售后主管OKR怎么写

1. 从6个维度，为你讲透OKR

关于OKR实施，你认为以下看法准确的是：

A、OKR是一种更好的绩效评价方式。

B、OKR不过是传统绩效管理的公开版。

C、OKR只适用于业务不确定性团队。

D、OKR就是员工想定什么目标就定什么目标。

E、挑战性目标制定了就可以激发员工挑战目标了。

你的选项是什么？源目标认为以上说法都不准确。

A、OKR无关绩效评价，它有4个重要的理念：公饥野开透明、敏捷开放、自下而上和评价解耦。

OKR的目标完成率和绩效评价是分开的，这样才释放了员工制定挑战性目标的心理包袱。

OKR内在动机是3个基本心理需求，即自主、胜任和关系，只有真正满足内在动机理念的做法，才是OKR所倡导的。

B、OKR不等于绩效管理的公开版。

OKR是发展导向的，是基于内在动机的，强调自下而上的，而传统绩效管理是评价导向的，是基于外部动机的，自上而下的，两者有根本性的理念差异。

C、OKR是基于内在动机理念的一种绩效使能方法。

OKR不仅适合业务不确定性场景，同样适合业务目标很清晰、很稳定的场景，它希望激发员工内心的自主挑战意愿，出于内在动机而愿意付出超越职责的努力。

D、OKR倡导自下而上的目标制定方式，但并不意味着员工想定什么就定什么。

在员工制定个人目标前，需要组织大家一起制定组织的目标，而组织目标的输入就是组织的战略，管理者需要结合上层组织的战略需要，明确指出团队在接下来需要重点突破的方向。

E、员工挑战性目标制定出来之后，如果只是放在那儿，对员工并没有起到任何激发作用。

OKR制定之后的实施过程同样重要，要在过程中持续关注目标的达成，只有这样，才能真正达到对员工的激发效果。

1878年，爱迪生开始研究电灯，一开始毫无实用价值，终于在1880年，爱迪生才试制出能持续点亮1200个小时的竹碳丝白炽灯。

但是，当时人们广泛使用的是煤气灯，对电灯的兴趣并不是很大，而且，当人们看见电线横在空中粗蠢，害怕把雷电引下来伤人。

迫不得已，爱迪生宣布凡是愿意用电灯的人，可以免费试用3个月。尽管采取这些措施，用电岩肢陪灯的家庭还是不见增多。

从1882年爱迪生开始供应电灯，直到1935年，煤气灯被全部拆除，两者前后共存53年时间！

当大家都在追问，OKR跟传统绩效管理有什么不一样的时候，作者用爱迪生的电灯替换煤气灯的故事想告诉大家，OKR替换传统绩效管理还有一段相当长的时间。

如果你认为OKR只是一个工具或方法，你会发现这个工具和之前的工具也并没有什么不同，就像电灯和煤气灯一样，都只是点亮了的一盏灯，并且似乎在电灯刚出来之初煤气灯更广泛一些。

只有当你认为OKR不仅仅是一种工具和方法，更是一种理念，你才能真正掌握其精髓。

OKR和传统绩效管理，两者不是N和1的差别，也不是1和0的差别，而是N和-1的区别，是Y和X的差别，是心流和焦虑的差别。

OKR跟传统绩效管理对比，有三种力量：

1、自主的力量。 过去，工作只能被动等待主管分配，现在，越来越多的团队工作目标由员工自己来定，部分团队甚至90%都是用自主认领的方式开展工作，并带动交付效率实现了20%以上的提升。

2、公开的力量。 过去，员工在工作方法上一直不得要领，当他查看了其他同事的OKR，并从中学习到工作思路和开展方法后，进步显著。

3、挑战的力量。 过去，不超过10%的员工敢于提出挑战性目标，现在，在越来越多的团队里，敢于提出挑战性目标的员工比例逐渐达到了30%以上。

华为人这么评价OKR:  “我感觉OKR在华为的引入，就和当年华为引人IPD一样，大家都觉得和之前差不多，但是说不明白哪里差不多。但后来我们无一例外都发现IPD给华为公司带来了巨大好处，OKR也是这样。 ”

1、业务的不确定性——高创新、高不确定性业务

OKR强调敏捷性，强调快速适配业务需求不断调整目标，如果业务不确定性程度较高，那么OKR天然适合。

创新业务本身是不确定的，需要鼓励团队成员去冒险，不能用预先设定的目标去考核员工，因此，OKR特别适合创新业务。

反之，如果业务本身是确定的，就像组装汽车零部件一样，管理上倾向于采用泰勒式管理方式的，员工就像被操控的机器，是在被动工作，这样的场景是不太适合的。

2、管理成熟度——授权、扁平化、公开回报

OKR强调目标要自下而上制定，从而激发下属对目标的承诺意识。

如果管理者事无巨细什么都管，那么他的管理理念和OKR是冲突的，也就不适合引入OKR，即便引入了，也会把OKR做成另外一种形式的KPI。

从这个角度看，要转变到OKR上，团队主管须先转变管理风格，信任是开展OKR的前提。

3、员工成熟度——自我驱动、基于兴趣

当员工的主要诉求是物质和金钱诉求时，你很难和他们去探讨诗和远方。

这也是为什么在早些年中国经济还处于比较初级阶段，大部分人还在为温饱而奔波时，很少有企业尝试引入OKR，而现今中国经济大幅改善，造就了大量的中产阶级之后，OKR在国内大受欢迎。

简单的说，OKR是要激发员工的内在动机，员工要有主动做事的激情。

1、固定型思维： 这部分人在工作中倾向于向他人展示自我，证明自已很能干，能胜任安排的工作。这种人非常在乎他人的看法和评价，一直试图证明自己的价值。在面对困难和挫折，他们会非常沮丧甚至抑郁。

