售后服务如何控制成本

① 如何有效控制服务成本

1、扣除法：确定企业的目标利润，然后再从产品销售价格中扣除应缴纳的产品销售税金和本单位目标利润，其余额就是需要努力实现的目标成本。

2、经验估算法，也叫调查研究法：是对同样产品，采取同行业先进企业以及本企业的历史先进水平或上年度的实际成本，结合在计划期内各种变化的因素进行分析研究，根据预测成本降低的可能性及其保证程度，估算出产品目标成本。

3、高低点法：根据成本习性将企业成本分为固定成本和变动成本，用一定时期历史资料的最高业务量与最低业务量的总成本之差与两者业务量之差进行对比，先求出单位变动成本，然后再求得固定成本总额的方法。

控制服务成本注意事项

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。

高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本管理控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

以上内容参考人民网-坚决落实过紧日子要求 严格控制机关运行成本

② 会计中如何管理售后服务成本

售后服务成本的管理
良好的售后服务是实现企业销售目标的条件之一，是我们对顾客的庄严承诺。但服务需要成本，承诺的服务项目越多，标准越高，成本也越高。售后服务成本与一般性成本的区别在于，它是事后成本，即产品完成销售并核算利润后才逐步体现的成本，它对销售利润、经营业绩、企业资产的影响是隐性和滞后的。正因为如此，售后服务成本的隐性和滞后性往往被各取所需的运用于调节利润、业绩数据，造成资产空洞。被运用的情况很大程度上取决于一个企业的产权关系和考核办法。这种不规范的操作将对企业的资产质量造成危害，不利于企业做强、永续经营。
服务成本包括材料成本和费用成本两部分。为了提高响应速度，维修周转备件必须充足。但参与循环的维修备件将进入持续的跌价损失过程，已不可能再用于生产销售。维修备件的跌价损失是服务成本的体现形式。随着销售量的增长，提取的备件数量与日俱增，维修备件库的账面规模将逐渐膨胀。当维修备件库账面规模与生产材料库规模比例接近极限值，而制度又不能保证及时跌价处理时，将出现资产结构性危机。
在XX公司7月末的资产结构分析报告中，一组数据赫然纸上，维修备件账面规模已达到1900万，约相当生产材料库存规模的24％，并以100万/月、1200万/年的速度稳定递增，三年保修的成本代价逐渐显现。跌价损失未列入计划，到年底将达到2400万元的水平。以上数字意味着：
（1）在总资产规模不变的情况下，生产、销售流动资金必将以100万元/月、1200万元/年的速度递减。如果新增净利润不足以弥补，将出现流动资金不足，严重影响销售任务的完成。
（2）库存资产结构将出现进行性比例失调：以维修备件库存增长为特征的库存资产规模扩张；或者是库存总体规模受控下的生产性库存收缩伴随维修备件库存扩张。后者势必影响销售。
（3）资产出现空洞，质量下降。以维修备件账面金额与实际价值严重不符为特征的库存资产质量严重下降，导致总体资产质量下降。
（4）虚增利润。以不计、少计维修服务备件成本换取利润的虚增。如果本年度维修备件不做跌价处理，全年可虚增利润约1000万元，数额不小。今后几年消化这部分成本的负担将异常沉重，说是潜伏危机也不过分。
因此，必须高度重视问题的严重性。在严格控制维修备件领用的同时，深刻检讨现行财务制度对维修备件处理存在的问题，推行稳健的财务管理办法，及早防犯风险。
现行管理模式及其存在的问题
1、售后服务成本管理的滞后性
目前，许多从事生产IT类最终产品的公司承诺顾客三年保修，供应商则对整机厂承诺一至三年保修。表面上看似上游供应商全包了，实际却并非如此。多数生产最终产品的公司为了竞争需要，都建立了自己完整的服务体系，树立自己的服务品牌，以服务推动销售。响应速度是顾客评价服务好坏的重要指标，也自然作为企业考核售后服务部门业绩的重要指标。为了提高服务响应速度，维修服务部门必须备足周转备件，备件只好自己出资购买，并以备件库存资产形态存在；偶尔供应商也无偿提供少许零单价周转备件。备件库的建立通常采用移库方式，直接从生产材料库移库到备件周转库，财务未做成本核销处理。由于产品保修时间长达数年，维修备件在库时间跨度也长达数年之久，并逐步跌价至残值为零，周转备件的跌价损失构成维修服务响应速度的材料成本。由于备件在持续跌价过程中时价难于评估，财务也就很难对库存维修备件作跌价处理。售后服务成本呈现鲜明的滞后性和隐蔽性，而隐性和滞后的问题在管理中往往容易被忽略。因此，维修备件作为库存资产的管理与生产材料库有很大的不同，难度相当大。
2、维修备件成本的财务处理
财务制度规定企业应从当年利润中提取一定比例的库存跌价准备金。准备金制度是一种防范危机的补救措施，即对库存资产不定期的盘点、评估，资产跌价损失部分以准备金填补，确保资产质量。准备金模式的本质就是承认售后服务成本的滞后性，并在随后的日子里逐步摊销。

