㈠ 什么是销售额挂钩
销售额于收入挂勾。
例如 底薪1500 补助500。
当完成销售额时 保补助500 得2000
未完成 得1500
当超过XX销售额时 拿5%提成
例 卖了2万 指标 为1万
那么提成就是 1000块 得 1500+500+1000=2500
㈡ 销售奖金该如何分配
为保证记录的及时、准确，赵店长把这部分工作分配给那些药学专业毕业且业务素质较高的店员。而由于录入的时间占用了店员正常的销售时间，这就必然减少了负责录入的店员接待顾客的机会，从而直接影响其销售业绩。为此，负责录入的店员经常向她发牢骚。赵店长迷茫了。 话题提供：迎春 【解决方案】方案一： 可尝试“专人负责制”■冯卓 笔者认为，赵店长的困惑在于没有将工作任务很好地细化、协调和完善，对于认证后的各项工作监管也不到位。 GSP是对医药零售企业从采购到销售全过程的规范化管理。但通过认证只是迈出了规范管理的第一步，关键在于认证后的坚持。GSP认证通过后，还有许多文字性的材料需要跟踪整理，这也是店员每天工作的内容之一，但这与店员的专业知识和销售业绩并无利害冲突。 笔者所在的药店也需要对GSP认证后各项记录的完成情况给予及时监督。例如药品拆零记录：当顾客需要购买拆零药品时，店员会按照GSP的标准拆零程序严格执行，然后将本次销售记录填写完整；做中药装斗记录时，总部每次配货后，店员先将需要装斗的药品进行斗前加工，挑出杂质，筛掉土沫，再将该药品本次装斗的数量填写在《中药饮片装斗检查复核记录》中，保证剩余药品的数量与实货相符；进行处方药调配记录时，店员在发药完毕后，将处方内调配、复核，并让发药者签字，再将本批药品的批号逐一写在处方背面，并按时间排序以备待查。 对于这些工作，店长会分配给值晚班的店员。根据微机操作员提供的当天药品销售数据核对填写，确保售药时间与记录一致。由于GSP中规定门店质量管理员不能兼职，所以，本店的一些记录由质管员全权负责。例如，做门店陈列药品质量检查记录，由质管员每天检查药品批号，查看店员在售药中是否做到先进先出等；做温湿度记录时，质管员每天早晨根据药店温度及时填写，并根据具体情况采取降温、除湿等方法以保证门店内的药品陈列环境；在做药品不良反应记录时，如发现顾客出现不良反应，经门店核实后，质管员要做好相应记录并上报公司总部。对于顾客意见薄，也由质管员负责，对顾客反映的情况每天统计一次，做到“件件有落实、事事有答复”……种种这些GSP认证要求药店做的各种记录，是对工作的检查和总结，使药品的供销、调拨、销售等能实行规范化管理，虽然每天都要重复一样的工作，看起来很麻烦，实际却能在工作中减少许多漏洞和损失，也保障了患者的用药安全。 “没有规矩，不成方圆。”通过GSP认证不等于万事大吉，日常工作还是要一如继往地坚持去做。在了解了工作的重要性后，相信店员会理解，或者派出专人(如值晚班的店员、质管员等)负责这项工作，方便日后跟踪复查及药店各项工作的正常开展。方案二： 让多劳者不白劳■张铁鹰 为调动店员销售积极性，实现营业额的最大化，药店普遍采用每月按照店员的销售额所占比例来分配销售奖金的办法。但是，药店工作并非仅销售一项内容，它还包括药品录入、药品保养、宣传教育、顾客回访等。这些工作由于无法直接给药店带来经济效益，所以很难用数字直观地衡量，因此，一些药店常常不将其与店员奖金挂钩。这种做法从客观上造成了一定的不公，因为销售以外的工作也是工作，而且有时比做销售更重要也更费时，不计奖金既容易诱发店员之间的矛盾，也可能导致店员责任心的下降。 比如，往GSP软件中录入数据，必须及时准确，不是所有的店员都能干得了的。