2、成长型思维： 这部分人在工作中倾向于关注自己能否不断学习和提升自我，他们不大在意他人的看法。在面对困难和推折时，他们更多看到的是机会。

最能代表成长型思维的是马云，他说过一句话：“今天很残酷，明天很残酷，后天很美好，但大部分人死在了明天晚上。”在面对困难时，马云关注的是“后天”的美好，而不是今天和明天的残酷。

与思维模式对应，目标也可大致分成两种类型。

1、绩效目标（performance goal）： 在他人面前展现自我才华，表现出比他人更好的目标，又称表现型目标。例如：确保个人上半年销售业绩在部门的排名进入前三名。

2、学习型目标（mastery goal）： 追求自我能力提升和自我成长为目的的目标，又称成长型目标。例如：提升谈判水平，同区域三大主要客户建立长期战略合作伙伴关系。

说那么多，作者想表达的是—— 用OKR的时候，设定学习型目标会更有效果。

如果工作相对比较容易，既定的绩效目标会更有激发作用，拥有固定型思维的人的优势更明显，他们希望借此证明自己很能干。

如果工作相对较难，需要更多的创造性和坚持时，学习型目标会更有激发作用，此时拥有成长型思维的人的优势更突出。

固定型思维可以促成量的提升，而成长型思维可以带来质的提升。

作者定义了OKR制定的四个关键步骤。

1、团队OKR制定

采用群策群力、目标众筹方式完成，由团队共同讨论制定出团队OKR，明确团队未来的努力方向，OKR众筹通常是在一次集中会议上完成。

2、个人OKR制定

员工在制定个人OKR时，需要思考如何承载团队OKR，并结合个人兴趣、能力，思考自己可以在哪些方面为团队目标做贡献，形成自己的个人OKR。

3、OKR围观与刷新

团队OKR初稿制定并录入OKR 系统后，团队主管应发起围观请求，邀请所有相关团队成员就团队OKR发表意见。团队主管应重点关注团队外部其他人员的意见。个人OKR同样如此。

4、社交化辅导与反馈

所谓“社交化辅导”，就是OKR定稿并进入实施环节以后，不仅是主管，所有团队成员都可以对OKR的进展发表意见。

最后，我们来回顾一下，OKR核心理念是什么？

OKR中的O，即目标，是一种追求和方向。KR，即关键结果，是通向这个方向的里程碑。

OKR强调，在做一件事情时，需要先明确目标，找到做事的价值和意义，然后再去思考如何达成这个目标的衡量方法，即关键结果。

OKR从哪里来的呢，源目标认为， OKR源于组织战略。

更准确地说，O通常需要支撑组织战略的达成，而KR则要支撑O的达成，Todo要支撑KR的达成，这是一种逐级支撑关系，共同服务于整个组织的使命体系。

2. okr工作计划怎么写

围绕OKR目标制定行动计划型迹非常重要，大多数企业在导入OKR之前都有工作计划管理体系，卜塌并但在工作计划管理方面都存在任务完成标准不清、任务完成时衫汪间不明、任务责任人不定、任务的验收与考核不做等问题。

3. OKR工作法—姚琼混沌大学课程笔记

      作为互联网从业者，OKR近几年在工作中有不同程度的接触及使用。从开始的接触，到参与，再到近期在新团队的推行，对OKR在不同阶段有不同程度的学习及理解。因工作需要，近期需要对OKR知识、技巧、案例等进行一定的输入，所以对OKR相关的书籍、视屏、文章等进行了不同程度的学习及思考。目前处于一边输入知识，一边试行思考的阶段。针对《OKR工作法—姚琼混沌大学课程》，本次仅作为课程笔记进行输出，成果应用在项目试行再做更多是验证及思考。

