⑴ 如何管理与维护渠道
区域经理含辛茹苦，精耕细作，终于掌握了销售网络，熬到翅膀硬的那一天——单飞!谁知天有不测风云，往日亲如一家的批发商集体“叛逃”。究竟是人心叵测，还是自己不知好歹，陷入了误区?古天雷任职于T啤酒公司，负责一个地级市的啤酒销售。他从一个普通的业务员做起，用了两年的时间，升到了该地区的区域经理。在这两年的时间里，他的足迹几乎踏遍了该地级市的每一个乡镇，对该地区的地理情况了如指掌。更重要的是，有过两年的啤酒销售经历，他自信自己已经拥有了一张由地市到县城再到乡镇的强大批发网络。他之所以这么自信，有他的理由：首先，该地级市从市区到县城再到乡镇，几乎所有从事快速消费品批发销售的批发商都跟他打过交道，有过生意上的往来;其次，他负责管理的某啤酒在该地区的经销商以及二批商乃至三批商中，都是该地区批发产品的佼佼者，而且大部分合作非常愉快。批发商们通过经销该啤酒，既赚了钱又赚了下级网络，批发商们普遍对他比较信服和尊敬。鉴于以上原因，古天雷踌躇满志，已不再满足于做一个每月拿固定工资的职业经理人了。他觉得拥有这么好的网络，应该自己做点事情。经过一番前期的筹备，他的新公司很快开张，并且拿到了省内另外一家著名啤酒在该地区的代理权。凭着以前做T啤酒的网络，新啤酒很快在该地区全面上市。古天雷自信，凭着他以前的威望和关系，新啤酒全面上市只是第一步，接下来他要把这些网络彻底拉过来，只做新啤酒，不做T啤酒，打败T啤酒。三个月过去了，结果十分令人意外：网络二批商们纷纷抱怨新啤酒价格高，经销商利润薄，促销政策变化快，市场投入不够等等，最后这张曾经令古天雷十分自信和骄傲的网不仅没有给他带来预期的收益，反而集体背叛了他，新啤酒在网络的销售陷于停滞。当我再见到他时，他已经疲惫不堪，心力交悴。为什么这张曾经令一位职业经理人十分自信的网络会离他而去呢?答案在于五个字：管理与维护。作为一个职业经理人，建造一张网只是一个基础，一个开始，要想保持这张网对你的忠诚度，并利用它来发挥增值作用，必须对这张网不断地进行修护工作，也就是管理与维护。否则的话，织得再好的一张网也会随着风吹雨淋变得破烂不堪而毫无价值。1.保护渠道的利益保护渠道的利益包括三层意思：一是让渠道有利可图。批发商们之所以愿意跟你做生意，主要还是觉得你的产品有钱赚。如果有一天他发现经销你的产品没钱赚了，肯定迟早会离你而去。因此，保证渠道有利益可赚，这是前提。二是尽可能使你的产品给渠道带来的收益高过竞争对手。因为现在市场竞争激烈，同类产品往往有很多竞争对手，而惟利是图又是渠道的天性，哪个产品的收益高，渠道肯定会投入更多精力去销售这个产品。这里用“收益”这个概念而没有用“利润”，是因为收益是多方面的，它不仅包括利润，还包括网络、名声、额外收益等，比如两大可乐虽然给渠道带来的单件产品利润很低，有些甚至不赚钱，但渠道仍然乐此不疲，是因为可乐虽然不赚什么钱，但它能给批发商们带来下级网络，还能搭货。三是严格控制冲货。因为冲货是批发商们最头疼的事，冲货导致的后果是价格体系崩溃，大家都没钱赚。古天雷之所以失败，最大的原因是他忘记了追逐利益是渠道的天性，他没能保障好渠道的利益，所以渠道背叛了他。2.渠道的吐故纳新任何一张网都是动态的，不是静态的。要想使这张网保持健康、充满活力，必须不断地对这张网进行修补，剔除一些变质或者跟不上潮流的成员，补充一些新的成员，从而使整个网络保持活力。