当然，赵店长能根据每个店员的特长分配工作，这一点显示出她对工作高度负责的态度。赵店长的苦恼是由业绩考核奖励办法的副作用造成的，只有对这一办法进行修正，问题才能迎刃而解。所以，笔者建议赵店长利用这一机会建议公司高层对店员奖励办法进行一次全面的完善，如果自己就有权利改进的，当然更好。 细化考核奖励规定 取消简单地以销售业绩定奖金的做法。根据店员的特点，将销售以外的工作进行责任分工，改变以往“鞭打快牛”的做法，让人人肩上有重担，并且按季度对员工的完成情况进行检查考核，将奖罚与销售业绩的奖励分开进行，让多劳者不吃亏，让优秀者得实惠，尽可能地实现待遇公平，减少工作中的矛盾，提高店员的工作质量和服务水平。 实行“同工不同酬” 在药店中，录入GSP数据需要店员有娴熟的专业知识，做药品的保养需要店员有扎实的专业基础。在对所有的店员实行相同的工资制，其实是对员工知识的不尊重。因此，如果需要完成诸如GSP数据录入等对员工的技术要求比较高的工作时，在实行奖励制度也存在困难的情况下，可以从一开始就将店员的基础工资拉开档次，实行“同工不同酬”，让完成“份外之事”者干了不白干。这样，既有利于吸引优秀店员，也有利于调动全体店员全面参与销售以外的其他工作的积极性。方案三： 制定合理的销售奖励办法■余航 准确而及时的数据录入，是店领导及时把握市场脉搏、做出正确决策的重要参考依据。在日常经营工作中，营业额的多少与店员的积极主动密不可分，但如果单一以销售额作为奖金分配的依据，这显然有失公平。因此，合理配置人力资源，对搞好药店经营至关重要。要达到这一目标，充分调动各个岗位员工的积极性，合理安排员工的奖金分配制是很关键的一环。 数据管理是重要的 在工作安排中，店长应在分工时强调数据管理工作的重要性，可根据实际情况加以说明。比如，只有数据管理员正确录入数据，采购员才能及时得知哪些品种是畅销品种，并在最短的时间内补货，这样，对提高经营业绩也有一定帮助；大量的GSP数据正确录入后，在日常的检查中我们就会减少罚款的几率，这样，对我们的销售奖励的增加也有帮助；另外，数据录入需要店员有一定的文化素质和长时间的钻研思考，电脑软件在不断创新，每个人都可以借此机会不断学习，提高自己的电脑操作能力等。通过店长的客观强调和鼓励，大家一定会理解这项工作的。 按系数分配奖金 通过设立奖金系数，可以体现出药店管理者对人才的重视，鞭策每一位店员不断提高岗位技能。例如，某药店员工的奖金系数是这样分配的：收银员和营业员的系数为0.8，组长和数据管理员的系数为1，药师和店长的系数是1.2。以系数做区分，每个人的实际销售奖金就是平均奖金与自己的奖金系数的乘积，适当拉开员工的收入差距，对优秀员工是一种肯定，对普通店员也是一种激励。 此外，药店还可以根据自身的实际情况，设立“平均个人营业额”。凡超出平均个人营业额的员工，应给予适当的奖励，这样做的好处是有利于鼓励店员工作积极性的发挥。
㈢ 如何计算才能让奖金与效益挂钩
考核标准
绩效考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对高科技企业。设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类
业绩考核 约占70％ 50％ 40％
能力考核 约占15％ 30％ 30％
态度考核 约占15％ 20％ 30％
员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分
㈣ 如何合理制定销售提成及奖励制度，且是技术人员与销售人员的提成奖金匀挂钩
8%-10%
按业绩给予合适的奖励喽
你们软件我不太清楚