定义：

OKR工作法：运用OKR模式进行工作目标及绩效的管理

OKR：Objectives&key results，目标与关键结果

O=目标：你想要什么 What do you want？

KR=关键结果：你打算怎么做 How do you plan？

Specific具体的（实实在在的，不是抽象的）

Measurable可度量的（能量化或细化）

Attainable可实现的（跳起来摸得着）

Relevant相关联的（与公司战略目标、岗位职责相关）

Time-bound有时限的（要求能在一定期限内完成）

KPI：客户满意度90%（结果与考核工具）（过程与跟踪工作方式）

OKR（过程与跟踪工作方式）

O：本季度提升客户满意度到95% （挑战）

KR1：客户问题解决时间缩短至2天

KR2:客户问题反馈时间缩短至4小时

KR3:本季度招聘客户人员新增5名

KR4：培训客户服务人员服务技巧1次

OKR与KPI不冲突、可融合：比如过程用OKR管理，年底用KPI考核；用集团KPI做评分，用OKR做补充、校对

案例：KPI+OKR融合模式

OKR奖励的特点：重精神、轻物质

个人优秀奖、OKR大使奖、OKR优秀团队奖、OKR优胜项目奖、团队协作奖、OKR创新奖

O

1、鼓舞人心的目标

2、可达成的目标（5成把握）

3、本季度可执行的目标

4、团队可控制结果的目标

5、对业务有价值的目标（一般写3-4个）

KR

1、量化（重要的事情讲三遍：量化、量化、量化）

2、充满挑战性的、激励人的（5成把握就可以放）

3、具体的

4、有流程和过程管理的

5、对齐的（横向和纵向）敬迹

6、推动正确的行为

OKR四大特征：聚焦、透明、协作、挑战

数量建议，O2-5个（3个最合适），KR2-4个（3个最合适）

1、信息畅通；2、信任与信赖；3、正向压力；4、跨团队协作

1、阅读本团队和跨团队的OKR，知己知彼

2、通过共识会/邮件/系统/日常沟通会议告知对方协作的需求，请求协助

3、跨部门OKR设置“点对点”反馈

4、积极协作部门“推销”自己的OKR

5、复盘会议提出协作要求，感谢协作完成

6、设计共同的OKR或者项目型OKR

7、设置团队协作奖给团队和个人

1、可以用信息指数（0-10）进行衡量，信亮吵并心指数在5、6、7是非常好的（5就可以往里面放了）

 2、针对某一项，如果员工指数为5，领导为8，那么就应该沟通

1、从使命、角色出发制定的，与短期战略无直接关系

2、可能不能100%完成

3、资源投入比较有限

4、对组织未来有重要意义

补充：

1、个人能力提升

2、对公司/部门长远目标的支持

3、个人创新想法

1、从组织战略/目标、上级OKR出发制定的

2、必须100%完碰喊成目标

3、必须优先投入资源

4、对组织当下有重要意义

补充：日常重点工作，从领导的KR认领的

1、信心指数：1-10，代表不同的信心值

2、建议：指定信心指数5以上的KR，增加成功概率；信心指数5以下的KR不放，失败概率大。

1、促进沟通

2、使组织更加敏捷

3、聚焦目标与重点

4、透明促进跨团队合作

5、提高员工敬业度

6、创新思维和工作方式

公司的愿景使命>公司战略>年度OKR>季度OKR>周任务/计划（TO DO LIST）

3步骤发法：

1、昨天做了什么；

2、今天做到什么；

3、有什么需要协助/困难

视觉化管理：白板

3步骤法：

1、上周做了什么重要任务来促成KR的完成；

2、本周需要做什么重要任务（KR相关）；

3、有什么需要协助/困难

基于OKR的完成情况，上级与员工进行沟通和辅导，辅导员工提升或肯定员工（使其获得成就感）

复盘会议，完成OKR目标表的自评及个人述职、上级点评及沟通/辅导

经验借鉴：

1、试点团队先行：创新技术团队先行

2、HR团队支持：HRBP深入业务团队就辅导

3、KPI+OKR双轨：过程管理与结果管理融合

4、洋葱会议制度：严格执行周/月/季会议制度

5、系统OKR功能支持：自主研发定制系统

6、视觉化布置办公室：白板/海报/即时贴

1、明确实施OKR的原因

2、通过内/外部学习理解OKR

3、找到支持者，尤其是高管

4、选择/确定实施试点范围

5、确定OKR推动者

6、定义OKR规章制度

7、学习/撰写OKR目标方法

8、组织第一次OKR共识会议

9、OKR持续跟踪/反馈

10、组织第一次OKR复盘会议

11、检讨，体系方法设计

12、部署深化至全员

员工逐一进行OKR共识

1、OKR责任人陈述：O的意义与价值、KR陈述、协作要求

2、协作同事发言

3、直接上级点评

4、OKR教练点评及建议总结

过程管理（详细内容见P4）

员工逐一介绍各自OKR完成情况

1、KR自评分数/成功与失败总结

2、同事对工作结果点评/建议

3、横向部门点评

4、上级领导平价与建议

5、OKR教练点评及建议总结

三个原则：整体规划、分布实施、全员参与

三个步骤：OKR赋能实施、OKR管理系统建设、OKR文化落地

难题1：缺乏系统工具；

行动计划：建设有效的OKR线上管理平台（小团队可使用Excel表格放在线上）

难题2：缺乏激励制度；

行动计划：设计OKR管理运行规则（沟通机制、奖励机制-轻物质重鼓励）

难题3：管理层意识不到位

行动计划：加强培训，学习OKR目标拆分方式

3个O，每个O有3个KR，其中2个O是业务，1个O是团队凝聚力和提升

1、Q:在帮助企业落地OKR的过程中，碰到的最大的难题是什么？

A:其中一个

思想的转变、思维模式的转变、价值观的转变；

OKR：结果导向变成过程导向；从控制型变成赋能型、员工内驱动/自主管理

2、Q:OKR推行失败，主要是原因是什么？

A:1、OKR当成考核工具，员工变得保守、挑战性无法体现；2、坚持不下去 3、可以使用调研工具进行员工调研

3、Q:如何衡量OKR的成功是被实施的？有数据吗？

A:可见的：员工积极度及工作思维的转变、团队的效率提升；数据的：业绩的提升

4、Q:OKR实施需要企业做哪些准备工作？

A:OKR实施落地12步的前面6个步骤

1、Q:因为业务的交叉，部门之间的协作OKR很多，如何区分各关联部门的责任和工作，避免扯皮的问题？

A:你的OKR你负责，你负责打分，存在协作的，各打各的那部分

2、Q:如果公司是分职能团队和项目管理团队，OKR是职能团队主导么？个人在项目中是否要单独再设置一份OKR？这样是不是要做两次复盘会议

A:每个人只用一个表格，可以在O进行区分

3、Q:临时性突发事件比较多，影响OKR的执行，怎么办？

A:重要-紧急四象限法，判断优先级，如果优先级高且影响OKR，需要修改KR、迭代OKR表格，并同步；如果优先级高但不影响OKR，只能加班做；如果无法判断优先级，找领导沟通

1、Q:OKR没有达成时，该怎么处理，经理会职责我吗？

A：1、个人复盘，打分，并且找出原因及行动计划；2、领导不应该有批评，应该是辅导及赋能

2、Q:OKR并没有和员工的收入挂钩，那么怎么能激励员工朝着OKR中的O努力并达成

A:

1、OKR是没有直接沟通薪资及绩效，但可以与KPI联动，在完成OKR的过程就是在实现KPI

2、OKR作为过程表现的维度，在晋升、年终系数作为KPI校对的及补充

3、Q：如果协助的KR他人失败，也影响到我，我怎么办？

A:双方的协作没有成功，复盘问题，做下一轮的行动计划

学习OKR精髓

坚定实施的信念

以身作则参与OKR执行

选拔OKR试点团队

掌握OKR操作流程

辅导教练员工运用

解答员工使用中的问题

培养OKR团队文化

成立OKR推广委员会

选出业务部门OKR推广大使

做好导入前的启动预热工作

安排培训学习与推广计划

制定OKR激励制度/迭代绩效考核制度

推动OKR文化活动

设计视觉化管理

学习OKR知识与技巧

结合本人工作制定OKR

积极与经理/同事沟通

设定长期的职业生涯目标

逐步培养OKR思维模式

《这就是OKR》：豆瓣7.5

《OKR使用手册》：豆瓣6.7

《每个人的OKR》：豆瓣5.2

1、课程对个人的助益

1）课程思路清晰、简练，对OKR进行系统化讲解，结合案例、实施建议，易于理解和实施

2）对前期的其他路径的输入，做了很多的系统整理及提升

3）对现阶段的试行项目，出现的问题及后续的实施，有新的思路和想法

2、课程遗留问题

1）承诺型OKR不需要符合OKR制定规则么（挑战性）？

2）KPI+OKR双轨制度：结果管理（KPI）在这个过程中如何执行及应用，如何做好两者平衡？

3）部门主管：除了实施/辅导下级OKR，个人实施的是个人OKR还是部门OKR？

3、自我暗示

1）OKR是动态的、可调整、可迭代

2）OKR是一种工作方法、思维模式、团队文化，而不是考核工具

4. 会计okr怎么写

会计经理（仅供参考）

O1：截止十月底完成财务报表

• KR1：截止十月底前从仓库经理获取库存量报告

• KR2：截止十月底收到会计的资产负债表核对

• KR3：截止十月底批准月末日记帐分录

• KR4：截止十月底校对现金和信用卡

O2：截止十月底寄送发票

• KR1：在销售运营中确定新的客户条款并在 10 月 25 日前寄送发票

• KR2：使用客户支持续费客户的条款并在 10 月 25 日前李返寄送发票

O3：截止十月底完成应付账款

• KR1：截止旁雹十月中旬收集所有部门的发票

• KR2：截止十月中旬部门负责人完成发票批准

• KR3：截止十月中旬前向财务主管申请批运扰帆准和付款

5. 电商售后团队如何制定okr

电子商务专业是融计算机科学、市场营销学、管理学、法学和现代物流于一体的新型交叉学科。目的是培滚敬养系统掌握电子商务的基础知识和基本技能，熟悉各类电子商务活动的基本业务流程，能熟练运用电子商务技能和现代信息技术从事电子商务活动、电子商务网站及系统建设和安全维护工作、电子商务管理业务的高级应用型技术人才。基本简介
电子商务（Electronic Commerce），简称EC。通俗的说电子商务，电子商务就是利用互联网开展商务活动，当企业将它的主要业务通过企业的内联网、外联网、及互联网与企业的职员、客户、供销商及其合作伙伴直接相连时，其中发生的活动就是电子商务。融计算机科学、市场营销学、管理学、法学和现代物流于一体的新型交叉学科。培养掌握计算机信息技术、市场营销、国际贸易、管理、法律和现代物流的基本理论及基础知识，具有利用网络开展商务活动的能力和利用计算机信息技术、现代物流方法改善企业管理方法，中启提高企业管理水平能力的创新型复合型电子商务高级专门人才。
折叠专业方向
电子商务专业有六个专业方向:网站设计与程序方向、网络营销编辑方向、网络产品规划方向、企业信息化、个人网络创业及银行卡的研发方向。电子商务专业在不同高校里要求的课程也是不一样的，一些院校注重电子商务网络技术计算机技术，还有一些院校会把课程重点放在商务模式上面，这些主要体现在这个专业所在的院系，有的在管理学院，有的会在信息科学与技术学院，有的会在软件学院，在这样各个院校培养出来的学生的专长也会有一定的区别。
就业方向
专业毕业后，可从事银行的后台运作（网络运作）、企事电子商务就业业单位网站的网页设计、网站建设和维护、或网络编辑、网站内容的维护和网络营销（含国际贸易）、企业商品和服务的营销策划等专业工作，或从事客户关系管理、电子商务项目管理、电子卖备如商务活动的策划与运作、电子商务系统开发与维护工作以及在各级学校从事电子商务教学等工作。专科学生,还可以在呼叫中心从事电话营销、电子商务助理等文职的工作。一般的年薪在15W左右还是比较不错的，值得推荐。

6. OKR的管理和跟踪

OKR（Objectives and Key Results目标与关键结果）是关于目标管理的一种最佳实践，是企业实践的管理理念与经验的总结。它是一套开源系统，组织可以在遵循其基本思想和原则的基础上，进行自定义。它源自1954年彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出的“目标管理和自我控制”，以及1971年，安迪·格鲁夫在英特尔公司启动的iMBO方法（英特尔公司的目标管理系统）。

OKR是结构化的目标设定系统用OKR方法设定的目标，包含两个组成部分：目标（O，Objectives）和关键结果（KR，Key Results）。目标=O（想要什么？）＋KRs（如何实现？如何衡量是否完成？）。在《这就是OKR》一书中，约翰·杜尔介绍了他在人生中做的第一个OKR：

O：展示8080处理器的卓越性能（与摩托罗拉6800相比）

KR1：编写5个基准程序。

KR2：开发1个样本。

KR3：为现场人员编制销售培训材料。

KR4：与3位客户联系，证明材料可以使用。

这就是用OKR设定的目标的标准结构：O＋KRs。

目标和关键结果，不是随意的结合，而是具有严谨逻辑关系的构成。通常我们可以用a.m.b（as measured by，强调衡量）来表达。这是由谷歌公司的比尔·达维多所贡献的，它曾是“粉碎行动”的负责人[1]。“I will achieve（Objective），as measured by（Key Results）.”即，我将达到（目标），通过（关键结果）强调衡量。对于a.m.b，我们可以做以下这两种理解：一是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来实现。关键结果，是实现目标的关键策略或措施的度量。

