供应商产品售后如何管理系统

Ⅰ 供应商管理系统的业务流程，有谁熟悉么

供应商管理系统是采购管理系统的一个子系统，也是采购管理系统的一个重回要模块。供应商管理答系统以供应商信息管理为核心，以标准化的采购流程以及先进的管理思想，从供应商的基本信息、组织架构信息、联系信息、法律信息、财务信息和资质信息等多方面考察供应商的实力，再通过对供应商的供货能力，交易记录、绩效等信息综合管理，达到优化管理，降低成本的目的。
供应商管理只能说是供应链系统中的一个模块，供应链系统可以去看看他们的供应链系统，整体解决方案都可以根据用户需求来处理

Ⅱ 如何对供应商进行有效的管理

企业生产运作的速度很大程度取决于采购效率，供应商的管理是采购环节最棘版手的问题权之一。同样一种物料，企业要“货比三家”才能选出性价比最高的产品，这就意味着所需物料种类越多，越难管理。为了方便进行产品对比，每种物料往往需要联系多个供应商以供选择,费时费力；另外产品实际价格一直在变化, 公司需要实时更新最新的价格来处理大量的产品。因此，企业运作需要从源头把好关，破解供应商管理难题成为企业亟待解决的难题。
C2P工业云在供应商管理方面有着不俗的表现，一键导入供应商价格表、精准记录供应商相关信息，所有信息直观掌控，精准优化供应链，以企业做出最优选择。下面我们就演示一下，如何用C2P工业云管理供应商。
首先打开C2P工业云进入【采购】模块，点击【订单-供应商-导入】选择需要导入的供应商文件，即可快速完成供应商信息录入。
点击【加载文件】直接导入Excel文件，批量添加供应商及产品信息，价格对比一目了然。系统提供Excel原始模板，只需后续添加供应商信息即可，导入文件后，系统自动录入供应商信息。
当然你也可以手动创建供应商信息，可以选择联系人是公司还是个人, 填写例如地址, 电话, 邮件等基本信息，点击保存。