从资产的风险防范、安全性看，这种制度很不错。从管理的角度看，准备金的提取相当灵活，是一种缺点。许多企业经营者出于业绩考核、分配的需要，并不乐意损失到手的利润业绩，没有按规定提取足额的准备金。在业绩和资产质量两者中间，更多的选择前者，因为后者的指标是软性的，或者根本不考核。后果必然是利润失实并过度分配，资产质量下降，最终损害投资者权益。
其次，动用准备金对备件库存实施跌价处理，从管理角度看是一种事后行为，库存的实际跌价在前，补救在后。其不足之处在于没把工作重点放在对库存资产结构、库存资产质量的过程监控上，而是既成事实后“亡羊补牢”的“篱笆”，以准备金贴补资产损失。后发处理对管理的改善效果不佳，在财务两次跌价处理的期间，维修备件成本长时间处于待摊状态，售后服务成本的隐性和滞后性在管理中往往容易被忽略。换句话说，没把售后服务的维修备件损耗处理为产品销售显性成本的一部分，因而产品营销、策划、制造者不必为售后维修成本犯愁。其结果是销售定价的规则被扭曲，轻质量、重采购成本导致返修率上升，部件品种太多、通用性差导致维修备件库品种太多，数量居高不下，服务成本上升。
解决办法
要做强企业，必须在确保资产质量前提下追求合理利润。思路要变，勇于面对现实，“实为创业之本”就体现在这里。售后服务的维修备件成本应进入产品销售成本，隐性变显性，滞后变实时，总量控制，残值回收。
1、维修备件成本进入产品销售成本
表面上看，产品销售成本上升了，会给销售带来压力，影响利润完成，其实这只是隐性成本变换为显性成本，成本变现提前，总成本并未增加。现实将迫使我们采取各种弥补措施，改善经营工作质量，把显性成本的影响压缩到最小。例如，科学策划产品、降低采购成本、提高产品质量、合理定价、控制损耗、转移部分维修成本压力给供应商，等。这种变换的优点在于：
＊时效性强，员工的成本意识提高，维修备件成本按比例实时摊入产品销售成本，并在定价的过程中加以考虑，及时消化，最终有利于实现合理利润；
＊账面库存资产规模得到有效控制，各项财务指标改善；
＊总库存资产中跌价损失成分减少，资产质量提高；
＊备件库存资产的财务处理简单化，利润的水分减少；但这并不意味着放松对备件库的有效管理。
2、备件库账面规模总量控制
在以上变革完成前，由于历史原因，备件库资产未如期执行跌价处理，账面规模已相当可观，可能造成严重的资产结构性问题，必须采取总量控制措施，抑制账面规模继续膨胀。由于IT产品通常保修3年，维修备件3年应折旧完毕。备件库规模应以过去3年的销售总成本、本年度销售总成本（计划）、存货年周转次数按比例设置控制点。例如，假设过去3年总销售成本为30亿元，若按0.7％提取周转备件才能满足服务的需要，备件总金额约为2100万元；三年跌价处理完毕，平均每年必须跌价处理700万元。因此，备件库账面资产规模应控制在1500万以下，比较安全；根据本年度销售总成本（计划）、存货年周转次数计算的库存资产控制规模为1亿，备件库存账面资产规模约占库存总资产的15％，则库存总资产中85％可作为流动资产使用，不影响生产和供货。备件库账面规模超过1500万元的部分，必须强制性分批跌价处理完毕，进入成本。随着企业赢利能力的提高，有计划的将剩余部分全部处理完毕。
3、强化备件残值回收工作。
例如，修旧利废、选择部件最佳寿命点拍卖、并以拍卖所得用于备件升级，或冲减备件费用；选择最佳的部件淘汰、替代方案等，是减少跌价损失的有效手段。该项工作要求客户服务人员有高度的主观能动性，因此，必须推行有效的考核激励措施。售后服务部门应成立专门的修旧利废工作小组，长期从事此类工作。
4、业绩考核
制订保证资产质量前提下合理的利润指标，业绩利润考核剔除坏账和库存跌价损失。
财务制度用平均应收款周转天数、年存货周转次数来衡量。其中，年存货周转次数描述年销售额和月均期末库存规模的比例关系，牵涉两个要素，需要时间的积累，使用起来不直观。况且售后服务的备件在库时间长达数年，规模较大，用该项指标衡量不见得合理。
较好的办法是根据前三年总销售成本的百分比（例如0.6％－0.7％），核定备件库账面规模最高限额，超过部分，年终考核利润时强制跌价处理，冲减当年利润。备件全部进入成本后，问题就不复存在了。