所谓吐故，主要针对网络中的三类成员：一类对公司缺乏忠诚度，对公司文化理念不认同，今天促销就做你的产品，明天没有促销就不做了，有的还去经销你主要竞争对手的产品。二是跟不上公司发展的速度，市场发展了，公司发展了，可是他的观念还停留在以前，或者是资金、人员、管理、配送跟不上，老是跟市场、公司脱节，阻碍公司的进一步发展。三是渠道中的捣蛋分子，经常冲货，降价，屡教不改者，这类成员要坚决剔除，以儆效尤。当初格力的董明珠所以能顶住各方面压力，坚决不给某大户发货，应该是出于这方面的考虑。所谓纳新，是指那些目前还不属于你的网络成员，但其认同你公司的理念文化，对你的公司有一种向往。其自身的成长性非常好，资金、人员、配送各个方面都比较有实力，而且诚信经营。如果他们加入，会对你在该地区的销量和网络完善有很大的帮助。对于这些成员，企业应该欢迎并积极争取他们的加盟。古天雷失败的原因之一就是完全借助他原来的网络，而没有对渠道进行适时的改造。3.渠道的创新渠道创新和渠道的吐故纳新不同，纳新只是要吸收渠道中的新成员，而渠道创新则包含两个方面的内容：一方面指要开拓出与原来完全不同的渠道，达到一种“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的效果。比如，汇源果汁看到其他果汁在商超拼得头破血流时，自己悄悄开辟了酒楼销售渠道，从而成为今天餐饮果汁饮料市场的领头羊。另一方面是指改变旧的渠道模式，创造一种新的、更适合市场发展的渠道模式。最有代表性的可以说是格力电器，它原来实行的是省经销制度，后来随着市场竞争越来越激烈，这种模式种种弊病便开始显露出来。1997年，格力实行渠道变革，首创新模式，在各省与经销商合作成立格力电器销售分公司，把厂家的利益和经销商的利益牢牢捆绑在一起，极大地激发了渠道的积极性。此外，家电厂家直接给国美、苏宁等家电超级终端供货，手机厂家直接与手机连锁零售大鳄中域、恒波合作。总之，市场是瞬息万变的，随时随地都有很多新的情况出现，厂家只有根据市场的变化，适时地调整自己的渠道模式，进行渠道创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。4.渠道的整合渠道的整合包括两层意思：一是渠道整合是使渠道扁平化，这是一个趋势。原来长链条式的渠道模式已经不适应市场的竞争，因为渠道拉得太长，中间环节太多，产品到达终端后，价格失去竞争力;其次，中间环节太多，自然摊薄渠道成员的利润，使得渠道失去动力;最后，渠道太长，信息反馈慢并且容易失真。渠道扁平化，一方面要去掉渠道中的一些中间环节，比如去掉二批商，由总经销直接送货到终端，使渠道变短;另一方面，在同一层面上又增加新渠道成员，使渠道变得扁平，这样达到渠道的深度覆盖二是渠道的重心下移。以前的快速消费品市场运作，基本上都是先找一家地市级总代理商，总代理的范围包括市区和下面所辖县，产品先到总代理商仓库，然后由总代理分发到下面各县，厂家的大部分精力和资源也都全部放在总代理处，由总代理再来实行二次分配。这种做法的弊端在于：首先，县级二批商利润不够，积极性不高，不会全力帮你做市场;其次，资源特别是一些礼品全部放在总代理处，由总代理再来二次分配，很难保证公平合理使用;再次，总代理有时会截留公司资源，特别是有促销活动的时候，使促销活动很难落到实处;最后，厂家业务员或者管理人员大部分时间待在市区，不了解一线市场的情况，市场反应慢。