Ⅲ 如何管理供应商

供应商管理具体要做的一些重要工作如下:
一、选择优秀的供应商(供应商开发）
1.供应商供应物料的顺畅：使生产不会因为待料而停工。
2.进料品质的稳定：保障生产成品品质的稳定。
3.交货数量的符合：使公司生产数量准确。
4.交期的准确：保障公司出货期的准确。
5.各项工作的协调：良好的配合使双方的工作进展顺利。
所以选择供应商，直接影响企业的生产与销售，对企业影响非常大，因此，选择优秀的供应商是非常重要的。
一个好的供应商应包括哪几大主体？
一个好的供应商，应该有以下几大主体：
1．优秀的企业领导人：企业有了优秀的领导人，企业才能健康稳定地发展。
2．高素质的管理干部：企业有了高素质，有能力的管理干部，企业的管理才有效率、充满活力。
3．稳定的员工群体：企业员工的稳定性，才能保证产品品质的稳定，流动性过大的员工群体，其产品品质会受到相当的影响。
4.良好的机器设备：良好的机器设备，其产品品质更能加以保证。
5.良好的技术：企业不单要有素质高的管理干部和良好和良好的管理，还应有经验丰富有创新的技术人员，只有技术不断改善创新，才能使产品品质更加有保障，材料成本不断下降。
6.良好的管理制度：激励机制的科学，管理渠道的畅通，以及各种管理制度的健全，能充分发挥人的积极性，从而保证其供应商整体是优秀的，其产品品质是优质的，其服务是一流的。
二、供应商调查（供应商评审）
供应商的调查主要有以下内容：
1． 管理人员水平：
◆管理人员素质的高低。
◆管理人员工作经验是否丰富。
◆管理人员工作能力的高低。
2． 专业技术人员素质的高低。
◆其技术人员素质的高低。
◆技术人员的研发能力。
◆各种专业技术能力的高低。
3． 机器设备情况：
◆机器设备的名称、规格、厂牌、使用年限及生产能力。
◆机器设备的新旧、性能及维护状况等。
4． 材料供应状况：
◆其产品所用原材料的供应来源。
◆其材料的供应渠道是否畅通。
◆其原材料的品质是否稳定。
◆其供应商原料来源发生困难时，其应变能力的高低等。
5． 品质控制能力：
◆其品管组织是否健全。
◆品管人员素质的高低。
◆品管制度是否完善。
◆检验仪器是否精密及维护是否良好。
◆原材料的选择及进料检验的严格程度。
◆操作方法及制程管制标准.
◆ 成品规格及成品检验标准是否规范。
◆ 品质异常的追溯是否程序化。
◆ 统计技术是否科学以及统计资料是否详实等。
6． 财务及信用状况：
◆ 每月的产值、销售额。
◆ 来往的客户。
◆ 来往的银行。
◆ 经营的业绩及发展前景等。
7． 管理规范制度：
◆管理制度是否系统化、科学化。
◆工作指导规范是否完备。
◆执行的状况是否严格。
•供应商开发的步骤有哪些？
三、供应商开发的步骤主要有：
1． 物料分类：
◆将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成ABC三类。
◆按材料成分或性能分类，如：塑胶类、五金类、电子类、化工类、包装类等等。
2.搜集厂商资料：根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品在5～10家左右，填写在«厂商资料表»上。
3．供应商调查：根据《厂商资料卡》名单，采购部门将《供应商调查表》传真至供应商填写。
4．成立供应商评估小组：由副总经理任组长，采购、品管、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组。
5．调查评估：
◆根据反馈的调查表，按规模、生产能力等基本指标进行分类，按ABC物料采购金额的大小，由评估小组选派人员按《供应商调查表》所列标准进行实地调查。
◆所调查项目如实填报于调查表上，然后由评估小组进行综合评估，将合格厂商分类按顺序统计记录。
7． 送样或小批量试验：
◆比价议价：对送样或小批量合格之材料评定品质等级，并进行比价和议价，确定一个最优的价格性能比。
8． 供应商辅导：列入《合格供应商名册》的供应商，公司应给予管理、技术、品管上的辅导。
9． 追踪考核：
◆每月对供应商的交期、交量、品质、售后服务等项目进行统计，并绘制成图表。
◆每个季度或半年进行综合考核评分一次，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。
10．供应商之筛选：
◆对于较差之供应商，应予以淘汰，将其列入候补名单，重新评估。
◆对于一般之供应商，应予以减少采购量，并重点加以辅导。
◆对于优秀之供应商，应加大采购量。
供应商管理专用术语主要包括：供应商调查、供应商开发、供应商评估。