良好的售后服务是实现企业销售目标的条件之一，是我们对顾客的庄严承诺。但服务需要成本，承诺的服务项目越多，标准越高，成本也越高。售后服务成本与一般性成本的区别在于，它是事后成本，即产品完成销售并核算利润后才逐步体现的成本，它对销售利润、经营业绩、企业资产的影响是隐性和滞后的。正因为如此，售后服务成本的隐性和滞后性往往被各取所需的运用于调节利润、业绩数据，造成资产空洞。被运用的情况很大程度上取决于一个企业的产权关系和考核办法。这种不规范的操作将对企业的资产质量造成危害，不利于企业做强、永续经营。

③ 服务企业怎样控制成本费用

控制成本主要是控制可以控制的成本和成本比重较大的成本。不可控成本，如税金，即不属于企业控制范畴。成本控制也要遵循重要性原则，即优先查找和控制占成本比重较大的成本项目。一般，80%的成本费用由20%的成本项目构成。

服务业的成本项目主要有人工成本、场地租金、资产折旧、材料消耗、管理费用等，其中，资产折旧是不可控成本，除非减少设备（空调、饮水机、清洗设备等），但这些减少会使服务质量下降。成本控制的目的不是质量下降，而是挤出更多利润空间。场地租金也是不可控项目，选择权在出租方，人家要多少租金就要给多少，否则只能选择离开。如果房屋是公司自有的，不存在租金费用了，属于固定资产折旧。
通过上述分析，服务业成本控制主要是控制人工成本、材料消耗和管理费用等。其中，人工成本和材料成本都是市场化资源，可以货比三家，寻求高性价比。管理费用要靠老板决心了，压缩不必要的开支，节约耗材等。如，打印纸可以正反面使用，等等。

总之，成本控制是在分析本企业成本项目的基础上开展的，循序渐进，并与奖励挂钩。

④ 服务收入怎样结转成本

提自供服务的支出，就是服务收入所对应的成本。
服务成本包括提供服务的人工工资、设备折旧、材料消耗等项目。
例如，培训费和介绍费基本上不随业务量的变动，只依赖于制定‘的计划，属于固定范畴，产品安装、调试费和维修损失费，基本上属于变动成本，它是随着企业的业务量的增大而增大，随着业务量的减少而减少。但其成本包括的内容并不是所有企业的产品的售后服务成本部包括，它是视企业的产品的性质、产品是否已广泛在消费者使用过以及产品的价值而定。象钢笔已普遍使用过，它就没有安装、调试费和培训介绍费。由于其价值太小，也没有必要进行一定时期内的维修费等。产品售后服务成本的大小也取决于产品的质量的好坏。产品质量高的，售后服务成本就相应少，产品质量次的，售后服务成本就相应增加。产品质量好坏主要通过售后服务成本的维修费和损失费反映。

⑤ 售后服务属于什么固定成本还是混合成本

售后服务应该是属于费用，成本是计入产品成本费的费用，比如人工费，材专料费，固定资产摊销费用属等。。制造费用属于混合成本，期末按照一定的比例分配到
应分摊各个产品当中。固定成本一般是固定资产折旧费用。以上内容仅供参考谢谢！

