞争激烈。大中2004在北京的门店已达到46家，2005年开店选址的计划仍没有止步的意思；苏宁2004年在北京开设8家新店，到年底卖场的数量提升到了15家；国美2004年在全国开设的200家门店中有相当一部分在北京。北京现已成为国内拥有家电连锁最多的城市，总门店超过80家，2005年仍会有40家新店加入。上海家电业巨头永乐进军北京市场的首家店已经于2005年4月中旬在五棵松正式营业。为与已经在北京家电连锁市场形成三足鼎立之势的国美、苏宁和大中竞争，永乐借首家店开张之机推出全新的“永乐生活电器采购卡”，争夺京城容量巨大的企事业单位团购市场。从目前各家电连锁巨头的版图扩张计划不难看出，京城仍是商家必争之地，市场份额远没有饱和。
华南地区：在广州，已站稳脚跟的家电业两大连锁巨头苏宁和永乐2004年几乎同时宣布扩张策略：永乐朝东进入黄埔区，而苏宁则向南在番禺区开店。加上先前有所动作的国美，国内三大家电连锁巨头已全部将重兵锁定以广州为中心的珠三角地区。
在广州商圈，黄埔区简直是一个“空白”。因此永乐为进一步扩大高端产品的推广，在东圃和黄埔建立了具有相当影响力的永乐圈地阵线。在黄埔店开业之后，永乐继续以每月一个新店的发展计划在华南地区进行扩张，目前在深圳、东莞、顺德等地拓展已相当顺利。
苏宁以华南地区第一家二线城市连锁店番禺店的开张，拉开了进军二线城市的序幕。苏宁华南区总监周晓章认为，家电连锁商在基本上占领了中心城市市场之后，必然会向下一级城市进军。中小电器零售商的生存空间将被进一步挤占，直至新兴的渠道模式占领市场，旧的渠道模式退出市场。苏宁的进驻就是要与当地现有的家电经销商展开价格、服务竞争，进一步抢占市场。
国美电器华南区总经理王俊洲预计，随着百货业态已逐渐退出家电销售或者大幅萎缩，今年华南地区国美将占据60%以上的市场份额。目前国美入粤不足35个月，在广、深两地共计开发近三十家商城，以几乎每月一家新店的加速度，成为华南地区最大的家电连锁企业，此外国美还成功开发了佛山、湛江、惠州、东莞、中山等二、三级市场，基本完成对华南家电市场的框架式布局。
家电连锁的高速增长已经在一级市场取得了相当成效。中国前七大家电连锁企业已经吃下了包括北京、上海在内的全国27个一级城市近40%的市场。目前为止家电连锁企业的门店还主要分布在东部沿海及内陆的一些主要大型城市。伴随着一级市场的饱和，家电连锁企业也开始向二三级的城镇渗透。以浙江市场为例，在成功进驻了杭州和宁波市场后，国美、苏宁和永乐又迅速将门店开到了杭州湾一带富庶的绍兴、嘉兴、慈溪等二三级城镇。
3.2 家电连锁高速发展的原因
近年来家电连锁业一直是中国零售业乃至其他服务业中非常出彩的行业，保持着高速发展的良好态势。国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明，2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升，有68.2%的消费者表示将会选择家电专业连锁渠道。而2000年这一选择比重还低于20%。 以前由大百货、专业连锁店、大型综合超市三分天下的竞争格局，随着连锁家电商的进入，它们所占有的市场份额发生巨大变化，专业连锁店已取代百货店，成为消费者购买家电的主渠道。
伴随家电行业微利时代的到来，以国美、苏宁等为代表的专业连锁经营店快速建立起零售终端网络，占有了越来越多的市场份额。据统计，中国现有家电零售网络中，家电连锁企业在数量上已经成为绝对主体，比例高达65％；而曾经作为传统家电经销主力的百货商场销售比例则不断缩减，有的已经放弃家电经营。