在约翰·杜尔的第一个OKR中，“编写程序、开发样本、编制材料、客户验证”是完成“展示8080处理器的卓越性能”的关键策略或措施。其中，“5个”“1个”“3位”是关键策略或措施的度量。目标和关键结果之间的关系，就如同愿景和执行、蓝图与计划之间的关系。二是我希望达到（目标），通过（关键结果1至关键结果5）来衡量。

我们来看《这就是OKR》中介绍的减肥宝（My Fitness Pal）公司的一个OKR：

O：帮助全世界更多的人

KR1：2014年新增2700万用户。

KR2：注册用户达到8000万。

关键结果，是衡量目标是否实现的关键指标。在减肥宝的OKR中，“新增用户”和“注册用户”是衡量是否实现“帮助全世界更多的人”的关键指标。如果能完成新增用户2700万和注册用户8000万，那么“帮助全世界更多的人”的目标就实现了。目标和关键结果的关系，就如同蓝图与路标之间的关系。

1，对优先事项的聚焦和承衡塌诺·

• 为自己前野的OKR循环设置合适的节奏。双重追踪，即季度OKR（用于短期目标）和年度OKR（用于长期策略）并行部署。

•  为了制订实施计划并加强领导者的承诺，在OKR推出阶段中应该以高层管理为主。

•   指定一个OKR领头人，确保每个人在每个周期中花一定的时间来选择什么最重要。·

•  在每个循环周期，需要承诺完成3~5个最高目标，太多的OKR会淡化和分散员工的努力。

•   通过决定不做什么，放弃、推迟或相应减少什么来提升有效性。·

•   在选择OKR时，要尽量寻找那些对杰出绩效最有影响力的目标。

•   在组织的使命宣言、战略计划或由领导者明确的广泛主题中寻找设定最高OKR的依据。

•    每个目标的关键结果都不要超过5个，而且这些关键结果是可以衡量的、明确的及有时间限制的。

2，团队工作的协同和联系·

• 通过展示团队的目标与领导者的愿景及公司首要任务的联系来激励员工。

•   实现卓越运营的捷径是透明的、公开的目标，员工直至首席执行官均是如此。

•   在全体大会上解释为什么OKR对于组织如此重要。然后，不断重复这个重要的信息，直到你自己都感到厌烦为止。

•  当部署由高层驱动的垂直层级OKR时，应欢迎一线员工的加入，与其针对关键结果进行相互交流并适当接受他们的意见。

•   创新往往产生于公司的基层边缘，而很少产生于权力中心。鼓励公司内自下而上的OKR应占合适比例（大约一半）。

•  通过将团队与横向的共享咐悔圆OKR联系起来，打破部门间的隔阂。跨部门、跨职能的操作使快速和协调的决策成为可能，而这是获取竞争优势的基础。

•   明确所有横向的、跨功能的依赖关系。

•   当修改或删除OKR目标时，请确保所有利益相关者都了解这一情况。

3，责任追踪

•   建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。当领导者公开承认他们的错误时，员工就会更轻松地承担犯错的风险。

•  要少用外在奖励来激励员工，更多采取公开的、切实的措施来衡量他们的成就。

•   为了使OKR具有及时性和相关性，指定专人来进行定期检查和进度更新。经常性检查使得团队和个人能够及时纠正错误或快速放弃。

•     为了保持高绩效，每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议，以及召开每月的部门会议。

•    随着环境条件的改变，只要适合组织的发展，可随时更改、添加或删除OKR指标，即使是在考核周期的中期阶段。谷歌公司有句名言：目标不是写在石头上的（目标并非一成不变的）。如果固执地坚持不相关或不可能实现的目标，只会适得其反。

•    在考核周期结束时，使用OKR等级加上主观自我评估法来评估过去的表现、庆祝业绩的取得，以及对未来进行规划和改进。在进入下一个考核循环周期之前，花点时间反思上一个周期完成的工作。

•  为了让OKR紧跟时代潮流，需要投资建设一个专用的、自动化的、基于云的平台。公共、协作、实时的目标设置系统最为有效。

4，充分扩展进而挑战不可能

•     在每个周期的开始，区分一下必须达到百分之百的目标（承诺型OKR）和那些要非常努力才能完成的目标（挑战性、愿景性OKR）。

•   建立一种自由的环境。在这种环境下，允许每个人出现失败，而无须受到批判。

•  为了刺激人们解决问题并激励其取得更大的成就，要设定一些挑战性的目标——即使这意味着有些季度目标可能无法完成。但是，不要把目标门槛设得太高，以至OKR变得不现实。当人们知道他们不可能完成目标时，士气将会受到影响，甚至低落。

•  要想在生产力或创新上取得飞跃，请遵循谷歌公司的“10倍速”原则，并且用指数级来替换增量式的OKR。这就是企业被颠覆、品类被推新的原因。

• 设计具有延展性的OKR以符合组织的文化。一个公司的最佳“拓展”界限会随着企业发展周期的不同需求而有所变化。

•    当一个团队没能完成延展性OKR，假如目标仍是相关的，需要考虑把目标转到下一个考核周期。

5，持续性绩效管理

•    为了解决变成真正问题之前的“问题”，并为陷入困境的员工提供所需的支持，将年度绩效管理转为持续性绩效管理。

•   把前瞻性的OKR与事后反馈的年度评价区分开来，有助于实现那些野心勃勃的目标。将目标达成与奖金支票等同起来，会招致欺诈和规避风险的行为。

•   用透明的、基于强度的、多维度的绩效评估取代竞争性评级和员工排名。在这些数字背后，考虑员工的团队合作能力、沟通情况和目标设定的雄心。

•    依靠内在动机来激励员工，如提供有目的的工作和成长机会，而非单纯的财务激励，这些激励要素的作用将更为强大。

•   为了强化积极的商业成果，在制定结构性目标的同时，贯彻正在实施的CFR（注重对话、反馈与认可的持续性绩效管理工具），透明的OKR使得指导变得更加具体而有效。持续的CFR计划保证每天的工作准时完成，并促进员工之间的真诚合作。

