售后部如何提高积极性

『壹』 如何提高部门人员的积极性

提高部门人员的积极性方法如下：

1. 掌握激励控制的最佳时机，是激励员工艺术的内在要求。选择最佳时机对被领导者实行激励控制，多能收到事半功倍的效果。因此，企业实施激励操作时，必须注意讲究以下三性：一是真诚性，做到真心诚意地对待人；二是敏感性，做到察言观色，处处留心；三是持久性，做到跟踪激励，持之以恒。

2. 员工的工作动机和积极性，既受员工所得的绝对报酬的影响，而且还受到相对报酬的影响。公平合理的原则，要求企业人力资源部门必须对员工的贡献给予恰如其分的确认。如有不恰当之处，就会使企业员工有不公正的感觉。另一方面是员工个性接受的各种东西——交换关系的结果即报酬，也必须得到个人的承认。

3. 提高员工积极性是对员工良好行为或成果的积极肯定的信息反馈，其目的在于促使员工保持和增强这种行为，加快员工的自身发展和完善，为企业创造出更大的效益。提高员工积极性的这一规定性决定了其有益性，有益性表现在两方面：其一是表现在激励前（考核奖励对象）；其二表现在奖励后（检查激励效果）。这两者应该是统一的、全面的。

『贰』 如何促进售后工作的积极性

加强培训,责任到人,严格规范.并通过对客户满意度的调查，让客户对售后服务人员的工作评分，满意度和奖金挂钩.

『叁』 如何提高维修车间人员的工作积极性

一、人员管理方面：
1、对员工实行人性化、科学化管理，因人定岗
⑴根据员工的性格、特长、能力大小，合理安排、调配人员，充分发挥其个人特长；
⑵经常关心、帮助员工，急工人之所及，想工人所想，在不违反公司原则的基础上与他们交心，使其带着感激的心情去工作；
⑶经常与员工沟通、交流，每天观察员工的情绪心态、变化等，多给与他们关怀，根据个人的适时状况及时调整工作安排。
⑷车间主任、带班长以身作责，与员工打成一片，做好表率；

2、加大管理力度，奖罚分明，做到公平、公正。
⑴利用班前会大力表彰先进，打击后进，表扬点区域、点个人，批评点事不对人，对于个别问题员工，进行单独交流、说服教育，如不改正，严肃处罚；
⑵上、下统一思想，抓好骨干，逐级管理，树立典型，宣扬“日事日毕”；⑶将懒人工作安排紧凑，为算小帐的工人安排单独的工序，对有一定能力的工人，每天让其负责几样活，力求做到各尽其能；
⑷经常引导、鼓励员工热爱本职工作，让员工自己查找问题、解决问题，培养其工作兴趣，提高上进心和责任意识；
⑸制定满负荷生产计划和严格的考勤，不给那些藏奸耍滑的人机会，对违反规定、影响生产者加大考核力度，奖励先进和满月生产的员工；
⑹针对班长、维修工、换模工及叉车司机等人群，让员工定期对他们进行测评、打分，并与工资挂钩，达不到要求的进行严厉批评、教育，严重的调离岗位；

3、集思广益、博采众长，发挥团队整体能力
⑴发挥带班长、技术骨干、老员工的模范带头作用，分组、分类、分人传、帮、带新员工，通过以师带徒，以老带新，绩效考核，提高员工综合能力；
⑵鼓励员工多提好的想法和建议，对合理化建议加以采用；
⑶用各种方式向员工灌输团队整体作战精神，发挥团队效应，搞好团队氛围，培养员工间互帮互助的集体意识和总体能力。

二、生产管理方面：
1、管理者必须以身作则，说话算话，带好头，靠到位；加强同计划、采购部门沟通，统筹安排，根据轻重缓急，提前做好策划，尽量避免停工待料；
2、分区域，责任到人，包干到户，每个区域安排一个区域长，由其直接管理本区域内大小事务，并且每日早来十分钟，向主任汇报所辖区域内的生产情况及遇到的问题，以便及时进行调整；
3、每个区域定期更换生产线，均衡每人工资，经常调整员工岗位，满足员工的新鲜感，提高员工的积极性，勤练习，多操作，培养多面手能力；
4、涂装车间结合生产计划合理调配人员及定额，尽量避免放空钩现象。
5、利用班前会树先评优，表扬先进，激励后进，总结前一天工作表现，安排当天生产任务，查找问题和不足，及时解决。
6、制定生产任务目标，协调好生产计划，分工要明确，生产安排要合理，当日下达任务必须当日完成；

