如何用售后来反攻主机厂

㈠ 售后服务，我们要怎么做

昨天我在津市开会，他打电话给我，液压又升不起来，我要求他换油，他在外购了，结果液压还是不行，我打电话给我们的服务调度朱老师，他做三包几十年，年纪大了，正确判断问题并指导服务人员拿对配件是没问题的，他立即派人带了分配器和液压滤芯去，换上去之后正常了；服务人员看他耕了二块地，没车回家，我只好在县城等，他搭我的顺路车回了常德。 今早，用户带了一队的人到了我的二级销售商的门店，要求退车； 这期间，我们一直在做用户的工作，用户和二级点负责人不停地打电话给我，让我不知所措，技术人员三四个人在讨论，我竟忘记了我弟弟会修理拖拉机，立即打电话给他，他检查后认为是油的粘度不行，排了一下齿轮泵的空气，液压好了，于是，我让他迅速回他的店里拿专用油，换了二桶。 我松了口气，用户说“如果不是液压油的问题，他一定退机”。 接着我又派服务队长开车赶过去，再三交待他，跟踪一天，然后迅速将备用机油泵换了个新的，租车将备用机拉到二级点。 不幸的是，到了下午四点，服务队长打电话给我，液压又升不起来了，而且发出去的备用机也有问题。 一向平稳的拖拉机又出这样的事，让我发晕。 补贴申报扎堆，收割扎堆，耕田又扎堆。用户都是没日没夜的工作，我们也只能是没日没夜。 真是一顺百顺，一不顺就一团乱麻！ 某些配套农机的部件生产企业，真的是对农机生产企业不负责。如：拖拉机的分配器，这是个关键部位，一个就是上千元，应该想办法做好；如收割机的油管，给主机厂时应该试压，今年好几个厂是大批量爆管子，我们一台台的换油管，累得半死；如发动的水箱盖，压力有0.5和0.7的，价格应该是没区别，可是他们总是选择最小的0.5，一个小小的盖子，会造成发动机的水无故地没了，如果用户不及时发现，会造成拉缸，我们也是不得不成批的购了换给用户。 而我们的农机生产企业，面对市场上反馈的问题，不思改进，一味地推给经销商，这也不三包，那也不三包，我们有些厂家的服务部办事人员，官不大，架子大得吓人，填张三包单，这也怀疑是假的，那也怀疑是假的，坐在办公室想办法克扣我们的服务费，自己不懂得尊重自己，没有一点服务意视，好像老子天下第一，他的产品好得不得了一样。殊不知，害人终害已。 做了这么多年的农机，我真的好失望。