渠道重心下移就是要去掉地市级总经销，对整个市场进行精耕细作，实行一个地级市多个经销商制，每个经销商只负责一个县或者一个区这么大的范围。这样做的好处在于：首先，每个经销商只负责一小块市场，从而对市场做到充分深度覆盖，并大大提高配送服务水平;其次，去掉地市级总经销，增加了渠道的利润，使得他们更有积极性和空间去操作市场;再次，厂家的资源特别是促销活动能真正落到实处，增强一线市场的战斗力;最后，市场细分以后，厂家人员也不得不跑到一线市场和经销商并肩作战，增加市场反应能力。总之，由于渠道的扁平化和重心下移能带来这么多的好处，很多大的公司都采用了这种渠道模式。比如，百事可乐在某地级市的做法：由原来的一级批发商中根据辐射能力和范围、经销能力和信誉，挑选了5家作为区域配送中心，成为厂家的紧密合作伙伴，其收益主要靠返利而不是差价，厂家可提供更多的资源支持，如物流配送运力、销售人员的培训以及电脑和通讯设施等。其余的与原来200家二级批发商全部转为准一级批发商，除了不直接供货，享受所有的原一级批发商的销售服务和资源支持。这样大大提高了这些原来二批商的积极性和产品的深度覆盖。5.帮助客户成长在市场摸爬滚打几年，笔者感觉，有时候帮客户赚钱并不是第一位的，第一位的应该是帮助客户成长，因为任何产品或者公司都能帮他赚钱，区别只在赚多赚少而已，而只有少数大公司和有远见的公司才能帮助他成长。很多客户做批发，除了赚钱以外，或者说赚了一定的钱以后，都有一种很强烈的发展壮大的渴求。除了自身努力以外，他很想能够得到外界的帮助，这个时候如果某个职业经理人(主要是公司)伸出援助之手，助其成长，他会充满感激，这种感激带来的忠诚度会大大超过你帮他赚钱带来的忠诚度，并且十分持久。帮助客户成长给公司除了带来忠诚度外，还能融洽客情关系，提高销量。帮助客户成长，内容包括很多方面：有管理方面的，比如宝洁和联合利华经常对客户就提高库存管理水平进行帮助，百事可乐帮助客户培训业务员，以提高拜访效率并提升销量，美的掏钱让优秀的经销商去国外参加MBA课程培训等等;有技术方面的，比如替客户安装库存管理软件或者财务管理软件，以提高效率;有硬件建设方面的，如赠送或者借给客户配送车辆，帮客户添置传真机、电脑等现代化的办公设备等。总之，帮助客户成长的结果是双赢的，客户成长越快，对公司的促进就越大，忠诚度就会越高。越来越多有远见的公司正在重视在这方面的投资。典型的就是宝洁公司，1999年曾投资1亿元人民币，用于分销商信息系统建设和车辆配置，逐步使分销商运作实现初级的现代化，分销商与宝洁、分销商与其下游客户实现初级电子商务;到2003年，其推行的“分销商管理系统(DMS)”与宝洁公司完成初步数据链接。这意味着，宝洁与分销商即将建立起一个完整的供应链协作与控制系统。同时，宝洁公司还建立了多部门工作组，向分销商提供全面的专业化指导，以全面提高分销商的管理水平和运作效率，提升分销商的竞争能力。经过这一系列的措施，分销商和宝洁一起经历了深刻的变革，分销商获得了成长，实现了分销管理和运作的现代化，全面提升了分销商的市场竞争力和对宝洁公司的忠诚度。
⑵ 如何做好家电行业，国美和苏宁渠道系统
作为业内同行人士，建议如下：
1、营业执照，税务登记证副本，开户行，账号，内产品授权，3c认证。以上的复容印件。并准备好质保金。小电一般1－2万。