家电连锁经营的高速增长，首先得益于其独有的价格优势，而价格优势又依赖于它的经营业态优势——销售规模大，采购成本低，运营成本低，进而带来零售价格低。而作为传统经营模式的单店经营规模较大，资金分散，不但成本高，售后服务及人员管理也不像连锁经营那样针对性比较强。
其次，2004年全国钢价上涨使家电制造行业的生产成本大幅上升。尤其以“价格战”见长的国内空调企业，在压缩机价格暴涨近70%的压力下，低成本策略正经受着严峻的考验。此外小家电企业专业化程度的逐步提高、外资品牌为迎合市场而下调价格的做法，也给国内家电零售企业带来了巨大威胁。生产厂商的利润空间缩小，必然向销售商传导，而在此情况下连锁经营的规模优势就显现出来。规模大意味着两个好处：一是可将平均成本摊低；二是在与厂商的谈判中拥有更大的主动权。
最后，家电连锁扩张的动力一部分源自旧领域内利润空间的逐步消失，另一部分动力则来自外资家电零售企业所带来的压力。根据中国加入世贸组织的承诺，国内零售市场的政策保护期已经于2004年底结束，继抢滩超市、家居、便利店等领域以后，外资将在2005年对家电流通领域形成冲击。像美国的百思买更是已经于2005年3月正式进入中国市场。
3.3 服务制胜的竞争新手段
2004年以来家电销售市场竞争空前激烈，家电连锁巨头如国美、苏宁在经营能力和规模上有了显著提高，发展更加迅速。不过在市场供大于求，家电产品利润空间缩小的情况下，单靠价格战来守住阵脚不是那么容易的，要真正打开并扩大市场，还要靠强有力的服务作为坚实的后盾。如今对家电零售商来说，在售后服务方面谁能争取到消费者，谁就是真正的胜利者。
2005年初国美高层宣布在全国启动“彩虹服务”大行动。“彩虹服务”的核心理念就是咨询服务落实率、客户投诉回复率、安装调试合格率，维修落实率、用户档案完备率、上门服务到位率和服务时间准时率等7个方面力求做到让顾客百分之百满意，并誓言将“彩虹服务”打造成中国家电零售业第一服务品牌。
紧接着苏宁也毫不示弱，宣布举办全国“阳光服务月”大型活动，以全员专业化服务的“阳光服务”新概念，力图打造中国最优秀的连锁服务品牌。苏宁目前在全国拥有售后服务中心与社区网点近百家，直接提供服务的产品涵盖了空调、热水器、冰箱、电视等各类商品，并且在回访、无尘安装、免费服务等方面开创了全国先例。2005年3月15日苏宁宣布将启动为期3年的“5315服务平台建设工程”，即在全国建设500个服务网点，30个客服中心，15个物流基地。随着苏宁服务平台建设工作进一步升级，苏宁服务平台对苏宁品牌的建设和利润的贡献也将进一步加大。
永乐则表示将一如既往地提高服务质量来满足消费者的需求，并会一直做好自己的四大保障：退换保障、质量保障、低价保障、额外支出保障。
3.4 家电制造与零售联盟的竞争新趋势
近年来在家电业链条上掌握较大话语权的是渠道商，但伴随着2004年12月11日中国零售业大门的开启，这种厂商的关系却发生了微妙的变化。2004年底国美、苏宁两大国内零售巨头主动携手本土的家电制造企业，企图形成厂商之间的战略联盟和良好的互惠、互利、互动关系，以应对那些对中国市场垂涎已久的外资家电巨头的入侵。
2004年11月22日苏宁与海尔的销售公司在南京挂牌。新成立的公司有一个多达1400多人的销售队伍，将负责全国苏宁体系内海尔产品的销售与管理工作。双方宣称通过新公司的运作，2005年海尔品牌在苏宁销售平台所占的市场份额将创纪录地达到300亿元。
