家用电器更新换代档案

㈠ 广州广高高压电器有限公司的售后服务承诺

广州广高高压电器有限公司之主要竞争优势在于对市场的变化作出迅速反应的同时保持高的产品质量，向用户提供快捷，优良的服务。建立有健全的管理制度和良好的专职产品服务队伍，对出厂产品质量终身服务。
1、我司提供的全部产品保证符合国家标准及相关技术协议的规定，出厂产品全部为优质产品。
2、对设备提供不少于一年的“三包”（包修、包换、包退）质量保证，“三保证”即保证产品更新换代质量优良、保证长期供给配件、保证售后提供优质服务。
3、公司设有专门的售后服务中心，由专职的、训练有素的维修技工，调试员和工程师组成，配备专用的售后服务检测设备、工具、车辆及通迅工具，以达到维修服务有高效、优质的基本要素。以最快的速度为用户解决问题，并且对处理结果整理反馈到用户和公司，保障设备的正常运行。
4、用户要求派人到现场处理质量问题时，无论任何原因引起产品的损坏，不论是否属于我司责任，我司承诺在接用户通知后，保证2小时内做出答复，12小时内派员到现场处理，并做到问题不解决，服务不停止。
5、保证有充足的原厂配件供应，以配合快速的反应的维修。优先安排用户产品的维修和修理，缩短用户的维护、修理周期。
6、对设备维护设有定期检查，定期检查是建立在预防性保养的基础上。通过有计划的定期检查调整及更换易耗零部件，预防事故的发生，以保证设备到达最佳的运行状态，保障设备的安全运行
7、建立用户服务档案，专人负责用户信息反馈工作，用户反应的产品质量情况或改进意见，售后服务人员填写“质量信息反馈单”送质量管理部门和营销部及时处理、归档。
8、我公司将会定时向用户汇报变压器的生产进程，并为监造工作做好联系与接待工作。
9、保证随产品提供合格证、检测数据报告书、产品使用说明书等应该提供的全部文件。
10、定期组织用户访问小组，巡访在运产品运行状况，征询用户使用及改进意见。

㈡ 如何合理节省家庭开支

合理节省家庭开支的方法，有一大原则，三个方法。

合理节省家庭开支的一大原则就是：量入为出。

所谓量入为出，就是根据家庭收入情况，去规划家庭开支状态。

我们每个家庭都有一定的收入。

我们每个家庭都会在每月一定的支出。

确定支出状态，必须以家庭收入情况来确定。

这样做的最直接好处，就是根据家庭收入情况去决定家庭开支多少，这样就绝对不会出现支出过多的情况了。

因此，合理节省家庭开支的原则，就是量入为出。

合理节省家庭开支的具体方法，包括以下三个方面：

1，不该花的钱一分也不花。

所谓不该花的钱，包括以下几种类型：

1，不必要的支出。

这类支出完全没有必要，在这方面花钱，就是浪费。

2，超越家庭承受能力的支出。

根据量入为出的原则，超越家庭承受能力的开支，不能花。

3，高消费。

这类支出虽然家庭可以承受，但是属于高消费，不应该花。

这几部分支出，都是不应该支出的部分。因此应该坚决制止。

2，可花可不花的钱，尽量不花。

所谓可花可不花的钱，是指那些可以花，但也可以不花的钱。

这类支出有个特点：不具有必须性。

对于这类支出，我们应该尽量减少之。

这样一来，我们就可以将那些不必要的支出都有效管理起来，让自己家庭开支得到有效控制。

3，该花的钱，一分钱也不能少花。

该花的钱必须花，这个道理就无需多言了。

对于家庭生活中必须支出的部分，我们应该保证这部分支出，以满足家庭生活的需要。

做到以上几点，就等于控制住了家庭开支的关键点，就可以有效控制家庭支出，将其中不合理的成分控制住，从而实现家庭支出的最大节约。

㈢ 国美电器的经营、盈利模式

经营、盈利模式为赚取差价的模式。入驻的商家每交易一笔会被国美这个平台抽取一部分的钱，货源仍然由商家自己提供。

国美电器作为家电零售行业的龙头企业,在中国大中型近全国280多个城市拥有直营门店1200多家，并且国美电器于2011年4月全新上线电子商务网站，这种“实体店+B2C线上线下的销售模式，使得国美拥有覆盖面最广的销售网络及强大的销售规模。