我知道他们网络公司
月销售过1万的奖励MP4
他们为了得到奖励都干的好带劲呢
呵呵
祝你们事业也进展的
红红火火
提前祝你新年快乐
㈤ 如何看待 销售人员的销售业绩与奖金直接挂钩。
公司采取的具体做法是：根据销售员当前所在区域的市场状况，确定该销售员的销售指标，市场容量大的区域承担较高的销售指标，同时设定相应的利润指标;奖金的分配严格按照销售指标和利润指标的完成情况来定。这样，从前的销售奖金其实就变成了销售佣金。为了严格执行，公司制定了专门的计算表格，让每个销售员可以根据自己的销售情况计算出佣金。为了尽快扭转不良局面，公司还将每年两次的奖金发放改变成销售后第二个月佣金发放。另外，公司还取消了调动过来的销售员的固定补贴，而改由一个根据工龄长短和团队合作评估结合的方式确定销售员基本工资。这个改革从制度上做到了分配公平，用明确的制度规定出销售实际和佣金的关系。目标达成率高、为公司服务年限长、有团队合作精神的员工收入就高。改革也起到了显著效果：1.销售业绩突出的销售员得到了相对较高的佣金。这在很大程度上改变了“奖金与行业内其他公司相比太少”的观念。从总体上解决了“他人-外部”参照对象不公平问题。同时，销售业绩突出的销售员得到了比在最初体制下更多的佣金，“自我-内部”不公平的问题也随之解决。2.销售业绩较差的销售员得到的佣金较少，但由于佣金是根据销售业绩和公式计算，所以没有人再抱怨“人情奖金”，这便解决了“他人-内部”不公平的问题。这其实已经是“程序公平”在参与起作用了，只是这时的公司领导层对公平概念的意识还主要集中在“分配公平“上。3.在新的体制下，关于“自我-外部”不公平的问题得到缓解。大家在公司内部都可以看到高收入的榜样，只要销售业绩好，任何人都可以收入高。因而大家倾向于把佣金少的原因归咎于自己，而不是公司。4.由于固定补贴的取消和基本工资制度的明确，关于这方面不公平的抱怨也大大减少了。以上改革取得效果的重要原因，就是遵循了公平理论中的分配公平原则。公司员工满意度和销售实绩都有了很大提升，团队合作和公司文化也发生了正面的变化。但是，随着时间的推移，关于不公平的新问题又出现了。主要是抱怨销售区域划分不公平。虽然市场较好地区的销售员需要承担较高的销售指标，但得到较好市场的销售员签单、表现的机会也多，因而对公司政策等影响的权重大。那些负责较差市场的销售员于是开始抱怨，逐渐影响着公司的效益、团队合作和公司文化，还影响着销售员对公司的信任。明确的绩效考核和公开的区域划分，除了消除不公平和不公平的感觉，也使销售员能以一种彼此合作而又相互竞争的心态投入到销售工作中，不再为销售成绩不好而找各种借口。同时，销售员对公司领导层的工作方式也越来越信任，对于其他问题也乐于和领导层交流，谋求解决，而不是消极抱怨甚至离职。所有这些心态和行为是积极而健康的，对公司的各种目标的实现都有帮助。通过上述关于销售员绩效管理的改进过程，印证了组织管理学中关于公平理论和公平理论中分配公平和程序公平的阐述。分配公平比程序公平对员工的满意感有更大影响，但是，程序公平更倾向于影响员工的组织承诺、对上司的信任和离职意向。因此，作为管理者更应该把分配公平的决策过程公开化，遵循一致和无偏程序，以及采取其他类似措施增加员工的程序公平感。即使员工对薪水、晋升和其他报酬不满意，他们也可以积极的态度看待上司和组织。当员工感到公平时，他们会更为满意，并且作为回报的话，会自觉完成额外的工作活动、帮助他人，或者从事其他类似的积极行为。在中国顾问网
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㈥ 如何建立与业绩挂钩的工资福利奖金制度