作为国内市场化程度最高的家电零售业，在中国零售业大门打开后压力陡然增大。一旦国内家电零售企业处于被动，必然会波及家电制造领域。在共同可能要面对的压力下，苏宁、海尔打破了家电制造商主攻生产，零售商主攻销售的固有思维模式。按照兼任新公司总经理的苏宁营销中心副总监王哲的说法，销售公司的成立将完全实现双方在商品库存、定制包销、产品销售等方面的全面共享。这样不但可以在价格上更加实惠，也便于苏宁根据市场需求对海尔产品的款式、价格、性能等提出更高要求，而且海尔产品在苏宁体系内的售后服务、零配件供应等将更加快捷便利。
海尔、苏宁分别是家电制造业和销售业巨大，双方的此次牵手标志着国内家电零售商与制造商首次超越“采销”关系，实现跨领域的深度合作。中国家电零售的竞争已经从渠道空间资源的竞争过渡到市场需求资源的竞争。另一方面两者的亲密接触势必会造成家电格局的变化，引起整个家电业的震动。强强联手组建专门的经营公司，这是供货商和零售商之间一种全新的合作模式，意味着商业品牌的定位与供货商产品的定位之间的差异将形成合力，形成供应链之间的分化合作。苏宁与海尔的合作预示着中国家电厂商、商家将由以前的互相博弈转到真正的竞合时代。
不仅是海尔，另一家电制造巨头格兰仕也开展了与家电零售商的合作。2004年12月6日格兰仕、国美两大家电巨头有关人士在北京就双方从企划、供货到售后等方面建立紧密伙伴关系进行深入沟通。此后一周苏宁与格兰仕也进行了类似的沟通。从2005年1月1日起“美苏”与格兰仕进入新的战略合作阶段。作为供应商的格兰仕在为国美、苏宁提供产品的同时，企划与宣传也将与之相应，分销信息化系统也将对其提供支持。而国美、苏宁则保证在其门店的格兰仕产品的销售，同时积极响应格兰仕的研发和生产计划，让其专柜处于良好的销售状态。
在我国零售业全面开放后，中国家电零售巨头已经清醒地认识到自己的综合商业资本和品牌影响与外资商业巨头尚有相当的差距，但在与本土家电制造企业的沟通上却拥有更多便利。国美、苏宁等家电零售企业与本土家电制造商加深合作，可以借助商品资源的竞争力加速提升整体竞争力，加速与家电制造商的沟通与合作是它们应对外资“入侵”的最好办法。随着外资零售巨头的进驻，众多家电制造企业将在这一轮变化中处于相对有利的位置，厂商之间的控制与反控制关系的微妙变化也将在战略合作方式及促销手段等实际利益方面有所体现。国美总经理李俊涛表示，厂家、商家、消费者的多赢局面，首先需要厂商之间放弃单极思维，联手优化供应链，形成厂商之间真正的战略联盟及良好的互惠互利互动关系。
3.5 家电零售业的挑战之一——外资家电连锁的进军
根据WTO协议，2004年12月11日起中国商贸流通领域结束过渡期，正式全面对外开放。中国的零售业首当其冲，但实际上受到冲击最大的还是家电零售业。据有关资料统计，目前我国家电零售总额约为5000亿人民币，年复合增长率为12%。外资对家电零售业5000亿元的大蛋糕是觊觎已久，现在门一下子全打开了，狼就会蜂拥而入。事实上，全球500强零售连锁企业沃尔玛、家乐福等早已通过各种方式进入中国，并占据了一定的家电市场零售份额，而国外专业的家电连锁巨头如美国百思买、日本小岛电器等也已经完成了对中国市场的初步考察，种种迹象表明留给国内家电连锁企业构筑堡垒的时间已经不多了。中国零售行业全面向外资开放后，中国庞大的市场空间应该是他们首选的目标之一。外资家电巨头利用资金优势、管理优势和物流配送优势对中国的家电连锁零售构成全面冲击已是在所难免。