薄利多销是国美电器的经营战略，这使得国美电器更好的拴住更多的消费者，同时国美进货量大，销售业绩好，强大的销售能力使得供应商愿意与国美合作，国美在与供应商的议价方面拥有主动位置,从而供应商“自愿”降低采购价格。

销量越大进价越低,进价越低销量越大，国美的利润及销售规模也会逐渐提升，国美电器形成了一个循环体系。

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企业战略

1、供应链

以商品经营为核心，提供低成本、高效率的供应链平台。同时通过开放ERP信息化平台，在订单、库存、对账、结算等环节与供应商实现信息共享，以提升周转效率、降低缺货率；并提高了与供应商合作效率，降低交易成本。

2、门店布局

国美通过加速优化和关闭低效门店，改善门店购物体验环境。通过招租和退租等方式，上市公司部分优化门店面积约2.84万平方米。

3、采购模式

2013年年初国美提出“低价、高毛利”的对策。通过自主经营和平台经营模式进行新品类的扩充，提高商品丰富度；把商品分为高、中、低端三类，扩大中低端的产品线。

通过一步到位的采购方法，来降低采购成本。当时低价包销商品约占国美收入的20%，差异化订制的商品也约占收入的20%，常规化商品的收入约占50%~60%。通过这样的采购和商品策略，国美兼顾低价和高毛利。

参考资料来源：网络-国美电器

㈣ 电器销售员工的工作计划

我公司主要从事的电器销售工作，08年来取得了不错的业绩。根据公司2008年度上海地区总销售额1亿元，销量总量5万套的总目标及公司2009年电器销售工作计划如下：

一、市场分析

空调市场连续几年的价格战逐步启动了。二、三级市场的低端需求，同时随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了一级市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。2004年度内销总量达到1950万套，较2003年度增长11.4%。2005年度预计可达到2500万-3000万套。根据行业数据显示全球市场容量在5500万套-6000万套。中国市场容量约为3800万套，根据区域市场份额容量的划分，深圳空调市场的容量约为40万套左右，5万套的销售目标约占市场份额的13%。

目前格兰仕在深圳空调市场的占有率约为2.8%左右,但根据行业数据显示近几年一直处于“洗牌”阶段，品牌市场占有率将形成高度的集中化。根据公司的实力及2007年度的产品线,公司2007年度销售目标完全有可能实现.2000年中国空调品牌约有400个，到2003年下降到140个左右,年均淘汰率32%.到2004年在格力、美的、海尔等一线品牌的“围剿”下，中国空调市场活跃的品牌不足50个，淘汰率达60%。2005年度lg受到美国指责倾销；科龙遇到财务问题，市场份额急剧下滑。新科、长虹、奥克斯也受到企业、品牌等方面的不良影响，市场份额也有所下滑。日资品牌如松下、三菱等品牌在2005年度受到中国人民的强烈抵日情绪的影响，市场份额下划较大。而格兰仕空调在广东市场则呈现出急速增长的趋势。但深圳市场基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。根据以上情况做以下工作规划。

二、工作规划

根据以上情况在2009年度工作计划主抓六项工作:

1、销售业绩

根据公司下达的年销任务，月销售任务。根据市场具体情况进行分解。分解到每月、每周、每日。以每月、每周、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务。并在完成任务的基础上，提高销售业绩。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展各种促销活动，制定奖罚制度及激励方案（根据市场情况及各时间段的实际情况进行）此项工作不分淡旺季时时主抓。在销售旺季针对国美、苏宁等专业家电系统实施力度较大的销售促进活动，强势推进大型终端。

2、k/a、代理商管理及关系维护

针对现有的k/a客户、代理商或将拓展的k/a及代理商进行有效管理及关系维护，对各个k/a客户及代理商建立客户档案，了解前期销售情况及实力情况，进行公司的企业文化传播和公司2009年度的新产品传播。此项工作在8月末完成。在旺季结束后和旺季来临前不定时的进行传播。了解各k/a及代理商负责人的基本情况进行定期拜访，进行有效沟通。