2，谈判基本围绕月返，合同内点位是总部制定的，基本动不了。就是说每月销售返利＋合同内内返利。都是按销售额顺加返利点。小电是联营有库存合同。出现问题你就认了吧。呵呵。
3，合同执行？有利于你的你基本别指望，利于ka的必须执行，除非搞好关系，上班合作，下班哥们。
4，运做体系，小电就是一代销，你供货卖，他们扣点，一月结次款，促销员你请，卖场带管，货商场带管，打折全是你的事，争取最大利益的办法也就是你多申请些特价，但别卖超了，否则费用你还得补。
总之，先交人后赚钱。这话不知你能否接受？
⑶ 营销渠道开发、建设和维护过程
你现在问的是企业营销活动的整个过程，太详细的恐怕还是要我们亲身体验才能得出一个符合企业实际的营销渠道的开发、建设和维护流程，我简单的说一下我对于渠道的理解。
首先，渠道是一个管道。是支持企业所生产的产品到达最终使用者（即用户）手中的一个通路。
其次，渠道是可能存在断裂、堵塞的，所以，就产生了渠道建设之后的维护。
第三，所谓的营销渠道，就是以企业产品为载体的一个流通环节，因产品不同，就要选择不同的渠道。
故此，我们姑且先不说渠道的维护，因为没有一个健康、合理的渠道就谈不上维护，应该首先是开发、建设。要进行企业营销渠道的开发、建设，要分一下几个步骤：
第一步：产品定位阶段。也就是企业相关人员要对产品进行一个合理的市场定位。企业产品的用户主体在哪里（目标客户在哪里）？产品的定价确定在什么位置？与市场同类型产品相比，我们的优势在哪里（别人有的我们有，别人没有的我们也有）？与市场同类型产品相比，用户使用我们的产品比使用竞品，会更多地得到哪些好处？我们的产品，与同类型产品相比，会给渠道带来那些好处，我们的优势在哪里（不阻塞渠道、不腐蚀渠道、我们的产品能养护渠道、我们花大力气建设渠道，就会与渠道建立长期的合作关系、我们与渠道共同提高等等）？可以说第一步就是一个深入了解我们本身以及竞争对手的过程，只有知己知彼方能百战百胜！充分剖析现有竞品与自身产品的差异，做差异化产品概念设计，这样，就避开了与竞品的针锋相对，防止两败俱伤。
第二步，确定好了产品的基本定位及概念差异化阐述之后，就要分两路了。第一路，加大对企业自身业务人员职业素养、产品知识、市场分析能力等方面的培训，做到专业、专一、专心。第二路，就是针对企业产品的特点，通过网络、报纸、新闻媒体等各种途径所搜集相关地区的销售通路信息，属于一个信息收集整理的过程（做这一步之前，就要实现一个准确的产品定位，否则，这一步即使做的再好，也是错误的），例如：家电业有家电业的销售渠道及市场批发集散地，电脑整机及配件也有自身特定的渠道及集散地，农业生产资料在全国各大县市区都有一个比较集中集散地……
第三步，就是一个执行实施的过程了，这个过程我不再赘述，就是一个业务员人自身能力加企业产品功能特异性的一个沟通过程，这个过程，突出的是业务执行人的自身能力。
第四步，都说打江山容易守江山难，这点事正确的。实际上，渠道开发和维护是紧密结合在一起的，所谓的渠道建设让我说也应该在渠道维护中涵盖。渠道维护实际上就是一个企业与企业产品的渠道共同开发市场、共同发展、共同提升的一个过程，在这个过程中，要实现的不是单赢而是双赢或者共赢，要让渠道感觉依靠这个产品自身得到了很多，更要让通过这个渠道购买产品的用户感觉物超所值，当然，企业不赚钱就不可能了。