目前国内家电零售企业数量超过3.2万家，国内家电零售市场更是被国美、苏宁、永乐三大巨头垄断，它们所占的市场份额高达80％。沃尔玛、麦德龙等一些零售连锁巨头目前还没有对中国的家电零售构成威胁，而美国百思买这次却是真的来了。2005年3月底百思买成为第一个进入国内家电零业的外资家电连锁企业。
百思买已经在上海设立亚太区的总部，在深圳建立华南分公司，下一步的行动将是在武汉等生产制造和物流交通较发达的地方继续分布采购中心。据百思买全球副总裁、亚洲采购总监吕维民透露，百思买总部在全球家电市场的采购额达180亿美元，其中在中国制造的产品达72％，主要的中国本土供货厂家有上广电、长虹、海信、海尔等。百思买这次来到中国，主要有三个目的：首先是了解中国的零售市场，为以后的开店铺路；其次是了解中国的供应商，熟悉供应市场，以及如何与中国的供应商打交道；最后才是物色一些适合直接采购销售的中低档商品，以丰富超市商品层次。
外资家电连锁企业都有一个长期的“中国策略”，即进入中国初期没有赢利计划，在零售上搞“倾销”，以国外市场的赢利来贴补中国市场，这必将给本土家电连锁企业带来致命的价格压力。未来五年惨烈的价格战等待着本土家电连锁企业。国内家电连锁企业和外资家电连锁企业的竞争将直接展开。外资渠道拥有全球数量众多的连锁店面以及成熟的流通业运营经验，这些都将对本土品牌渠道造成极大的竞争压力。
然而百思买的进入并不会立即对中国现有的家电零售格局形成巨大冲击。其中根本的原因在于：中国企业还停留在以低廉价格为导向的阶段，百思买所倡导的以服务为导向、扩大在线交易比重的模式不可能在中国迅速推广，现在百思买所要达到的理想状态是占据空白市场，与本土企业实现双赢。此外，尽管外资家电零售企业拥有品牌、人才、营销技术、资金、管理能力等优势，但从实际运作情况看，外资家电连锁企业进入中国市场后会面临陌生的文化，尤其是消费文化的冲突。而目前国内效率低下的物流体系、数量众多的供应商、资源分散的售后服务等，都是一道道难以逾越的无形“门槛”。这为本土家电零售企业赢得了强身健体的时间。
从另一个方面来说，百思买以及未来外资家电连锁企业的进入对于中国的本土家电连锁企业将是一个很好的学习机会。在本土家电连锁企业自我发展到一定阶段又没有榜样可以学习时，会遭遇发展的瓶颈。国内家电连锁企业应虚心向洋家电连锁学习经营管理精髓，再结合中国特点，创立中国特色的连锁模式，靠管理创造利润，靠创新获得生机，这也是中国家电连锁的必由之路。
相关链接：美国百思买集团是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团，包括美国“百思买”零售店、加拿大“未来商城”、Magnolia Hi-Fi以及热线娱乐公司，在北美同行业中处于领先地位。集团总部位于美国明尼苏达州，在2003年全美财富500强中排名第78位,全球财富500强中排名第188位。截至2004年3月，它在北美已经拥有了超过750家店，并且每年以70~80家的速度增长；2004年收入达245亿美元，市场占有率为16％。
3.6 家电零售业的挑战之二——国有资本的进入
国内家电零售连锁行业基本上是民营商业资本扮演主角。而国有商业资本和国际商业资本在这个行业中的影响和作用微乎其微。这样一种资本态势不能客观反映中国主流商业资本的影响和作用。对于近5000亿元的巨大市场，国有商业资本应该也必须有一席之地。2004年11月2日，也就是在我国零售业大限之日来临的前夕，一家叫易好家商业连锁公司在深圳特区宣告成立，使我国民营资本唱独角戏的时代正式终结，把我国的家电零售业推进了一个新时代。