Ⅳ 如何进行供应商的管理

供应商管理具体要做的一些重要工作如下:
一、选择优秀的供应商
1.供应商供应物料的顺畅：使生产不会因为待料而停工。
2.进料品质的稳定：保障生产成品品质的稳定。
3.交货数量的符合：使公司生产数量准确。
4.交期的准确：保障公司出货期的准确。
5.各项工作的协调：良好的配合使双方的工作进展顺利。
所以选择供应商，直接影响企业的生产与销售，对企业影响非常大，因此，选择优秀的供应商是非常重要的。
一个好的供应商应包括哪几大主体？
一个好的供应商，应该有以下几大主体：
1．优秀的企业领导人：企业有了优秀的领导人，企业才能健康稳定地发展。
2．高素质的管理干部：企业有了高素质，有能力的管理干部，企业的管理才有效率、充满活力。
3．稳定的员工群体：企业员工的稳定性，才能保证产品品质的稳定，流动性过大的员工群体，其产品品质会受到相当的影响。
4.良好的机器设备：良好的机器设备，其产品品质更能加以保证。
5.良好的技术：企业不单要有素质高的管理干部和良好和良好的管理，还应有经验丰富有创新的技术人员，只有技术不断改善创新，才能使产品品质更加有保障，材料成本不断下降。
6.良好的管理制度：激励机制的科学，管理渠道的畅通，以及各种管理制度的健全，能充分发挥人的积极性，从而保证其供应商整体是优秀的，其产品品质是优质的，其服务是一流的。
二、供应商调查
供应商的调查主要有以下内容：
1． 管理人员水平：
◆管理人员素质的高低。
◆管理人员工作经验是否丰富。
◆管理人员工作能力的高低。
2． 专业技术人员素质的高低。
◆其技术人员素质的高低。
◆技术人员的研发能力。
◆各种专业技术能力的高低。
3． 机器设备情况：
◆机器设备的名称、规格、厂牌、使用年限及生产能力。
◆机器设备的新旧、性能及维护状况等。
4． 材料供应状况：
◆其产品所用原材料的供应来源。
◆其材料的供应渠道是否畅通。
◆其原材料的品质是否稳定。
◆其供应商原料来源发生困难时，其应变能力的高低等。
5． 品质控制能力：
◆其品管组织是否健全。
◆品管人员素质的高低。
◆品管制度是否完善。
◆检验仪器是否精密及维护是否良好。
◆原材料的选择及进料检验的严格程度。
◆操作方法及制程管制标准.
◆ 成品规格及成品检验标准是否规范。
◆ 品质异常的追溯是否程序化。
◆ 统计技术是否科学以及统计资料是否详实等。
6． 财务及信用状况：
◆ 每月的产值、销售额。
◆ 来往的客户。
◆ 来往的银行。
◆ 经营的业绩及发展前景等。
7． 管理规范制度：
◆管理制度是否系统化、科学化。
◆工作指导规范是否完备。
◆执行的状况是否严格。
•供应商开发的步骤有哪些？
三、供应商开发的步骤主要有：
1． 物料分类：
◆将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成ABC三类。
◆按材料成分或性能分类，如：塑胶类、五金类、电子类、化工类、包装类等等。
2.搜集厂商资料：根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品在5～10家左右，填写在«厂商资料表»上。
3．供应商调查：根据《厂商资料卡》名单，采购部门将《供应商调查表》传真至供应商填写。
4．成立供应商评估小组：由副总经理任组长，采购、品管、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组。
5．调查评估：
◆根据反馈的调查表，按规模、生产能力等基本指标进行分类，按ABC物料采购金额的大小，由评估小组选派人员按《供应商调查表》所列标准进行实地调查。
◆所调查项目如实填报于调查表上，然后由评估小组进行综合评估，将合格厂商分类按顺序统计记录。
7． 送样或小批量试验：
◆比价议价：对送样或小批量合格之材料评定品质等级，并进行比价和议价，确定一个最优的价格性能比。
8． 供应商辅导：列入《合格供应商名册》的供应商，公司应给予管理、技术、品管上的辅导。
9． 追踪考核：
◆每月对供应商的交期、交量、品质、售后服务等项目进行统计，并绘制成图表。
◆每个季度或半年进行综合考核评分一次，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。
10．供应商之筛选：
◆对于较差之供应商，应予以淘汰，将其列入候补名单，重新评估。
◆对于一般之供应商，应予以减少采购量，并重点加以辅导。
◆对于优秀之供应商，应加大采购量。
供应商管理专用术语主要包括：供应商调查、供应商开发、供应商评估。

Ⅳ 供应商如何进行管理

供应商管理办法
一.总则 1.为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。 2.本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。 二.管理原则和体制 1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。 2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。 3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。 4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。 5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。 三.供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。 1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。 2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。 3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。 4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。 5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。 6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。 7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。 具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。筛选程序。 1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单； 2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组； 3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表； 4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。 四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。八.管理措施 1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。 2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。 6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。