以上，就是我对这个问题的理解，希望对你有帮助，还有，如果你是创业者，请做好充分的前提调研，调查清楚你要做的产品在市场的需求怎么样，现有竞争怎么样。如果你是打工者，你要首先了解你要推广的产品的优势在哪里，要吃透产品的本身，理解企业文化的内涵，把企业文化融入到产品中去，当然，也要充分分析企业产品的竞争对手情况如何，做到扬长避短，用差异化的手法去进行产品的包装和推广，用共赢的思想去开发渠道和维护渠道，祝你成功！
⑷ 渠道的日常养护工作
岗位职责/工作内容/岗位要求
1、负责渠道业务的续保跟踪，提高公司业务的续保率；
2、负责渠道业务的日常维护、协调、沟通工作，确保渠道业务正常开展；
3、协助单证管理岗整理、回销渠道业务的有价单证；
4、工作细致，责任感强，良好的沟通能力、团队精神；
享有公司午餐补助，缴纳社保，月薪在3500至4000元。
⑸ 带量采购以后怎么维护价格
一、站在渠道的角度，所谓的维护价格，关键还在于三点：
1、渠道布置合理：过于密集，势必引发恶性竞争，价格自然难控；过于稀疏，又容易引发稀缺性串货，或区域竞争影响力不足，这些都是价格不稳定的隐形导火索。
2、提升渠道管控能力：渠道商有奶便是娘，自古已然，所以一切必须是在保障对方合理利益前提下操作。不赚钱，没人做，赚钱了，大家争着抢着做。给正在做的、做的好的或期望做但没还没做的以希望与信心，让投机取巧的、唯利是图的尽快灰心。
3、确保企业及产品自身在行业内或区域内的竞争力。没有哪个人或哪家企业，会在产品卖的非常好的情况下，肆意降价，挑起价格战的。企业若能时刻关注市场，提前为渠道商做好竞争挑战来临时的准备，大家自然就不会那么轻易自我决策干扰企业整体价格策略了。
二、单从产品角度讲，维护市场价格，不是一件好事。当某产品的市场价格已经强调需要人为的去维护了，那通常只能说明两件事：
1、产品销量不济；
2、需要面对同行间的恶性价格竞争；此时，我觉得用维护的话语就有些为时已晚，若用逆转可能会更恰当些。而逆转，靠的一定是智慧与谋略。如果是维护的话，那么一定是在市场窘境之前的准备。对此，我觉得首先应该是营销理念、方法的转变与提升；其次就是善于以销量、品牌两只脚走路。
价格是商品同货币交换时单位商品量需要的货币的数量多少。或者说，价格是单位价值（单价）。价格是商品的交换价值在流通过程中所取得的转化形式。在经济学及营商的过程中，价格是一项以货币为表现形式，为商品、服务及资产所订立的价值数字。在微观经济学之中，资源在需求和供应者之间重新分配的过程中，价格是重要的变数之一。
⑹ 求助关于小家电的渠道管理策略：如何通过代理商进行终端卖场管理，提升销量
现在小家电行业的终端竞争已经到了白热化的阶段，面对现在很强大的一些品牌，的确让很多中小型公司的终端销售受挫，这个是现实情况，我有个朋友是做音响的，他的产品主要也是国美、苏宁等一些商场，偶尔见面也交流过这个问题，大概有几个方向可以尝试下：
1、前期对于 产品代理商的选择方面，不选择所有产品全面代理的那种，而是培养有一定的经济实力，产品相对单一的代理商，这种代理商的缺点是经验不够，人脉不够，运营能力不够，但是这种代理对于你后期的管理是非常有利的，基本上只要是双赢的建议，你说什么他就按照你说的去做。因为他不精通，所以需要你的支持，所以对你的工作是肯定支持赞扬的。据我所知，现在很多产品代理商做大以后，就像大爷一样的，销售渠道经理拿他没辙。