㈡ 盲目跳槽后不知 在PDI检测和主机厂测试部 4S店SA之间如何抉择

可以用如下的方法招揽客户:一、保有客户的梳理从目前走访和市场调研的结果看，很多品牌的4S店，在售后这一块还有很多的店没有识别出本店的实际和真实的客户保有量，不确定的客户保有量，与相对而制定的服务产值计划是不相符的，模糊不清的基础数据造成在计划的制定和实施中存在较大的偏差，任务的完成就存在较大的波动，计划性和预测性就存在较大的差距，造成服务产值的不确定性较多，加上近期天气的反常，不可预测的事件发生，使得服务产值的预测越来越不可控，为此，确定本店的实际保有客户是目前各店急需开展的工作，梳理清楚本店的保有量，进行下半年的产值计划的调控，对于本年度的指标完成，还有完成的可能，否则，不可控的东西太多，会严重影响下一年工作的开展。二、到期保养客户的锁定很多4S店此项工作的开展较差，这最主要的原因来源于该店客服人员不给力，很多4S店的客服对于客户的车辆行驶状态掌控较差，很多店客服人员不清楚客户的保养时间和里程，对于客户的车辆使用不清楚，盲目的格式化的回访形式，片面的只是了解客户的车辆使用质量状态和对于4S店服务质量的了解，而不观注车辆的行驶里程和下一次保养时间，即使有的店，借助于主机厂的DMS管理，输入了客户的下一次保养时间和里程，但是，跟踪不到位，加上数据的输入存在一定的做假，加上操作的不规范性，就造成了当月保养客户的无法锁定，为此，现在对于当月保养客户的锁定对于当月服务产值的确认是一项至关重要的一个内容，笔者建议各4S店对于此项工作亟待开展，各店务必锁定当月保养客户的清单才能锁定当月的服务产值，当然，重点的是要招揽这些客户进站完成保养是最重要的目的。三、首保客户的锁定首保客户的历来都是各店关注的焦点，在走访和调研的过程中很多店答复都是100%，但是，在实际的调查中发现，能够做到95%以上的店很少，主要的原因是受4S店销售区域、跨区销售、同城多店、客户流动等影响，不能确保100%进站做首保，还有一些店对于首保进场率不会计算，笼统的计算方式，造成了首保的流失也是存在的，为此，各店需要做的就是在销售环节能够确定的车主信息是至关重要的，在转交给客服的跟踪过程中，确定的统计信息务必要是准确的，才能锁定首保客户的进站，才能确定首保产值的锁定。四、流失客户的管控客户流失是不可避免的话题，但是如何应对客户流失是关键，对于传统的369流失客户的定义，笔者觉得抓“3”控“6”是关键，对于抓住三个月拟流失客户，4S店要不惜一切成本要抓住客户避免流失，此阶段，适当的价格和多样化的服务活动，以及专业的维修技术是化解客户流失的关键，这三个月是客户介于留与不留的关键时期，是客户选择社会修理厂和4S店的关键，4S店需要做的就是让客户建立留在4S店的理由和信心，此时抓不住，后面再想抓就很难了，客户就会质疑自己的选择，到时候为时已晚了。控“6”，要对6个月准流失客户进行掌控，最基本的要掌控住客户的车辆状态、行驶流程、客户家庭地址和联系方式、客户车辆是否在手等信息，便于上门服务、信息发送，服务延伸等工作开展，客服要时刻跟进客户的此前状态，不能掌控客户的状态，就会对客户流失失去控制，就无法免回不必要的损失。对于已经流失的客户，笔者的建议是采取保养打包制，可以给客户签署一年的或者半年不等的保养次数和金额的打包制，一次性的固化客户的消费，才能锁定客户的流失，或者采取积分管理的法，从积分打折和礼品兑现等控制客户的流失，也可以开展多样的服务活动来吸引客户，方法诸多不在此例举。