•      在管理者和员工之间的绩效驱动沟通中，允许员工设置工作计划，而管理者的角色则是学习和指导。

•    通过两种方式进行绩效反馈，一种是临时性的反馈，另一种则是多方向的、不受组织架构约束的反馈。·使用匿名“动向”调查，对专项工作或员工士气进行实时反馈。

•  在跨职能的OKR中，通过点对点的反馈，加强团队与部门之间的联系。

•    利用同行的认可来提升员工参与度和绩效。为了获得最大的影响，绩效的识别应该是频繁、具体及高度可见的，并与顶层的OKR绑定在一起。

6，文化的重要性

•   让顶层的OKR与组织的使命、愿景及核心价值保持一致。

•    通过语言传达文化价值固然重要，但最重要的是通过行动来实现企业文化的价值。

•   通过协作和问责来提升最佳绩效。OKR是总体目标，把这些关键结果分配到个人，并让他们对其负起责任。

•   为了发展高激励文化，在支持工作行为的“催化剂”（OKR）和人与人之间的支持行为甚至随机善举这样的“营养液”（CFR）之间构建平衡。

•     使用OKR，提高透明度、清晰度、目的性和大局方向；开展CFR，培养积极、热情、拓展性思维，并每天都有所改进。

•    在执行OKR之前，要注意解决文化障碍的必要性，尤其是其中的问责和信任问题。

1.至上而下设立目标

从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。

2.双向沟通目标

即个人和管理者的沟通，尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，上面也可以表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。

3.在会议上各个团队的领导参加并介绍各自团队的OKR最终大家一起评估。

OKR主要有两种表现形式，承诺型OKR与愿景型OKR，对其进行区分至关重要。

承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置以确保其得以实现的目标。承诺型OKR指标预期得分应该是1.0。若得分小于1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。与此相对，愿景型OKR则表达了我们对世界变化的预期。不过，我们可能并不清楚如何到达那里，以及实现这一OKR所必需的资源。愿景型OKR指标不一定能够100%实现，平均得分为0.7，是比较普遍的情况。

OKR的设定通常是循环迭代式的，在当前季度的后期就要提前开始起草下个季度的OKR。我在上一个季度结束，下一个季度开始的时候，给上一个季度的OKR进行评估和打分，以明确目标达成的情况，同时最终确定下个季度的目标。

在每个季度中间，我们可以以月或周为循环持续的跟踪OKR的执行情况，所以OKR的跟踪也是迭代式的。因此OKR的管理思路和敏捷管理是一致的。

1、 提升透明度和目标传递的即时性

Leangoo是实时协作的看板平台，通过看板进行可视化的OKR展示，公开、透明。组织的OKR即时的体现在看板系统中，也可以通过一些大屏进行公司内OKR的公开持续地展示，所有的员工都可以随时查看看板，非常清晰的了解自己的OKR，用户可以直接查看老板、直接主管和整个组织的目标。

2、驱动团队的积极性。

不仅知道自己的目标方向是什么，伙伴，上级，组织的目标方向也很清楚，当员工知道自己在做正确的事情时，保持积极性和斗志就更容易。

3、促进共享和协作

透明的平台可以引导个体与有共同职业兴趣的同事一起工作。

4、提升目标沟通效率

传统的目标设置方法在会议记录、电子邮件、电子文档和幻灯片等事情上浪费了大量时间，有了时间，有了OKR管理平台，所有相关信息都可以在需要的时候就准备就绪。

1、通过Leangoo卡片来记录OKR

卡片标题：描述OKR中的O

卡片的检查项：描述OKR中的KR

如下图所示：

2、制定组织级OKR

我们以新天下集团为例，来看看如何为新天下集团的五大销售战区在Leangoo中制定销售体系组织级的ORK。新天下集团整个销售体系包括东、西、南、北、中五大销售战区。

在Leangoo中新建项目，项目命名为“集团全国五大战区OKR管理”，项目类型选择“轻量级协作”， 模板选择“OKR目标管理”。创建项目后，每个季度的OKR可以放在一个看板上（当然，您不用一次都创建四个季度，每个季度开始前进行OKR制定的时候创建就可以了），如下图所示：

集团的季度OKR看板展示的是集团及各大战区当前季度及季度内每个月的OKR。每个季度的OKR看板的结构如下图所示：

这个看板总共分为5个列表，六个泳道：

列表1: 公司和部门，这一列显示的是公司和部门，公司放在第一个泳道，东西南北中五个战区分别一个泳道，共六个泳道，每个泳道展示的是各个战区的季度和季度内每个月的OKR。

列表2：第一季度目标，展示公司和各个战区的第一季度OKR，公司和每个战区的OKR可以是多个，通常3-5个OKR，不要太多。

列表3：1月，展示公司和各个战区的1月的OKR

列表4：2月，展示公司和各个战区的2月的OKR

列表5：3月，展示公司和各个战区的3月的OKR

卡片上还可以通过标签或者自定义的字段（企业版功能）展示OKR的分支或进度、是否达成等标识。

3.  制定各个战区（部门）自己的OKR

根据集团的第一季度目标，各大战区制定自己的OKR，战区内部如果有子部门，可以继续分级，如果没有直接制定到人。

每个大区都在Leangoo中新建项目，以南方大区为例，项目命名为“南部战区OKR管理”，项目类型选择“轻量级协作”， 模板选择“OKR目标管理”。创建项目后，每个季度的OKR都创建一个看板，命名为“第一季度南部战区OKR看板”，如下图所示：