2、对于现行的代理商，可加大每个代理销售队伍的人才培养，一定要加强产品和销售技能的培训。说实话现在在国美啊，苏宁啊干促销员的都是刚毕业没多少工作经验的学生，这些你产品终端的销售是能过一天就一天的人，想要把产品销售出去，哪怕顾客在比较同类产品一些品牌产品时，这个时候只能靠你代理商的终端销售人员那张嘴了。所以培训是相当相当的关键。
3、重视VIP客户产品销售；你也清楚，其实相对一些大的家电来说，小家电的优势在于小巧实用，灵活，所以现在很多企业在对员工发福利啊，发奖品的时候都愿意选择一些小家电产品，所以你的扶持你的代理在当地进行必要的大客户销售，进行产品的一些公关，特别是政府，大型企业，企事业单位，在中国节假日是很多的，噱头太多了，只要一年能定期的做几个高质量的客户，那应该比你卖场销售出去的产品多很多。
4、重视人际传播；可拉上你的代理与一些大中院校的学生会合作，搞些什么比如什么创业座谈会啊什么的，现在的大学生想创业的太多，太多，可让一部分人做你产品的个人代理，在人最多的地方进行传播，小家电这个东西，钱不太多，实用，所以完全可借助校园人多的优势进行产品的销售。
5、价格战；此方法不用多说，在同类产品中，适当的印制些宣传材料在小家电区见人就发，这个估计也是你们最常用的一种手段，不过可深入的去设计些，动人一些的活动，现在商场搞的无非就赠券、打折，看着眼花缭乱，建议多做些实用的附赠品，当然这个很多产品也在做，但是相信里面的文章还是大有搞头的。国人就是贪图小便宜，你一个东西给我便宜30元我不一定买，但是你花30元买的一些小东西赠送啊，感觉好像比直接省30还划算，这个是个怪现象。
6、销售的多角度深层次；虽然产品行业所限，但是我觉得有人的地方，有生活的地方就有你们的客户，现在比如像保险业务的员工一样，经常去居民区扫楼，那也是种不错的办法，看起来很老土了，但是还是比较实际的。越是不起眼的办法，反而越有用。保险就是这么干起来的
困难一个，办法还是很多的，由于资历有限，加上马上下班回家了了，暂时就说这些了，拙见，不当之处，还请楼主和高手莫拍砖，欢迎交流探讨！
⑺ 如何做好价格体系管控
1. 建立分销网络结构
企业采取什么样的分销网络结构，就必须建立什么样的价格体系。
2. 设计销售价格结构
良好的价格结构，能有效推动产品在渠道中的流动。企业也能有效监控市场状况。一般建立价格体系，应详细规定出厂价、一批价、二批价、零售价；同时也要建立有效的奖罚制度。
3. 制定经销商、二批商、零售商的激励体系
维护分销商的合法利益，是渠道稳定的前提。分销商得到满足的同时，也会帮助企业维护市场次序。在制定利益分配制度时，除制定合理的价差空间外，还要给与一定的奖励，有效激励他们的工作。建立激励体系时，关键要考虑“度”的问题。既什么形式、什么条件下给与激励，同时给与多大的奖励，必须考虑清楚，以免分销商将奖励打入流通价格，影响价格体系稳定。
4. 维护稳定的销售价格
通过应用目标管理、奖罚制度，提高销售一线人员、销售分支机构、公司市场管理部门对市场的管理。同时要打通公司信息流通渠道，及时对市场变化做出反应。
5. 建立市场监督管理体系
建立有效的市场管理、监督机制，保证市场稳定。我们认为企业即使有在好产品、政策，缺乏科学的监督管理体制支持政策、制度的有效执行，都是不可取的。一般企业不缺少制度，缺少保证制度、政策有效执行的监督管理制度。
6.建立窜货乱价处罚体系
⑻ 我是家电行业的从业者,我要做家电的工程渠道,.但不知道如何下手工作!请问谁能赐教!