3、品牌及产品推广

品牌及产品推广在2005年至2009年度配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广活动，并策划一些投入成本，较低的'公共关系宣传活动，提升品牌形象。如“格兰仕空调健康、环保、爱我家”等公益活动。有可能的情况下与各个k/a系统联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。产品推广主要进行一些“路演”或户外静态展示进行一些产品推广和正常营业推广。

4、终端布置（配合业务条线的渠道拓展）

根据公司的08年度的销售目标，渠道网点普及还会大量的增加，根据此种情况随时随地积极配合业务部门的工作，积极配合店中店、园中园、店中柜的形象建设，（根据公司的展台布置六个氛围的要求进行）。积极对促销安排上岗及上样跟踪和产品陈列等工作。此项工作根据公司的业务部门的需要进行开展。布置标准严格按照公司的统一标准。（特殊情况再适时调整）

5、促销活动的策划与执行

促销活动的策划及执行主要在09年04月—8月销售旺季进行，第一严格执行公司的销售促进活动，第二根据届时的市场情况和竞争对手的销售促进活动，灵活策划一些销售促进活动。主题思路以避其优势，攻其劣势，根据公司的产品优势及资源优势，突出重点进行策划与执行。

6、团队建设、团队管理、团队培训

团队工作分四个阶段进行：

第一阶段：8月1日—8月30日a、有的促销员进行重点排查，进行量化考核。清除部分能力底下的人员，重点保留在40人左右，进行重点培养。b、制定相关的团队管理制度及权责分明明晰和工作范围明晰，完善促销员的工作报表。c、完成格兰仕空调系统培训资料。

第二阶段 9月1号-2009年2月1日 第二阶段主要是对主力团队进行系统的强化培训，配合公司的品牌及产品的推广活动及策划系列品牌及产品宣传活动，并协作业务部门进行网点扩张，积极进行终端布置建设，并保持与原有终端的有效沟通，维护好终端关系。

① 培训系统安排进行分级和集中培训

业务人员→促销员

培训讲师＜促销员

② 利用周例会对全体促销员进行集中培训

9月1日-10月1日：进行四节的企业文化培训和行业知识的培训

10月1日-10月31日：进行四节的专业知识培训

11月1日-11月30日：进行四节的促销技巧培训

12月1日-12月31日：进行四节的心态引导、培训及平常随时进行心态建设。

2009年1月1日-1月31日：进行四节的促销活动及终端布置培训

2009年2月1日-2月29日：进行全体成员现场模拟销售培训及现场测试。并在每月末进行量化考核，进行销量跟进。

第三阶段：2009年2月1日-2月29日

① 用一周的时间根据网点数量的需求进行招聘促销员工作，利用10天的时间对新入职促销进行系统培训、考核、筛选。对合格人员进行卖场安排试用一周后对所人的促销再次进行考核，最后确定定岗定人，保证在3月1日之前所有的终端岗位有人。

② 所有工作都建立在基础工作之上

第四阶段：2009年3月1日-7月31日

第四阶段全面启动整个深圳市场，主抓销售所有工作重心都向提高销售倾斜。

第一：跟随进货源，保证货源充足，比例协调，达到库存最优化，习题尽量避免断货或缺货现象。

第二：招聘培训临时促销员，以备做活动，全力打造在各个环节都比较有战斗力的团队。

第三：严格执行公司的销售策略及促销活动，并策划执行销售促进活动，拉动市场，提升销量。

第四：跟进促销赠品及赠品的合理化分配。

第五：进行布点建设，提升品牌形象。随访辅导，执行督导。

第六：每月进行量化考核

第七：对每月的任务进行分解，并严格按照wbs法对工作任务进行分解做到环环相扣，权责分明，责任到人，工作细节分到不能再细分为止。

第八：利用团队管理四大手段：即周工作例会；随访辅导；述职谈话；报表管理。严格控制团队，保持团队的稳定性。

第九：时时进行市场调研、市场动态分析及信息反馈做好企业与市场的传递员。全力打造一个快速反应的机制。

第十：协调好代理商及经销商等各环节的关系。根据技术与人员支持，全力以赴完成终端任务。

以上是2009年度电器销售工作计划，请各领导和同事查看并提出宝贵的建议，谢谢！