五、服务下沉从近期全国各大品牌反馈的数据来看，最近服务进场台次明显下滑，地级市以上城市下滑明显，城市客户的消费已经接近透支，过分的开发，只会造成客户的抱怨和流失的加剧，而对于区、县、乡镇客户的开发，现在已经趋于明显，随着农村经济的发展，乡镇级客户的保有量逐年增加，农民素质的不断提高，对于服务的诉求也在逐步的提高，对于服务的满足感相对于城市客户来讲，相对于较低，因此，服务工作进行下沉，在区、县、乡镇建立流动的服务网点，对区、县、乡镇进行三级的服务巡回上门服务，带动地级市以下城市的服务工作开展，提升进场台次和服务产值，从服务的长期和短期效果来看，都是解决服务产值提升的捷径之一，为此，笔者建议，各4S店不妨放下架子，进行服务下沉，服务于我们曾经不关注的群体，也是对于服务产值提升的最大帮助。六、灵活多样的服务活动销售历来是叫卖的过程，是一边卖一边吆喝的过程，而传统的服务，历来都是沉默的较多，很多人说，服务做到无声就是最成功的，笔者不赞同，笔者认为，服务同样需要风生水起，更甚于，在没有卖出前就要先吆喝的是服务，最先让客户接受的是服务，最先让客户感知的也是服务，这样客户才能接受产品，才能接受过程，为此，服务应该同销售一样，多开展服务活动，多搞一些客户能够感知的服务品牌活动，比如，店面爱车讲堂、自驾游、客户答谢会、联谊会等和客户互动的活动等，江淮汽车所属河南濮阳金原店七月份自行与客户和媒体开展的《我秀江淮征文大赛》，成功招揽客户日进站56台次，新车销售7台，流失客户当日进场为21台，有效的提升了品牌的知名度和销售服务的工作开展，即销售了车辆，又提升了服务产值，还控制住了客户的流失，同时宣传了汽车品牌，一剑多雕啊，效果甚佳。七、4S店自身管理流程的梳理服务淡季，是拉练队伍的最好时机，在这个时期，各店服务经理应该组织：1、技术总监牵头，进行技术培训，将日常的技术案例以及自己工作中遇到的问题进行系统的培训，做好内功的修炼，避免后期进场台次加大后，技术力量跟不上，尤其要培训新进场维修技师的能力，要适时的开展技术大练兵；前台主管组织全员进行服务流程的培训和演练，重点做好三位一体工作和服务流程的培训，做好内部考试记录；2、做好体系工作梳理，严格按照9000体系要求，趁淡季时间做好内部管理流程的梳理，梳理出不足之处进行快速的整改，便于后期工作开展；3、做好KPI管理指标的梳理，进行整理分析系统数据，找寻客观存在的问题，便于后期提升；做好重点客户的跟访，利用这个时期可以适当的做一点上门的拜访工作，拉近与客户之间的关系。八、服务亮点的建立同城多店或者相对于外面的社会修理厂，我们4S店的竞争优势在哪里；我们吸引客户进站的理由在哪里；我们给客户的第一印象在哪里；我们区别于其他店的不同之处在哪里，通俗的话就是“我凭什么到你这里来修车，不去其他外面的或者其他的店，你有什么东西吸引我”，这是目前很多4S店缺少的认识，也是很多4S店缺失的东西，一个汽车售后的4S店的服务亮点是什么，在服务上吸引客户的点是什么，可以是技术上、可以是硬件上的、可以是服务经理本人，也可以是前台和客服等，没有让客户感知的吸引客户的点，是不能确保客户不流失的，也是不能确保服务产值的，所以，服务亮点的建立，从目前竞争的形势和生存形势看，还是有必要的，但是，服务亮点的建立，是一个长期的过程，需要一个时间上的周期，但是，对于服务产值来讲绝对是一个最大的帮助。九、增值服务的延伸（代步车、养护和精品、外拓品牌）多品牌运营，是目前各大品牌4S店面对的一个难题，面对主机厂的干预和实际存在的备件、技术和硬软件等问题，致使很多店不愿意涉足，其实，这是不对的，面对目前的形势，汽车4S店售后服务，只依靠单品牌的进场支撑现在有点难度，此时需要多品牌运营了，适当的综合维修，按照二八法则，20%的外品牌车辆的养护也是可以的，尤其对于产值在三十万以下的店，急需考虑这个问题，要解决生存问题啊，不是温饱问题，对于产值过万的店，就没必要涉及这一块。