『肆』 怎样提高部门的工作效率及积极性

首先，要提前制定工作计划。有了计划，就能快速找到前进的方向，避免为无关的事情浪费时间。我们可以利用敬业签多分类、易归纳的优点，提前制定出工作计划，为每项工作安排合理的时间，高效利用工作的每一小时。
其次，是要及时总结经验教训，以避免我们再次遇到时，能及时规避。敬业签还能实现多端云同步，只需登录同一账号，便可在Windows电脑端、ipad、安卓Android手机、苹果IOS手机以及Web网页端查看到记录内容，保证我们随时随地都能参考经验教训。
最后，再借助敬业签的“团签”功能，管理员便可根据团签的动态，以及内容的变化，及时把控团队的工作进度，快速推动项目的进展。管理者也可通过团签的提醒、指派、日志、推送等功能，建立起与团队成员之间的沟通桥梁，调动起团员们工作的积极性，提高团队的工作效率，从而实现合作共赢的良好局面。

『伍』 我是一名汽车4S店售后经理，我该怎样调动员工的积极性

1、当发现员工的优点时，一定要表扬他，
2、微笑对待每一个人
3、把事先要做的任务责任到人，人都是有惰性的

『陆』 请问：售后服务人员的积极性怎么提高

可以进行客户满意度调查，让客户对售后服务人员的工作评分，满意度和奖金挂钩

『柒』 作为市场部，如何协助售前售后部门提高客户的满意度和有效地监测阶段性效果

目前提高客户满意度的管理思想有很多，应用比较广泛的是CRM系统，如果不打算采用这么大型的、伤筋动骨的系统，可以考虑使用以下两个工具，它可以帮你分析和监测

1、使用服务蓝图(ServiceBlueprinting)进行流程优化与监测

服务蓝图几乎是最重要的工具了，它能准确反映与顾客接触的每个点，从而帮公司有针对性、系统性地分析出提高顾客满意度的要点。这是我学习服务营销中最有用的工具。

蓝图包括顾客行为、前台员工行为、后台员工行为和支持过程。绘制服务蓝图的常规并非一成不变，因此所有的特殊符号、蓝图中分界线的数量，以及蓝图中每一组成部分的名称都可以因其内容和复杂程度而有所不同。当你深刻理解蓝图的目的，并把它当成一个有用工具而不是什么设计服务的条条框框，所有问题就迎刃而解了。

顾客行为部分包括顾客在购买、消费和评价服务过程中的步骤、选择、行动和互动。这一部分紧紧围绕着顾客在采购、消费和评价服务过程中所采用的技术和评价准展开。

与顾客行为平行的部分是服务人员行为。那些顾客能看到的服务人员表现出的行为和步骤是前台员工行为。这部分则紧围绕前台员工与顾客的相互关系展开。

那些发生在幕后，支持前台行为的雇员行为称作后台员工行为。它围绕支持前台员工的活动展开。

蓝图中的支持过程部分包括内部服务和支持服务人员履行的服务步骤和互动行为。这一部分覆盖了在传递服务过程中所发生的支持接触员工的各种内部服务、步骤和各种相互作用。

服务蓝图与其他流程图最为显著的区别是包括了顾客及其看待服务过程的观点。实际上，在设计有效的服务蓝图时，值得借鉴的一点是从顾客对过程的观点出发，逆向工作导入实施系统。每个行为部分中的方框图表示出相应水平上执行服务的人员执行或经历服务的步骤。

4个主要的行为部分由3条分界线分开。

第1条是互动分界线，表示顾客与组织间直接的互动。一旦有一条垂直线穿过互动分界线，即表明顾客与组织间直接发生接触或一个服务接触产生。

下一条分界线是极关键的可视分界线，这条线把顾客能看到的服务行为与看不到的分开。看蓝图时，从分析多少服务在可视线以上发生、多少在以下发生入手，可以很轻松地得出顾客是否被提供了很多可视服务。这条线还把服务人员在前台与后台所做的工作分开。比如，在医疗诊断时，医生既进行诊断和回答病人问题的可视或前台工作，也进行事先阅读病历、事后记录病情的不可视或后台工作。

第3条线是内部互动线，用以区分服务人员的工作和其他支持服务的工作和工作人员。垂直线穿过内部互动线代表发生内部服务接触。

蓝图的最上面是服务的有形展示。最典型的方法是在每一个接触点上方都列出服务的有形展示。

2、使用服务质量差距模型持续分析和改进服务质量提高客户满意度

服务质量差距模型(ServiceQualityModel)，也称5GAP模型，五个差距（GAP）以及它们造成的结果和产生的原因分述如下：

（1）管理者认识的差距（差距1）

这个差距指管理者对期望质量的感觉不明确。产生的原因有：

A、对市场研究和需求分析的信息不准确；

B、对期望的解释信息不准确；

C、没有需求分析；

D、从企业与顾客联系的层次向管理者传递的信息失真或丧失；

E、臃肿的组织层次阻碍或改变了在顾客联系中所产生的信息。

治疗措施各不相同。如果问题是由管理引起，显然不是改变管理，就是改变对服务竞争特点的认识。不过后者一般更合适一些。因为正常情况下没有竞争也就不会产生什么问题，但管理者一旦缺乏对服务竞争本质和需求的理解，则会导致严重的后果。