⑥ 企业发生的售后服务成本怎么结转

借：本年利润
贷：主营业务成本—销后服务成本

⑦ 售后成本管理

现在做售后服务无非是两个成本。一个房租，一个人力。其实这两个成本都是无法避免的。成本减到一定程度是无法再降低的。与其节流不如开源。比如找一些类似大鱼U服专业做服务的saas平台，不像只做系统的。而是能给服务商带来不同厂商的生意机会。给厂商也能介绍更多的服务商。希望可以帮到你。

⑧ 物流客户服务成本怎么控制

物流客户服务成本的控制：
1、物流客户服务成本的控制措施
降低客户服务成本的具体措施和办法应在工作实践小不断总结，具体包括：
(1)实施成本目标管理
目标成本是先进于现有成本，但企业必须通过努力才能达到的成本水平。客户服务的成本目标管理是指企业为提高服务的竞争能力，根据市场的需求，用特定方法确定目标成本，并将目标成本分解到各个职能部门，实行归口分级控制的管理办法。
目标成本的控制是成本目标管理的核心环节。它以目标成本的分解为基础，对分解后的目标成本进行归口分级控制。
①目标成本的归口真控制。搞好成本控制必须依靠各个部门，根据各个部门与成本的关系将目标成本归口、落实到有关部门去控制管理，通过各作业过程进行目标成本的控制，真正体现成本的可控性。
②目标成本的分级控制。分级是指把公司分为总部、分公司、部门、班组四级，确定每一级的责任。再将各级成本指标分解落实到个人，通过日常的检查分析保证成本定额的实现。
(2)管理客户接受服务的成本
客户接受服务的成本是指客户购买物流服务所发生的各项支出，包括货币成本和非货币成本。其中，非货币成本包括客户接受产品或服务过程中付出的时间成本、精力成本和心理成本等。
时间成本是指客户接受产品或服务所花费的时间；精力成本指客户为确定和选择所要接受的服务付出的脑力劳动；精神成本对客户来说是最主要的非货币成本，是客户购买和消费一些服务时所付出的精神耗费。非货币成本常常成为选择服务产品的重要评估因素，它对客户购买活动的影响有时会超过货币价格。所以对非货币成本进行管理，削减客户的非货币成本是争取客户的重要途径。实际中降低客户非货币成本的方法有：
第一，配置网络、自助服务系统，减少客户购买、传递和消费服务所耗费的时间；
第二，公开流程，实现服务的可视化，减少客户为获取服务所需付出的脑力或承受的心理压力；
第三，主动上门服务，减少客户为获取服务所需消耗的体力；
第四，倡导微笑、阳光服务，把客户在服务消费过程中的不愉快的感受减少到最低限度。
通过管理客户接受服务的成本，有效地降低非货币成本，能减少各种投诉、抱怨的处理成本，提高客户的满意程度。
(3)降低运营成本
降低运营成本能提高企业适应市场的能力，增强企业的竞争能力。要降低运营成本，必须做好以下各项工作：
①业务分类处理。业务分类处理是指将客户服务的各项业务进行分类，为不同的业务配备不同的人员、设备，使岗位作业规范化、标准化、专业化，提高服务效率。比如，在呼叫服务总台，对客户的呼叫进行分类，指定专人负责服务，这种服务方式增强了客户的主动性和可选择性，提高了客户对服务过程的控制感，改善了公司的服务质量和客户满意感，可以很好地避免新人不熟悉业务、服务量忙闲不均的弊端，及由此带来的高成本。
②提高办公自动化水平，争取客户合作，安排白助。通过购置电子商务平台、利用网络资源、开发适用的办公自动化软件等措施向客户提供详细的产品信息，以减少查询和重复查询。通过与客户合作，减少服务的错误和服务代表的工作偏差，降低接待投诉、抱怨的成本。
③监控客户呼叫系统。丢失客户呼叫是非常严重的，为避免因客户服务人员的素质参差不齐而造成的客户呼叫的丢失，企业应监控客户呼叫系统，并通过与电信服务商的核对找出可能存在的问题，采取相应的解决办法。
④减少中间环节。奉行“将折扣和优惠直接让渡给终端消费者”的经营思想，通过流程变革，尽量消除代理机构，杜绝将中间环节的费用转嫁给消费者的做法，既降低了公司的成本，又给客户让渡了更多的价值，有利于提高客户满意度。
⑤降低行政成本。通过加强办公设备、文具使用、取暖降温、额外活动等管理，做好意外事故的防范，降低行政成本。
⑥削减无价值的服务，适可放弃某项服务质量。无价值的服务是指客户不需要、不会提高客户满意度、不会产生增值的服务。为降低客户服务成本，必须对服务内容进行评估，增强核心服务的投入，削减无价值的服务，使企业的服务资源得到有效的利用。适可放弃某项服务质量是指追求适当的服务质量，避免无谓的高质量带来的成本和资源的无益消耗。
(4)减少员工成本的浪费