Ⅵ 如何加强供应商产品质量的管理与监控

强化供应商产品质量的管理和监控是一个系统性工作，需要长期坚持。以下列举五大方法：
1）制定联合质量计划
采购现代商品，不仅购买商品本身，而且还要购买供应商在产品设计、制造工艺、质量控制、技术帮助等方面的能力。要有效地购买供应商的这种能力，需要把供需双方的能力对等协调起来，协调的办法就是制定联合质量计划。联合质量计划中一般要包括经济、技术、管理等三个方面。
（1）经济方面。这方面的内容包括进行价值分析，以便协助采购者从合同中取得最大的价值；对成本、质量和交货期等方面进行综合平衡，以便实现最佳成本；对使用费用进行审查，使产品整个寿命周期成本降到最低水平。在有些情况下，共同制定经济方面的计划可以修正合同中的担保条款或现场服务的条款。
（2）技术方面。需要制定一系列的技术计划，这涉及到采购方和供应商双方的各自职能。主要包括：
①产品设计。在这方面的计划是搞清技术条件要求的含义，识别对产品的安全性和功能起重要作用的质量特性，拟定关于可靠性及其它有关的要求，必要时还要提供感官检验标准。
②工艺设计。这方面的计划是指在供应商内分配生产作业，共同使用高、精、尖设备，明确关键工序的参数及其含义，建立识别和追查的体系。当采购方认为双方共同协商的工艺设计对它的独特需要是必不可少时，可以提出要求，没有得到采购方的认可，事先不得擅自改变工艺设计和操作方法。
③生产。这方面的计划是指对人员培训和考核的要求，如，工序装置的标准，加工控制程序表，设备维护保养表，资料和文件的要求。
④检验与测试。这方面的计划是指涉及计量、测试方法的标准化，测试设备的能力及定期检验，此外还涉及质量标准。
（3）管理方面。这方面的计划主要是识别必不可少的管理活动，并且建立明确的责任制来进行活动。此外，还要进行沟通买卖双方渠道的工作，建立迅速、灵敏的信息反馈系统，变单向交流沟通为双程序多向沟通。在复杂的合同中，各种程序和制度也相应地变得复杂起来，需要绘制流程图和规定特殊的条款，以保证沟通路线畅通无阻。
2）向供应商派常驻代表
为直接掌握供应商商品质量状况，可由采购方向供应商派出常驻代表，其主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求，了解该供应商质量管理的有关情况，如质量管理机构的设置，质量体系文件的编制，质量体系的建立与实施，产品设计、生产、包装、检验等情况，特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督，对供应商出具的质量证明材料要核实并确认，起到在供应商内进行质量把关的作用。对具有长期稳定的业务联系，建立固定的购销关系，采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商，采购方还可派出质检组常驻供应商，不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督，而且还要监督买卖合同的全面执行，保证及时生产、及时发货，满足采购方各方面的要求。同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求，促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新产品。
此方法是供应商质量管理与控制常用的一种方法，其优点主要有以下几点。
（1）对供应商商品质量进行全程、全面地检查和监督，能及时发现问题，便于供应商及时返工，降低了供应商的质量成本。
（2）从源头发现问题，便于快速反应，对企业获得优质采购商品有利。
（3）可根据本企业实际使用情况及进货质量控制IOC情况，专门严格检查某个项目，针对性强。
3）定期或不定期监督检查
由于企业内外部环境的变化，供应商的生产状况必然也会随之变化。采购方应及时掌握其变化的情况，对生产发生的一些重大变化，应要求供应商及时向采购方报告。如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上的重大变化、检验和试验设备及规程方面的重大变化等，供应商都应向采购方主动报告说明情况。采购方接到报告后，要认真分析情况，必要时应到供应商那直接了解，主要应弄清对产品质量的影响。在多数情况下供应商变更产品设计，采取新材料、新设备、新工艺是为了提高商品的质量和生产效率，对保证商品质量是有益的。但是也必须注意到，任何改变都有一个适应的过程，在变更的初始阶段容易造成商品质量的不稳定。这就需要通过加强最终检验和试验来把关。
5）定期排序
排序的主要目的是评估供应商的质量及综合能力，以及为是否保留、更换供应商提供决策依据。排序的一般准则如下：
（1）SOA供应商质量保证批合格率：一般要求不能低于95%。
（2）IOC批合格率：一般要求不能低于95%。
（3）商品投入后的质量问题：一般要求总的工序直通合格率不低于85%（因产品不同而有较大差异）。
（4）回复纠正行动报告CAR的态度和速度：需及时响应，对问题做出令人信服的分析，并有纠正预防措施（或更改作业文件，或进行工序改善等）。
（5）交货期履行情况：能积极履行合约，并对延期交货做出合理说明。
（6）审核结果：审核的分数至少在60分以上。
（7）与本企业人员的配合：在各项事务中与需方积极配合，协作良好。
以上项目乘积作为总分，供排序用。排序周期一般为每季度一次或半年一次。
6）帮助供应商导入新的体系和方法
为有效地控制采购商品的质量，采购方应对供应商导入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法，主动地帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平，增强质量保证能力。采购方对供应商给予一定的帮助对供应商是有利的，对采购方自己也是有利的。对供应商的帮助是多方面的，主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。以提高质量为中心，可帮助供应商组织有关人员的技术培训，进行设备的技术改造，实现检验和试验的标准化、规范化。贯彻ISO9000族标准，争取质量体系认证，帮助供应商导入6Sigma系统等。对供应商的帮促重点是加强商品质量的薄弱环节，解决影响商品质量的关键问题。