汽车养护和精品的推销，很多的4S店在这一块做的不是太好，前台服务顾问对于养护的推销较多，精品的推销较少，这是不对的，过多的推销养护不是一件好事，客户来做一次保养，本来可以不足三百的，最后结账时才发现都可能会达到八百多，是服务经理引导错误，也是消费错误，养护的推销产生的投诉，是各品牌存在较多的投诉原因之一，增加了消费保养的费用，过渡推销养护，增加了客户的反感，也造成了客户的流失，不利于产值的提升，严格的讲，应该是在精品上多下功夫，客户买一套坐垫他能看见，贴一个拉花他能被引起注意，他花点钱能够感受到，相对的比较容易接受，笔者曾接触过很多的客户，都是这个观点，所以，4S店的服务营销的观念也要按照客户的观点走，不能按照自己的要求开展。代步车、租车业务、救援外租借等都是增值服务的延伸，需要4S店自己识别开展，才能利于服务产值的提升，不做类举。十、4S店成本控制毛利率较低的店，成本都很高，这句话不是假的，是符合逻辑的，请看那些整天讲不赚钱的4S店的管理，成本浪费是关键，一个是人力资源成本的浪费，产值不到30万，,4个服务顾问，16个维修工，整个服务团队三十多个人，能不浪费成本吗，说的好听，人才储备，其实呢，就是浪费；另一个是实物成本浪费，旧件随意丢弃、索赔件堆积、旧件的二次利用等于零，设备损坏后不保修，维修工具丢失等，那一项都是成本，那一项控制到位都利用内部管理，利于服务产值的提升，旧件可以做二次索赔和事故车的使用，索赔件的整理可以作为转介使用，设备的正常使用可以加大工位的周转，都可以帮助提升服务产值，可惜没有引起经营者的关注，的是引来抱怨。十一、库存车辆的管理库存车历来都是4S店理解的包袱，都是4S店以为的成本和损耗的集中点，殊不知，库存车也是可以产生价值的，新车PDI检查和定期的库存车的返修，产生的索赔和旧件的处理，都是可以产生价值，产生服务产值的，这一点不被大家所知，而是被了解成损失，是可悲的，需要各店关注的和转变观念的。十二、与保险公司合作形式的变更历来事故车这一块都是专卖店服务产值的重要组成部分，很多的店，能够把事故车的产值做到35%以上，但是，随着这几年国家对于酒驾等行为的打击，事故车的下滑相对于去年为下滑了18个点，同时，社会修理厂的加入和增加，以及保险行业的不规范，理赔员的私利行为，造成了事故车到4S店报修的比例逐步下滑，这更加不利于4S店服务产值的提升，为此，改变以往根据保单为主的与保险公司的合作模式，改为月度或年度的保费为主的模式，要求保险公司采取保证每月或者年度的送修金额为模式的合作方式，值得4S店与保险公司洽谈，送修的车辆除了品牌车辆，也可以是其他品牌车辆，不管你送什么车子，你要保证我的服务产值，这样推行才能保证服务产值逐步的提升，不会下滑。十三、区域协会的成立随着维修价格的不断透明，维修技术的广泛使用性，汽车备件市场的混乱，想蔽塞价格，吃独食或者技术垄断已经是不可能的事情了，客户不去4S店，去社会修理厂是一样的，这就要求4S店要么是集群式，要么是以协会性质的垄断组织的出现，一个区域的4S店，价格和维修技术，以及市场活动等都是同步执行的，对于核心技术的掌握是一样的，对于事故车和核心技术的收费是相同的，才能消除客户的质疑，留住客户在4S店中，从后期发展的趋势看，是必须推行的，这需要主机厂的积极引导和鼓励，以及政策支持才能推行的好。总之，服务产值的提升是诸多原因的，不是读者按照以上内容执行就可以提升的，以上内容只是供读者参考，需要变通的结合自己的实际情况开展适合自己的工作方法，“品牌服务无定势，客户满意为最终”，客户不满意，服务产值肯定是上不去的，以上的工作开展建议，核心的是离不开客户满意的，所以，服务产值的提升始终是不能离开客户的口碑这个主题的，只有把客户搞愉快了，客户才能快乐的消费，4S的产值才能提高。