易好家的大股东是中国建材百强企业之首的中国建材集团，是由国资委直接监管的特大型企业，占有60%的股份，其余40%的股份则由日本三菱商社持有。首期斥资5亿元巨资全面进军家电零售业，以AV、白色家电、通讯、数码等家电产品为主营业务。
易好家不但具有国有商业资本，同时又有国际商业资本成份，更可怕的是它来势凶猛，一成立就直指行业老大的位置。按易好家的计划，在2005年开始启动“大华南战略”：在华南区开辟广州、佛山、珠海、福州、南昌等新市场，门店数量达到15-20家；到2006年将进军华北市场，以北京和天津为中心新开15家以上的门店，年销售额将突破70亿元，并进入中国家电连锁零售企业三甲的行列；到2007年开发华东市场，连锁版图将圈进上海、杭州、南京、宁波、无锡、苏州等地区，门店数量达到50-60家，形成华南，华北和华东的大三角连锁框架，年销售额将突破100亿元；到2009年将覆盖中国内地大部分地区，门店数量将达到100家以上，年销售额突破200亿元，成为中国最优秀的家电连锁品牌。
对于国有资本进入家电零售业，国务院发展研究中心陆刃波认为，以前国内的家电连锁业基本上是民营资本垄断，竞争还不充分，存在很大的机会。国有资本介入后将有助于改善家电零售商靠挤压上游制造商来获得利润的现象，缓解两者之间的矛盾。今后还会有更多的国有资本进入。博鳌亚洲论坛秘书长龙永图则认为，国有资本进入家电零售业，是中国应对零售市场全面开放发出的重要信号，具有象征意义。
目前我国家电销售终端的竞争还局限于新旧业态之间的竞争，虽然在同类型的家电连锁企业如国美、苏宁之间也有竞争，但竞争程度小于外界预期。家电连锁业的全国性扩张，与其说是抢占全国性的网络终端，还不如说是共同培育一个新兴的行业。现阶段的竞争只是一种外延式的扩张，还是处在一个成长性行业发展的初期阶段。目前在中国发展家电零售业有着非常好的外在环境。一方面国家对零售业的政策不断改变，限制越来越少；另一方面中国家电零售企业有很好的上下游资源，上游资源——中国家电制造业的能力越来越强，货源充足，下游资源——中国消费者的购买能力越来越强，中国已成为除北美以外的第二大家电消费市场。我国家电零售市场不但容量大，并且处于发展的初期阶段，竞争又不激烈，这是各方资金看中该行业的主要原因。
3.7 家电零售业的出路
中国零售业大门后外资家电巨头登陆中国，中国家电零售业如何应对这一挑战？
首先，与外国家电零售商相比，如果打价格战国内家电零售商并没有什么优势可言，而其服务的操作空间却很大。国内几家大的家电连锁企业经过近几年来的实践探索，在服务水平上已经有很大程度的提升，可以与国外家电零售巨头抗衡。前面提到国内家电连锁业采用以服务取胜的新竞争手段，表明家电连锁企业正在通过不断提升自身综合竞争力，努力实现整体产业升级，以应对中国家电零售业的逐步开放和外资家电连锁企业的大举进入所带来的挑战。
其次，中国家电零售业还应准确进行市场定位，明确顾客需求，提供超值的服务和高质的产品，避免低级无序的恶性价格战。与上游的家电制造厂家共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作，在产业链中达到“双赢” 。
最后要创名牌家电连锁集团。品牌是家电连锁经营的生命，没有品牌，尤其是没有知名品牌，是难以做大做强的。家电品牌必须具备三要素：一要有较高的知识含量；二是要有过硬的质量以及较高的专业化水平；三要有优质和个性化的服务。品牌一旦创立，就要很好地维护、发展。