减少员工成本，不是旨目地削减工资、福利，而是通过提高员丁的服务意识和服务技能来减少人力浪费和员丁流失成本，通过减员增效、弹性工作制及改变付酬方式等措施实现员工成本的降低。
(5)公开财务信息
实现对成本最大限度控制的最好办法就是让上至董事长、总经理，下至每个客户服务代表的所有员工都参与到成本管理工作中来。公开公司的客户服务预算，把预算分解到每个部门、组，最后落实到每个人。按部门、按人设成本账，详细记录部门、服务人员的每笔支出，按月汇总，让员工知道成本形成的过程；分析成本实际数与预算数的差异，并对责任人进行相应的惩罚和奖励，以调动一线员工执行成本预算的积极性。
2、售后服务成本的控制
在客户服务中，对物流服务质量影响最大的要数售后服务。从有形产品的销售上看，如果企业忽视售后服务，就会失去客户的信赖，导致客户的背离。物流企业为社会提供的是无形产品，它具有边生产边消费的特点，如果企业不重视售后服务，客户上当，受骗的感受会更加强烈，客户流失率会更高。
实际中客户投诉具有内容复杂化、形式多样化和要求层次差异化的特点，重视售后服务，就意味着企业在客户服务问题的解决上要投入更多的人力和财力。所以，合理解决客户投诉、有效控制售后服务成本是降低物流客户服务成本的关键。
(1)和客户建立战略关系
售后服务的对象是客户，客户的需求是否得到满足决定了企业的售后服务质量的好坏，也影响企业的售后服务成本的高低。如果能与客户建立战略关系，不仅使企业的售后服务水平容易适合客户的需要，且能很有效地降低服务成本。
要与客户建立良好的战略关系，首先，在服务产品的设计和开发阶段，应充分利用客户的需求信息设计和开发产品，以推进差异化战略的实施；其次，深刻分析客户对服务利用率、货物完好率等服务质量的要求，在组织结构、资源分配、技术支持、培训交流等方面多角度地与客户建立长期合作的战略关系，并在日常工作中贯彻实施，为提高客户的满意度创造价值。
(2)推行标准化服务质量管理
售后服务的无计划性和随意性会造成售后服务成本的浪费。推行标准化的售后服务质量管理，能在保证售后服务水准的基础上，实现售后服务成本的有效降低。
(3)建立全流程的售后服务成本控制体系
售后服务成本是企业整体价值链活动的综合体现。如果企业的售后服务成本管理处于孤立的位置，没有从企业价值链的高度得到重视，必然会导致售后服务过程中的各种问题不能及时地反馈到企业各项价值活动中，采取有力的措施控制售后服务成本、实现企业整体成本的降低将成为一句空话。企业必须加强售后服务成本管理与产品设计研发、采购、制造、营销等各项价值链活动的联系，建立起全流程的售后服务成本控制体系，最大限度地降低售后服务成本。
(4)运用客户服务管理系统
近年来，客户服务管理系统(以下简称CSM)能够识别产品、服务、客户与商家的中介关系，并方便客户与商家之间相互操作，使企业客户服务中心可通过具体运营，为企业带来直接的经济效益。CRM具有的完善客户数据库管理、自动服务报表生成、呼叫中心等功能，可有效地降低售后服务成本。

⑨ 如何进行成本控制

转载以下资料供参考

如何控制成本
生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：

1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：

（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。

（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。
在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。

2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。
成本日常控制的主要方面有：

（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：

（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。

（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。

⑩ 我公司是汽车销售有限公司,售后服务怎么算成本

我公司是汽车销售有限公司,售后服务成本在“销售费用”科目里核算回。
售后服务的成本核算可答以参照生产企业的模式来进行管理，但是，发生的相关费用(如领用的材料、辅料、电费、人工工资、设备折旧费等)，应直接计入“销售费用”。