战区的季度OKR看板展示的是战区部门和每个员工当前季度及季度内每个月的OKR。第一季度南部战区OKR看板的结构如下图所示：

这个看板总共分为5个列表：

列表1: 部门和人员，这一列显示的是部门和人员，部门放在第一个泳道，下面每个员工一个泳道，每个泳道展示的部门和每个员工季度和季度内每个月的OKR。

列表2：季度目标，展示部门和每个员工的季度OKR， OKR可以是多个，通常3-5个OKR，不要太多。

列表3：1月，展示部门和每个员工的1月的OKR

列表4：2月，展示部门和每个员工的2月的OKR

列表5：3月，展示部门和每个员工的3月的OKR

注意点：本示例针对的是销售型的团队，所以通常不是团队协作完成一个目标。对应团队协作型的场景，比如产品开发、软件研发等，如果使用敏捷的管理思路，目标制定到敏捷团队级就可以了，团队内的工作的跟踪使用敏捷团队的管理思路来进行跟踪。

4、进行循环迭代式的OKR进展跟踪

只是制定OKR是不够的，关键在于有了OKR之后，团队能够有很强的执行力，高效的协作达成目标。OKR的成功经验源自Intel、谷歌等高科技公司，这些公司都有很强的敏捷基因。因此，达成OKR的过程，需要更加的注重透明、迭代、持续改进、协作这些关键要素。通过Leangoo看板来进行OKR的循环迭代跟踪，可以促进透明化的协作、持续地迭代改进。

跟踪OKR的进展，我们通常建议设置周迭代，也就是每周一个跟踪循环。管理周迭代的工作，需要围绕月度目标来进行，所有我们每个月建立一个看板。如下图所示：

每个月的周迭代OKR跟踪看板的结构如下图所示：

这个看板共有7个列表，每个人一个泳道：

1）人员：团队成员姓名，每人一个泳道

2）1月：每个月的目标

3）1月待办事项：为了达成月度目标，需要完成的工作事项

4）本周待办：为了达成月度目标，本周的待办工作

5）本周进行中：本周进行中的工作

6）本周已经完成：本周完成的工作

6）归档：以往完成工作的归档

总结：

对于一个组织来说，围绕正确的战略方向制定合理OKR至关重要，但是只是制定出OKR，把它们放到文档里面是没有任何价值的。因此，OKR需要透明出来，建立可视化的沟通协作机制，持续地去执行和追踪，不断的适应和调整，这样才能够促进战略的真正落地。使用Leangoo平台管理和跟踪OKR可以提升OKR的透明度和传递的即时性、驱动团队的积极性、促进共享和协作、提升沟通和协作的效率，帮助企业快速落地OKR。

Eric Liao，廖靖斌

资深Scrum专家、敏捷教练、OKR实践者，Leangoo和Scrum中文网创始人

参考资料：

约翰·杜尔–《 这就是ORK》，中信出版集团

姚琼 - 《OKR使用手册》，中信出版集团

安迪·格鲁夫 - 《只有偏执狂才能生存》，中信出版集团

7. OKR（目标和关键结果）解析

目标和关键结果（OKR）是一种功能强大的目标设定方法，可推动一致性，绩效并为成长中的高绩效公司带来成果。在最基本的层面上，它是一个简单的工具，可以围绕可衡量的目标调整和吸引公司中的每个人。它是一种管理目标设定系统和方法，有助于将每个人的工作重点放在最重要的优先事项上，并将员工的工作与组织中真正重要的事情联系起来。OKR方法论是一个共享目标系统，可以使组织清晰明了，并使您的组织保持一致，将每个人都与公司的最高目标联系起来，提高绩效并带来更好的结果。

自Google于1999年开始使用OKR以来，该框架已彻底改变了目标设定，并已成为将公司目标与员工目标保持一致的标准，这些目标包括Linkedin，Oracle，Twitter，Anheuser Busch，BMW，Amazon等全球表现最佳的公司其他。

我们将介绍OKR如何帮助组织提高执行力，提高组织的清晰度，提高生产力并最终成功的基础知识。

约翰·多尔（John Doerr）的公式是一个很好的起点。“我将完成“ Y”关键结果所衡量的“ X”目标。”