一、概述 在激烈的市场竞争中，企业为获得忠诚的外部客户，必须以一种新的方式来定义企业与员工的关系，将员工视为组织的内部客户，用客户管理的思想来指导企业行使人力资源管理职能。于是，内部员工客户化作为一种创新性的人力资源管理思维方式，自提出以来被越来越多的企业所认可和接受。而其中员工薪酬管理的过程则是确保内部员工客户化管理能够成功的基础。企业通过薪酬管理，一方面是向员工提供与其绩效相等价的报酬，起到正向强化的激励作用；另一方面还要激发员工持续提供高绩效的动机。 绩效积分奖励制度建立在企业科学有效的绩效考核的基础上，对员工绩效实行积分，绩效积分形成“福利购买力”，在购买力达到一定水平后，员工可以凭借获得的购买力获取企业提供的弹性福利。 企业通过绩效考核对员工进行杰出、优、良、中、合格以及不合格的绩效等级评定，在此基础上对不同的等级予以相应的积分。在此后的考核中实行累计积分，不断形成员工的购买力储蓄。当员工积分满分数后，可以开始用积分自主换取相应分值的福利，同时在原来积分的基础上进行相应的抵减，但剩余积分值不得为负。 二、作用 1、保持员工行为的一致性 绩效积分奖励制度能有效地保证员工在到达福利兑换点之前，努力工作并达成高绩效的行为的一致性。在绩效积分奖励制度中，实行持续积分。从心理学上讲，当员工的累计积分越高时，员工积分的愿望将更强烈，那么员工将努力以更好的绩效获得更高的积分；从经济学角度，在跨过“门槛”之前，员工的积分越多，沉没成本越高，员工将越努力；如此循环往复，绩效积分奖励制度无形中对员工的“锁定”逐步增强，将有力地保证员工在到达福利兑换点（X）之前行为的一致性和连贯性。 2、有效地留住员工 首先，在绩效积分奖励制度中，对员工的奖励是（弹性）福利而非一次性支付的奖金。在员工的积分达到 X值后，企业要给员工以奖励，可以想象，如果奖励是奖金，那么这一积分制度对优秀员工的“锁定”就仅限于积分达到X值之前，一旦积分达到X值，员工获得奖金后，此时员工离开企业将不会有任何额外成本顾虑；但是，以积分换取想要的福利，由于福利依附于劳动关系的存在而存在，只要员工开始享受积分福利，如果员工考虑退出企业必然会带来额外福利损失。 其次，绩效积分奖励制度将员工的福利与员工过去长期以来的绩效挂钩，在员工过去的工作中，绩效越好，累计积分越高，对应的福利数量就越多，层次就越高，而员工一旦离开企业就必须放弃这些福利，绩效越好的员工放弃的福利成本将越大。通常情况下，这些人正好是企业想留住的优秀人才。可以这样讲，通过绩效积分奖励制度，员工离开企业的成本将和企业想留住这名员工的欲望成正比。 三、内容 绩效积分奖励制度的设计通常包含以下几个方面： 确定绩效积分的项目。即明确哪些行为或者结果可以获得绩效积分。可选择的积分项目包括：月度、年度或者季度考核结果积分、行为态度积分、能力提升积分、司龄追述积分、出勤积分、特殊贡献积分等。积分项目形式的选择具有较强的灵活性，可根据企业阶段性需求的特点来设计。 确定各个积分项目的积分额度标准。积分额度标准要依据各个项目的难度以及对企业相对价值的大小来确定。如月度(年度)绩效考核积分可依据员工月度(年度)绩效考核结果的不同奖励不同额度；司龄追述积分可依据员工在公司不问断工作的年限奖励不同额度。 确定积分奖励的形式。员工的绩效积分逐年积累到一定程度时，可兑现奖励，主要奖励项目可包括如下两种：星级员工津贴和小额优惠，星级员工津贴是依据积分总额将员工评为不同星级，并享受相应的星级津贴和其他荣誉。星级员工称号是公司授予员工的光荣称号，意味着公司对员工业绩的认可和奖励。