（2）质量标准差距（差距2）

这一差距指服务质量标准与管理者对质量期望的认识不一致。原因如下：

A、计划失误或计划过程不够充分；

B、计划管理混乱；

C、组织无明确目标；

D、服务质量的计划得不到最高管理层的支持。

第一个差距的大小决定计划的成功与否。但是，即使在顾客期望的信息充分和正确的情况下，质量标准的实施计划也会失败。出现这种情况的原因是，最高管理层没有保证服务质量的实现。质量没有被赋予最高优先权。治疗的措施自然是改变优先权的排列。今天，在服务竞争中，顾客感知的服务质量是成功的关键因素，因此在管理清单上把质量排在前列是非常必要的。

总之，服务生产者和管理者对服务质量达成共识，缩小质量标准差距，远要比任何严格的目标和计划过程重要得多。

（3）服务交易差距（差距3）

这一差距指在服务生产和交易过程中员工的行为不符合质量标准，它是因为：

A、标准太复杂或太苛刻；

B、员工对标准有不同意见，例如一流服务质量可以有不同的行为；

C、标准与现有的企业文化发生冲突；

D、服务生产管理混乱；

E、内部营销不充分或根本不开展内部营销；

F、技术和系统没有按照标准为工作提供便利。

可能出现的问题是多种多样的，通常引起服务交易差距的原因是错综复杂的，很少只有一个原因在单独起作用，因此治疗措施不是那么简单。差距原因粗略分为三类：管理和监督；职员对标准规则的认识和对顾客需要的认识；缺少生产系统和技术的支持。

（4）营销沟通的差距（差距4）

这一差距指营销沟通行为所做出的承诺与实际提供的服务不一致。产生的原因是：

A、营销沟通计划与服务生产没统一；

B、传统的市场营销和服务生产之间缺乏协作；

C、营销沟通活动提出一些标准，但组织却不能按照这些标准完成工作；

D、有故意夸大其辞，承诺太多的倾向。

引起这一差距的原因可分为两类：

一是外部营销沟通的计划与执行没有和服务生产统一起来；

二是在广告等营销沟通过程中往往存在承诺过多的倾向。

在第一种情况下，治疗措施是建立一种使外部营销沟通活动的计划和执行与服务生产统一起来的制度。例如，至少每个重大活动应该与服务生产行为协调起来，达到两个目标：

第一，市场沟通中的承诺要更加准确和符合实际；

第二，外部营销活动中做出的承诺能够做到言出必行，避免夸夸其谈所产生的副作用。在第二种情况下，由于营销沟通存在滥用“最高级的毛病”，所以只能通过完善营销沟通的计划加以解决。治疗措施可能是更加完善的计划程序，不过管理上严密监督也很有帮助。

（5）感知服务质量差距（差距5）

这一差距指感知或经历的服务与期望的服务不一样，它会导致以下后果：

A、消极的质量评价（劣质）和质量问题；

B、口碑不佳；

C、对公司形象的消极影响；

D、丧失业务。

第五个差距也有可能产生积极的结果，它可能导致相符的质量或过高的质量。感知服务差距产生的原因可能是本部分讨论的众多原因中的一个或者是它们的组合。当然，也有可能是其他未被提到的因素。

PS:估计你也是很少来网络提问，像你这样不提供悬赏分的问题很难获得大虾的注意，就像你要提高服务的质量，内部营销（对服务人员的激励）也是必不可少的嘛~不过我是不看悬赏分，看问题是否有质量以及磨练我的营销管理咨询能力而已，如果你有兴趣我们可以进一步探讨。

『捌』 客服中心如何提高员工工作积极性 客服中心工作压力大、人多、需要情绪管理~

人情绪每天都是变化的，因此要求稳固，因此配以每天一小时强度锻炼。
客服的业务能力要非常迅速，非常准确，非常全面，不要再配以您还要什么服务，而是根据客户的提问略提一个让客户接受的自动服务（可以方便我行事的话，或许我会接受，这样可以增加业务收入。同时让客服愿为客户想得更多）。让员工有可调控的时间做一点自己喜欢的事，以此调节情绪。增强业务质量。
实行小组管理，小组长要精挑（可信赖）。并且，客服人员一般都是女性，至于采取什么措施因人而异。

别的，我也谈不了那么多了，你要是有什么好方法，经验，不妨给我讲一下。