有几种方式：复
建议你跟装修公制司合作，让他们在给业主房屋进行设计的时候把你们的全套家电考虑进去。然后可以跟装修公司利润共同分成。这是找第三方合作商。
还有就是扫楼，看见哪家在装修了，就前去了解咨询，把你的家电方案给业主看，这就是直销方式。
然后还有就是寻找经销商，像国美、苏宁等家电卖场。这是渠道销售。
⑼ 企业如何进行营销渠道的建立和维护
营销渠道的建立就是要取得渠道成员，它是指以给目标渠道成员设计较高的当前短期利润和较低的风险，吸引目标渠道成员加入。而营销渠道的维护是利用客户关系管理，使渠道成员与企业建立良好的关系，让客户对企业有较高的忠诚度。
一、营销渠道的取得
1、争取同行既有的营销渠道
(1)营销渠道成员的选择
选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、经营管理水平、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
经营规模是企业选择渠道时要慎重考虑的因素，经营规模太大，超过企业的实力太多，企业很难控制它，更不用说对它的改造了。企业要选择这样的渠道只能是适应它，处处受制于它，所以这样做成本是很大的，与它合作虽然销售量很大，但是利润很小，一旦控制不好就会亏损。本人服务的企业就是与百安居、沃尔玛在合作，每年贡献的销售量很大，但是总体算下来是亏损的，对企业来说最大的收益是提升了市场份额，提升品牌力，打压力了竞争对手。但我认为这又是不能持久的，只要竞争对手愿意提供优于我们企业的条件，这些超市就会马上选择与它们合作。据调查，国内与超市合作的80%的企业亏损，只有20%的企业能盈利。所以，像格力，美的，海尔等企业都已向自设专卖店方面发展，或尽量避开国美、苏宁等连锁大鳄，目的就为了更好的对它们就有所控制。而选择经营规模很小的企业，由于资金实力不足，往往开拓市场的速度很慢，很难满足企业的发展需求。最好是选择实力稍小于企业自己，但又不能太小。
经营管理水平是渠道成员是否有发展潜力的关键，但这一点对企业在选择渠道成员时，要如下考虑假：一若渠道成员的管理水平很低，只要对新生事物的接受程度好，企业可以对其进行辅导，通过培训提升其经营水平；二渠道成员的经营水平很低，但对新生事物接受程度差，无法对其培训，这样的渠道成员也不能选择的。
对新生事物的接受程度是企业在选择渠道时要考虑的关键因素之一，对新生事物接受度低，企业的经营理念、营销策略、文化风格等就很难灌输，这样的渠道商就很难与企业配合很好，很难达到二合为一，双方长久的发展潜力不大。但是，对于对新事物接受程度高的渠道商来说就不一样了，不管企业如何对其灌输，它有分辨能力，凡是它认为对己有利的，它就很接受。如果企业的说词能高明，且目的隐蔽性强，它就可以接受企业的改造。
合作精神是培训出来的，很少有渠道商的和合作精神很高的，除非它的能力很低。凡是合作精神很高的渠道成员的发展能力便很低，这样的渠道成员企业选择它也是权宜之计，不得已而为之，当企业发展到一定程度时，它会阻碍企业的发展，企业将来还要清除其出局的。反过来，发展能力很高的渠道成员合作精神就不高，因为合作双方的利益存在分歧，企业常常为了维护自己的利益要求渠道商妥协，而恰恰能力高渠道成员不愿意。所以说合作精神不是选出来的，而是靠企业自己来培养出来的。
对顾客的服务水平取决企业的经营管理水平，经营管理水平高，其对顾客的服务水平就高，反之则很低。
下游客户的数量取决于渠道员的规模，下游客户的数量往往和渠道商的规模成正比。
(2)争取渠道成员的动因
渠道成员会不会选择与企业合作，要看企业给它带来的收益有多大。由于渠道成员本来就经营着多种的同类产品，它对自己的将来发展战略进行了长期的规划，对各种品牌对自己带的短期收益和长期收益进行了反复的计算，最终得出结论，对手中的各品牌进行了权重组合。这时我在争取渠道成员时，就告诉渠道商会给它带来很大的长期收益，它往往不会轻易相信，再说还没有合作过，对双方的情况都还不了解。所以，我们只能以很高的短期收益来吸引它。