员工小额优惠积分账户中的绩效积分可用于兑换相应的小额优惠。公司将为员工提供多种多样的小额优惠项目，如带薪假，工作餐，学历进修，子女教育补贴，助游，购物券，车补等，员工可从中选择适合自己需要的项目，每个项目均需消费一定的积分额，消费完后即从员工小额优惠积分账户中予以扣除。 确定具体的积分规则。积分规则包括如何累积积分，如何消费积分，员工积分账户的管理以及员工星级的升降规则等。 四、关键点 1、定等级 绩效积分奖励制度要求企业管理者根据本企业的实际情况，对员工的绩效进行不同等级的划分并给与不同的赋分。做好这项工作是绩效积分奖励制度达到功效的起点。以上文的例子来说明，这一制度的出发点是要留住高绩效的员工，所以在等级设定时，在传统五个等级的基础上增加“杰出”；更为重要的一点在于对不同等级的赋分。“杰出”与“优秀”分别赋5分和4分，“良”和“中”分别赋2分和1分，而对于仅达到合格或甚至不合格的员工不予积分。这就使得高绩效员工获得高积分的幅度变大，并且明显拉开与一般员工的距离。这样的设计激励高绩效员工继续努力，鼓励一般员工更上一层楼，而对于那些持续低绩效员工，也会从心理上促成其退出，一举三得。 2、定“门槛” 在绩效积分奖励制度的制度设计中，企业会为员工设定一个福利享受的“门槛”，即积分达到一定数额后才能够换取福利。但是企业会面临一个问题：这个“门槛”定多高合适？从制度设计的出发点来看，绩效积分奖励制度要在5-10年内发挥福利功效，也就是说对于绩优员工而言，到达福利兑换分值的起点至少要花费五年时间。仍从上文的例子来看，X定在240分，员工如果一直保持“优秀”的工作绩效，通过五年的时间，员工将可以开始享受福利，有杰出表现的员工的时间门槛将更低。当然，对于绩效一般或不理想的员工这一时间将是很长的。这也正是这一制度针对高绩效员工设计的出发点所在。 3、定“菜单” 制定并实施绩效积分奖励制度还要求好的福利“菜单”设计。由于制度本身为员工设定了一个享受福利的5年期左右的“门槛”，福利菜单中的可选福利一定要具有吸引力，否则制度功效将大打折扣。另外还要根据各项福利的实际价值做好赋分工作，即对福利“定价”。 五、注意点 应用绩效积分奖励制度要注意以下几点： 1、企业要具有一定的支付能力。绩效积分奖励不能替代周期性的绩效奖金或者绩效工资，正如再好的促销活动不能替代产品和服务的价值一样，绩效积分奖励是绩效奖金制度之外的补充，对于企业来讲，相当于一笔额外的福利性支出。对于处在创业期或者现金流不稳定，不充裕的企业来讲，实行绩效积分奖励反而不如加大绩效奖金的比例更能够促进员工的短期绩效，有利于企业顺利度过创业期或者资金短缺的阶段， 2、绩效积分奖励制度适用于企业员工流动率较低，员工与企业关系相对比较紧密，企业希望培养员工忠诚度的情形。由于绩效积分奖励是与一段时间(通常是1年或者以上)的绩效积累的结果相联系的，累积时间越长，产生优秀绩效行为越多，奖励越大，因此需要员工在企业服务较长的时间才有激励效果，如果员工流动频繁，员工与企业关系相对比较松散(例如房地产销售企业，酒店服务业等)，那就不适合采用绩效积分奖励制度， 3、绩效积分奖励要与小额优惠联系起来，做到奖励形式个性化和多样化。员工是否能在绩效积分奖励制度下受到足够的激励，要看奖励的东西对员工是否有价值，还有这项奖励是不是在员工的能力范围内可以得到，为此，一方面奖励形式一定要多样化和个性化，针对不同等级的积分设计相应的小额优惠菜单，菜单中的优惠项目要尽量丰富，具有吸引力，由员工根据自己实际生活工作需要选择奖励形式；另一方面，要精心设计绩效积分标准，做到恰到好处， 4、绩效积分的标准要精心设计，这里实际涉及到两套标准，一套是将员工的绩效行为转换为绩效积分的标准（绩效积分转换标准），一套是将绩效积分转换为奖励形式的标准(绩效奖励转换标准)，不同的绩效行为对企业的价值是不同的，而且不同绩效行为员工所付出的精力以及努力程度也是不一样的，所以在设计员工绩效积分转换标准时，要充分考虑不同绩效行为的价值差异，难度差异和可能出现的差异，设计绩效奖励转换标准，关键在于绩效积分等级的确定。