Ⅶ 如何对供应商进行管理

分成两个部分：新供应商及常交货供应商的管理。
1.新供应商管理：
1.1选择新回供应商后先对其进行答QSA（品质体系稽核），通过管理职责、资源管理、产品实现、测量分析与改进四个方面确认供应商体系运行状况；
1.2QSA通过后要求供应商送样承认，承认合格后则在供应商进行小批量试产时对进行QPA（过程及产品稽核），过程稽核则通过供应商的控制计划对供应商的生产过程一一确认并找出薄弱部分，要求供应商提出改善计划；产品稽核则按其检验标准对其所生产出的产品进行抽样确认；
2.常交货供应商管理：
2.1来料品质异常处理，向供应商发出SCAR（供应商改善报告），并进行追踪与确认；
2.2每月对供应商进行考核，考核项目主要是Q（品质）、C（价格）、D（交期）、S（服务）；
2.3较差供应商现场辅导；
2.4供应商年度评估等。

Ⅷ 如何做好供应商管理

转载以下资料供参考

供应商管理流程
不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是:阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。
(1)建立供应商阶段性评价体系
采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。
建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如 80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。
建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价
供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。
供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。
阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。
(2)体现网络化管理
网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。
建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。
评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。
网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。
(3)关键点控制的四项原则
关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。
门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意
从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的 50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。
供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2~3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。
采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。
而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。
对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。
供应链战略管理还体现在另一个方面:仔细分析和处理短期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。
(4)体系的维护
供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。
学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。
(5)供应商选择的十个原则
总原则－－全面、具体、客观原则:建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。
系统全面性原则:全面系统评价体系的建立和使用。
简明科学性原则:供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
稳定可比性原则:评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
灵活可操作性原则:不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
门当户对原则:供应商的规模和层次和采购商相当。
半数比例原则:购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。
供应源数量控制原则:同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。
供应链战略原则:与重要供应商发展供应链战略合作关系。
学习更新原则:评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

Ⅸ 如何做好供应商的管理

转载以下资料供参考

供应商管理
流程及标准
采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。 不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。 (1)建立供应商阶段性评价体系 采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。 建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如 80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。 建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价 供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。 供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。 阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。 (2)体现网络化管理 网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。 建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。 评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。 网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。 (3)关键点控制的四项原则 关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。 门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意 从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的 50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。 供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2~3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。 采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。 而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。 对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。 供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。 (4)体系的维护 供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。 学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。 (5)供应商选择的十个原则 总原则－－全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。 简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。 半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。 供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。 供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

Ⅹ 供应商如何管理和沟通

关系管理

双赢关系已成为供应链企业间合作的一种模式。因此，为了在采购管理中体现供应链的理念，供应商管理应着眼于如何与供应商建立双赢关系，维护和保持双赢关系。

信息交流机制

信息交换有助于减少投机和重要生产信息的自由流动。为了加强供应商和制造商之间的信息交流，我们可以从以下几个方面着手：

（1）供应商和制造商之间经常交换和沟通成本、作业计划和质量控制信息，以保持信息的一致性和准确性。

（2）实施并行工程。在产品设计阶段，制造商允许供应商参与，以便供应商提供原材料和零部件性能和功能的相关信息，为实施QFD（质量功能配置）产品开发方法创造条件，及时将用户的价值要求转化为供应商原材料和零部件的质量和功能要求。

（3）成立联合工作组，解决共同关心的问题。供货商与制造厂之间应建立以小组为基础的工作组，双方有关人员共同解决供货过程和制造过程中遇到的各种问题。

（4）供应商和制造商经常互访。供应商和制造商采购部门应定期互访，发现和解决合作活动过程中的问题和困难，建立良好的合作氛围。

(10)供应商产品售后如何管理系统扩展阅读：

一、供应商分类的意义

随着社会和技术的不断发展。越来越多的企业开始多元化，采用新技术，企业生产的产品越来越复杂；为满足日益多样化的市场要求，因而企业采购的物料也会越来越复杂，种类可能多达成百上千种。

二、供应商的分类和管理方法

企业供应商的分类也可因行业、企业和企业产品的不同而不同，但供应商分类的目的都一样，都是为了更好地科学地管理企业供应商资源。