所以，对短期利益的计算尤为重要。短期利润：中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小，和企业市场价格的维护能力。差价的大小主要由制造商来制定，但应由如下几个因素所决定：A、竞争对手的价差：一般不能低于竞争对手的价差。B、可能的销量：而可能的销量又要受竞争品的销量，与竞争产品相比之下的优缺点，包括产品、价格、促销、分销，以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销量大，其价差可以小。制造商要确定一个合理的差价。
当企业能很好将能带给渠道商的短期利益计算给渠道商，并能超过它手中目前合作的任何品牌，渠道商往往会采用试试看的心态来尝试的。
2、企业自建销售渠道
企业自建销售渠道的方式，往往采用自设品牌专卖店，或加盟品牌专卖店。对于这种方式当然是比较理想的渠道组建方式。但企业要注意三个问题：一是企业的规模实力很大，有足够的资金实力和很强的风险承担能力，假如不成功对自己也不会有很大的伤害；二是企业的品牌力已相对很强，可以吸引别人来开加盟店；三是在市场既有的渠道上能看到自己的产品，这样有利于推动专卖店迅速的开设成功。
二、营销网络的维护
当渠道成员因为尝试企业能否真的能给它很高的短期利润，而选择了与企业合作，这时企业要做好对渠道成员的维护工作，这样才能进一步坚定渠道商的选择的信心，为下一步改造渠道商作铺垫。
对营销渠道成员的维护主要采用客户关系管理的原理进行。企业对渠道客户全面进行关系管理，主要内容有相应的市场管理、销售管理、服务管理、客户关怀、分析决策、销售机会挖掘、合作伙伴管理、竞争对手管理、产品管理和员工管理等。
除了以上关系管理之外，还对客户的业务进程进行管理，包括：业务产生、业务跟踪、业务控制、业务落实和业务评价等环节。业务进程的管理是实现市场、销售、服务的协同工作，确保企业目标达成的有效手段。
客户关系管理的核心是客户价值管理——客户资源是企业最重要的核心资源。客户关系管理的核心是客户价值管理。它将客户价值分为既成价值、潜在价值及模型价值。通过满足客户个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现缩短销售周期、降低销售成本、增加收入、扩展市场、从而全面提升企业的赢利能力和竞争力。
⑽ 如何维护市场价格···
一、站在渠道的角度，所谓的维护价格，关键还在于三点： 1、渠道布置合理：过于密集，势必引发恶性竞争，价格自然难控；过于稀疏，又容易引发稀缺性串货，或区域竞争影响力不足，这些都是价格不稳定的隐形导火索。 2、提升渠道管控能力：渠道商有奶便是娘，自古已然，所以一切必须是在保障对方合理利益前提下操作。不赚钱，没人做，赚钱了，大家争着抢着做。给正在做的、做的好的或期望做但没还没做的以希望与信心，让投机取巧的、唯利是图的尽快灰心。 3、确保企业及产品自身在行业内或区域内的竞争力。没有哪个人或哪家企业，会在产品卖的非常好的情况下，肆意降价，挑起价格战的。企业若能时刻关注市场，提前为渠道商做好竞争挑战来临时的准备，大家自然就不会那么轻易自我决策干扰企业整体价格策略了。 二、单从产品角度讲，维护市场价格，不是一件好事。 当某产品的市场价格已经强调需要人为的去维护了，那通常只能说明两件事： 1、产品销量不济；2、需要面对同行间的恶性价格竞争； 此时，我觉得用维护的话语就有些为时已晚，若用逆转可能会更恰当些。而逆转，靠的一定是智慧与谋略。 如果是维护的话，那么一定是在市场窘境之前的准备。对此，我觉得首先应该是营销理念、方法的转变与提升；其次就是善于以销量、品牌两只脚走路。以下，与您分享几个关于价格的观点： 1、定价定天下：如果企业不能根据内因、外因，制定一个最为合理的价格进入市场，那么这一步走错的后果，可能就不是普通的维护所能变更的。 2、价格战并不是一种聪明的竞争策略：不断的降价，虽然可以暂时的吸引一部分消费群体，但却无形中折损了企业及产品的形象，昭示了企业及产品走下坡路的趋势，对品牌的长远战略而言害绝对大于利。这无异于杀鸡取卵。 3、企业制胜的法宝是价值战，而非价格战：消费者的购买心理是不同的，并且也是随社会及生活水平发展而变化的。所有的迹象都可以表明：大多数消费者，已经不仅仅在关注价格了，他们更关注的是价值，即性价比。所以企业想制胜，不是单纯研究如何为消费者提供最便宜的产品服务，而是如何为消费者提供最有价值的产品与服务。