绩效积分等级的级差一定要是递增的，同时要考虑到员工升级的可能性。员工升级的难度也应该是递增的，并且最好要有降级的机制。要保证一段时间内绩效良好的员工都可以享受到小额优惠，同时享受最高等级优惠的员工一定是少数非常优秀的员工，绩效积分等级确定以后，要考虑企业能够支付的人工成本的额度，估算不同绩效积分等级可能的人数，从而确定不同绩效积分等级的奖励额度，并根据奖励额度设计小额优惠的形式和内容， 5、绩效积分奖励制度更适用于中层以下的普通员工，小额优惠对于收入相对较高的企业高层人员来说激励效果不会太显著，同时，企业中高层人员的绩效衡量主要是关注一个周期的结果，而企业的绩效结果本身形成周期就比较长，不存在短期的绩效积累问题，因此在奖励形式上更多是与企业的绩效结果相联系，而不是绩效周期中的绩效行为累积，企业高层人员更适合于采用年薪制和特殊福利计划。 六、对现有制度体系的突破点 1、理念挑战 为了留住员工，从理论和实践上提出了诸如感情留人、事业留人、待遇留人等许多有建设性的理念和做法。这些做法都是基于一个前提假设：要留住员工就要让员工满意。如果员工对企业用来挽留的“感情”、“事业”、“待遇”等不满意，企业只能听之任之。 绩效积分奖励制度则不同。它是市场营销学上客户服务的思想与人力资源管理结合的产物。员工是企业的内部客户是其理念所在。它的核心前提在于将员工看作企业的客户，企业要留住想留的员工除了保持员工的满意度外，还可以通过关乎员工利益的制度“锁定”员工。在绩效积分奖励制度中，高绩效员工长期努力积淀的福利利益成为“锁定”员工的“金手铐”！ 2、中期留人 从现有的留人制度的时间跨度来看，可分为以奖金与员工职业成长为代表的短期制度和以股权与期权为代表的长期制度。短期的制度一般着眼于5年之内，而长期的通常考虑10年以上的时间。笔者认为现有的留人制度体系上存在断层，绩效积分奖励制度尝试着填补这块空白。整个制度中设定了福利享受的“门槛”，并且通过兑换福利分值点的恰到好处的拿捏，充分发挥这一制度的中期留人的功效
㈦ 企业年终奖或月奖金的是否具有明确的与营业额或销售额相关的计算方法如百分之几乘以销售额或营业额。
奖金应该是根据企业的经营政策和激励措施而制定的吧。可以与营业额和销售额挂钩，但有些部门和人员的工作不能量化，所以他们的奖金不能与营业额或销售额挂钩。奖金可以设置的很复杂，指标也可以有很多的。
㈧ 如何将绩效考评结果与年终奖金挂钩
绩效结来果与年终奖金挂钩方法一自般有这几种：
1、直接挂钩，即得分百分比X本岗位奖金基数。
2、绩效排名挂钩，即同岗位或同序列绩效得分先排名，根据名次设不同的绩效系数（比如前10％，系数是3，前10-30％，系数是2，前30-70％，系数是1，后30-10％，系数0.8，后10％，系数0.5），再乘以奖金基数。
3、绩效排名与固定等级奖金。比如，将统一层级的绩效奖金分3级或5级每一级定一个固定数（比如某员工级奖金分三级：一级8000，二级5000，三级3000，前20％为第一级中间30％为第二级，后50％为第三级）
。。。。。。
奖金基数根据企业效益，地区薪酬水平及员工所在的等级、所属序列，还要经过数据测算，既体现公平性，又要有激励作用。