这有助于选择公司的主要目标并决定应如何衡量实现这些迹闹雀目标的进度。OKR流程在很大程度上取决于设定可衡量的目标。

在此公式中，目标是您本季度的公司目标。它们通过关键结果（如下）进行衡量。他们应该清晰，雄心勃勃和鼓舞人心，以便各级员工了解公司的主要目标并加入公司。

关键结果反映了您在特定时期（通常在本季度末）完成目标的成果。 

每个目标都需要一到三个关键结果。为了更好地对齐，OKR通常在所有级别上使用。这有助于确保公司中的每个人都符合您的目标。 

例子1

角色：销售主管

目标：取得卓越的销售业绩

关键结果：销售收入增加X倍

关键结果：保持X的平均胜率

关键结果：年度订阅者增加X

例子2

角色：市场营销主管

目标：推动收入增长

关键结果：获得X营销合格的潜在客户

关键结果：通过在线销售渠道贡献X

关键结果：进行有针对性的客户获取促进

在整个季度中，您必须与员工一起办理登机手续，以跟踪测量的进度。重要的是要根据公司的首要任务定义OKR，以确保您朝着正确的目标努力。

与公司保持一致：OKR目标告知和弯高协调公司中每个人的工作与最高的公司目标一致。

建立清晰性和重点：每个人都知道自己明确的目标，整个公司都专注于最重要的事情。

将员工与您的任务联系起来：将员工的工作与公姿早司的任务联系起来–这会影响员工的绩效和公司的业绩。

改善持续学习：通过频繁签到，OKR为您的公司提供更快的学习和改进，从而带来更好的结果。

问责制：监视和衡量关键结果和关键绩效指标可改善问责制和执行力。

建立透明度：OKR为您的公司带来透明度，每个人都可以看到其他人正在努力推动协作和更好的绩效。

加速您的结果：通过清晰，专注，一致，连接和不断学习，您的公司将加速绩效，带来更好的结果。

目标说明“什么”（您要实现的目标）。这是一个标题，用于命名一组或一组关键结果

目标（在OKR中）是“战略主题”，它是定性标题，是您要完成的工作的总体主题

它是定性的，因为它只是一组或一组关键结果的名称（即，关键结果用于衡量目标）

每季度一次节奏-您不想每月设定目标，而每年坚持4个

每个目标都有1-3个关键结果，这些结果可衡量该目标是否成功

Google建议：“使用表达终点和状态的表达方式，例如“爬山”，“吃5个馅饼”，“船只特征Y”。

关键结果是定量的，即您要寻找的“目标”（不是任务）

关键结果回答了“如何”实现目标，或者如何知道您是否成功

这是目标的一种“衡量标准” — KR帮助您衡量在目标方面取得的进展

关键结果与KPI（关键绩效指标）非常相似，其编写方式类似于MBO（目标管理）

关键结果表明实现目标的进展

它们可以是定性的里程碑，但可以通过“完成/未完成”或达到百分比来衡量

或者它们可以是一个度量标准-用数字（$或货币值，单位数等）进行量化。

Google建议：“关键结果应该描述结果，而不是活动。”

关键结果可被视为实现目标的可衡量步骤。它们必须是可测量的，理想情况下应该是可量化的。

在创建目标时，请注意，关键结果与下级贡献目标之间存在细微差异。

您公司的OKR方法将不同于其他组织，每个公司都有细微的差别，但是在实施OKR时要牢记一些最佳实践。

8. okr个人目标怎么写

个人OKR的制定也需要注意以下几点：

• O的数量最好不超过5条、KR的数量最饥凯好不超过4条，分好优先级；

• O的制定需要有挑战性，最好是踮踮脚才能完成的；

• KR的制定需要遵循smart原则，即具体的、可衡量的、可实现的、有关联的、期限内的；

• 在O跟KR制定烂猜唤完后，不要忘记把KR拆分为具体的任务，支撑目标的达成；

• 目标制定完成后，还需要进行对齐保证整个企业互相配合，方向一致。

个人的OKR可以是：

O1：提高英语水平

KR：每月阅读2本英文原版书籍

KR：每天练习口语1小时

KR：上8节英语辅导课

O2：培训自己的写作能力

KR：阅读专业书籍2本

KR：养成每天写1篇日记的习惯

KR：扩充词汇量达2万个兆斗

企易立OKR

9. OKR绩效考核方案

OKR绩效考核怎么做？吱序OKR将从四个角度给出方案：

OKR为什么不要直接关联薪酬

OKR怎么考核——贡献度

贡献度如何衡量——360度评估

360度评估怎么做？

一、OKR不直接关联薪酬

绩效管理通常包括：目标设定、过程追槐磨踪、绩效评估、绩效结果应用四个管理环节。

360度考核全流程

Step 1：设置评估模板

• 360度流程模板自定义

个人绩效评估中，可邀请协作方(上级、下级、平级)，多方反馈协作情况。多源信息输入可以最大程度避免经理个人的主观判断和“近因效应”，做出客观公平全面的评估。

360度评估一般流程为：员工自评、同事评价、上级评价、指定人评价、绩效校准、绩效结果确认。企业也可根据自身特性，自定义评估流程。

• 360度指标模板自定义

360度评估个人对组织的贡献，而不是只评估OKR达成率。贡献度是多维的，例如：“绩效达成”、“机制规范”、“人才发展”、“文化塑造”等这四个维度，能更加准确衡量个人的贡献。

根据客户需求，吱序的360度评估，企业可自定义评估指标模型，自由灵活，多维评估，让绩效评估更加准确。

Step 2：发起评估

1）评估管理

2）右上角「发起评估」

3）选择需要评估的OKR周期

4）圈选评估对象（哪些人需要参与到本次360评估中来）

5）绑定评估流程

Step 3：员工自评

员工先总结自己的重点工作产出，并为自己的业绩、价值观等维度打分。

Step 4：同事评价

在360度评估时，员工在「我评估的」中收到他人的「同事评价」邀请，员工可以看到该同事的OKR内容及工作总结，并结合自己与该同事的协作情况，按照绩效评估维度进行综合打分。

Step 5：上级评价

当某一员工的「员工自评」、「同事评价」都完成之后，该员工的leader根据员工自评结果、同事评价结果、OKR内容、工作总结，以及自身的管理判断，来为员工进行多维度综合打分。

Step 6：指定人评价

Step 7：绩效校准

当员工自评——同事评价——上级评价——指定人评价，全流程走完之后，管理者开始对绩效初评结果进行校准、确保管理者、评估人遵循了一致的评估标准。通过绩效校准，可以避免评估误差，确保绩效结果在更大范围内的准确性和公平性。

Step 8：绩效结果确认

员工最后对自己的绩效评估结果确认。

总结：这种不基于OKR完成率，而是实际产出的绩效评估方式，可以让员工在设置超越型目标时，没有后顾之忧。面对当下越来越激烈的市场竞争，企业应当鼓励员工不要为自己预设天花板，而是努力去挑战那些看似不可能的目标，用OKR目标管理去“冲高”，并适配绩效评估方式，来合理评估每位员工的价值贡献。