㈢ 汽车发动机是怎么运送到主机厂的，怎么包装比较合理

其实一般的整车制造企业（俗称主机厂）一般就是四大工艺——冲压，焊接，涂装，总装；其中大部分配件均是由汽车配件厂提供，整车企业一般仅自己生产车辆覆盖件（冲压件）四门，两盖（部分车企也采用外包形式由零部件企业供应）；焊接，将车身各部分进行焊接（此步骤一般没有外包都由主机厂自行生产）；涂装就是喷涂工艺，对车辆及外饰件进行涂装喷漆；总装就是将已经涂装完毕的车架和各零部件总成进行装配。其实各零部件厂商也是采用生产线进行生产制造的，例如发动机工厂就是，然后主机厂将发动机和变速箱进行组装形成动力总成运送至总装车间进行装配。
汽车发动机是固定在木架上面，再用塑料膜包装好，外面再用木箱装好。

㈣ 东风悦达起亚正在反击

破碎的汽车市场从未停止洗牌的步伐，疫情更是加速映照出行业背后的残酷。赛麟、博郡等新势力轰然倒塌，东风雷诺、纳智捷等耳熟能详的品牌也相继谢幕，屠刀就悬在头顶，带着镣铐跳舞的品牌们必须在这个“熟悉又陌生”的市场中重新找寻前进的方向。

从65万辆巅峰跌落的东风悦达起亚已经在低谷徘徊了五年，如今这变了模样的战场正期待着它的作答。东风悦达起亚也似乎在熟悉的模式和文化里，找到了新的立基点，正将品牌、产品、渠道的枷锁一一打开。

“客户第一、经销商第二”

东风悦达起亚近期的市场表现也确实令人欣喜。6月份，其取得了22,028辆的销量数据，实现了同比21%的增长，而上半年11.3万辆的累计销量也使得东风悦达起亚在面对27万的销量目标时“没有完成压力”。

更为重要的是，东风悦达起亚在“求量”的同时也在销售结构上不断“求质”，去年6月份的厂商单车销售平均价格是9.9万元，现在的平均价格超过12万；去年6月份的终端单车销售平均价格是8.5万元。现在已达到11万。

实际上，全新一代K5凯酷不仅仅是将设计优势重新拾起，从虎鼻式进化设计语言到全新一代智能网联配置，从全新的第三代i-GMP平台到连续可变气门正时系统—CVVD，“先进的技术会优先搭载在中国市场推出的车型上”的承诺正在得到一步步实现。

通过全面进化的产品技术实力，起亚将K5的产品实力得以重塑，以技术赋能为起亚的品牌向上构建出基本的市场防线，而东风悦达起亚也在体系变革中再次集全品牌之力踏上一段艰难向上的孤独旅程。

随着东风悦达起亚逐渐将全部精力灌输于全新一代K5凯酷之上，它真正的考验才刚刚开始……

文/罗超

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㈤ 主机厂与经销商门店复工率超9成 工信部再推新举措助力复工复产

由于新型肺炎疫情爆发，导致多数汽车主机厂上月的整车生产停滞。从2月销量来看，可以看到疫情对车企造成了严重影响。随着疫情逐步得到管控，各地复工情况逐渐明朗，各家车企也都有开始逐步恢复生产。

这就对主机厂还有经销商而言，全面复工复产仍需时日。汽车产业需要高密度的人员聚集和大规模的物资运输，复工复产要有长期而有效的防疫措施保证。目前不仅要在工作场所消毒，还要保障工作人员的个人防护。在生产和销售服务过程中，严格执行疫情防护的相关流程和规范，保障人身安全。同时，还要做好资金管理，控制成本费用，降低经营风险。

写在最后

虽然从数据上来看，不管是主机厂也好，经销商也罢，复工率均超九成。经过半个月全新生产和销售机制的试运作，已经逐渐适应了全新的变化。但如果要来应对后续爆发的”购车狂潮“，可能还是会显得有些心有余而力不足，还是要尽快的回到正常化的轨道上来。

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㈥ 4S店的售后如何计算回厂率谢谢！

找你们当地吉利公司的售后服务大区经理，在你们当地4s店很不发达的情况下或许您说的事情有点希望，如果4s店发展现状比较好的话估计有点悬。

㈦ 如何全方位评价中国现在的汽车售后服务

不过有一点还是要注意的，就是一定要提前预约，不然可能会排队排好久。总之，整个体验下来，不管从前台的服务人员还是到后面保养的技师都非常耐心和专业。我本身也是小白，所以难免会咨询很多问题，他们都非常认真的解答了。