4s店售後薪資考核怎麼做

A. 4S店汽車銷售都是怎麼考核的

4s店銷售考核會包括汽車的參數。但只絕凱是大概部分，比如車長，車寬，車高飢宏笑，排量，發動機技術特點，軸距等等。這些是銷售人員，必須應該具備的，自己都不清楚爛含怎麼向客戶介紹該車型呢。今晚還有KPI考核，這是銷售的另一個核心部分，銷售人員的主要職責就是銷售，所以這個考核是必不可少的。祝工作順利。

B. 銷售崗位的績效考核及工資怎麼設置才合理

公司在初創期，體系管理果然還是太完數彎鄭善，也沒有太多的適合於參考的數據。但對於一個完善的績效考核體系，必須有大量的數據及其完善的管理做支撐。不然，做出來績效考核體系難以執行到位，或是不適宜公司，薯頌或者被職工詬病，最後很有可能流於形式，反倒不益於公司發展。員工人數特別少，老總再加上好多個中高層工作人員完全能夠管得來。日常工作過程和工作結果能操控的情形下，沒必要用繁雜的考核體系來管理。

對於銷售崗位的特點，補助可分為車錢（油錢）補助、話費補貼、餐費補貼及其工齡獎，銷售人員的績效考核佔有率要大一些，一般考慮到為月度總工資的30%-40%，關鍵考評銷售量、用戶開發鬧段等核心指標，抽成能夠按各銷售崗位設置的銷量總體目標乘於抽成指數，如當月銷售量完成目標80%之上可以按銷量的0.8倍記提，銷售量達到100%的按1倍記提，銷售量超出100%的按1.2倍記提這些，年終獎金也可以根據全年的績效考核均分、全年度的銷量總體目標完成率進行考核，評分80分以上得多少、100分以上得多少，120分以上得多少設定。

C. 4s店客服經理績效考核表

有很多的人都有寫過績效考核表的經歷，4s店客服經理也不例外。下面為您精心推薦了4s店客服經理績效考核表，希望對您有所幫助。

客服經理績效考核表

客服經理績效考核方案

一 、考核方案原則、目的及對象

(一)績效考核遵循“效益取酬，多勞多得”的原則。

(二)鼓勵公司銀行部有關人員積極增加對公類貸款利息收入、拓展中間業務收入、加強存款、貸款營銷及強化貸款管理，增強我社業務拓展競爭力。

(三)公司客戶經理指公司銀行部客戶經理。

二、工資構成

(一)公司客戶經理工資構成

(1)工資總額=固定工資+績效工資(浮動部分+績效部分);

(2)績效工資由浮動工資、客戶維護費用、營銷獎勵、不良貸款清收獎勵等四部分按綜合任務指標完成情況的比例組成：績效工資=浮動工資+客戶維護費用+營銷獎勵+不良貸款清收獎勵*綜合任務完成得分;

(二)績效工資的說明

(1)浮動工資。浮動工資是客戶經理上崗工作、基本履

行崗位職責的基本收入，分別對應各崗位系數而變化;

(2)客戶維護費用。客戶維護費用是指個人客戶經理在考核期內維護存量個人正常貸款所產生效益而取得的報酬;

(3)營銷獎勵。營銷獎勵是客戶經理在考核期內按新增業績貢獻計價所得到的報酬。考核項目包括對經營性貸款、農戶貸款、銀行卡業務、銀聯POS業務和代收代付等業務的營銷獎勵;

(4)不良貸款清收獎勵。不良貸款獎勵是指客戶經理按照《XX農村信用合作聯社清收處置不良資產獎勵暫行辦法》，清收不良貸款獲得的獎勵收入。

三、績效工資考核計算。績效工資分二部分進行考核，分為浮動工資考核和績效工資考核。

(一)浮動工資考核計算

客戶經理的浮動工資考核，按所管轄區綜合任務指標完成百分比計發。浮動工資考核金額=浮動工資×完成任務百分比，百分比超過100%按100%計，按季考核到人。

(二)績效工資計算

1、 維護正常貸款戶數的考核

正常貸款定義：是指貸款未逾期且欠息未超過三個月。正常貸款以上月時點為基數，對比基數增加或減少戶數進行考核，基數部分每戶每季維護費為30元。其中：季末正常貸款戶數超出基數戶數部分，當季維護費用按每戶90元;

2、貸款利息收入考核

貸款利息收入獎勵=當月利息收入額×0.2%

3、營銷獎勵計算

營銷獎勵是以客戶經理在考核期內拓展貸款、銀行卡業務、銀聯POS收單業務和代收代付業務的實際貢獻按一定比例計獎:

(1)個人營銷貸款。按照貸款實際營銷額的1.5‰計算營銷獎勵;借新還舊、貸款重組不計獎，對存量客戶擴大規模而營銷的貸款，新增部分按折半計獎。

對客戶類型的計獎標准：

①屬於“自主開發型客戶”的，按100%計入客戶經理個人業績;

②屬於“聯合型客戶”的，在聯社或信用社主持下，客戶經理之間自行協商比例;

③屬於“聯動型客戶”的，由聯社或信用社主持下，計獎比例按計獎金額的10%-30%計獎;

④屬於“接管型客戶”的，由聯社或信用社指定人員維護，計獎比例按計獎金額的10%-30%計獎。

(2)吸收存款，按凈增存款日均余額2‰計獎;

(3)銀行卡營銷獎勵5元/張，要求卡內余額100元以上;

(4)銀聯POS機業務：一次性獎勵200元;

績效考核的工資實行最高限額控制，以上項目中剔除銀行卡、POS機營銷獎外，公司客戶經理(每月績效工資不封頂)。

4、訴訟時效管理

一是對2006年12月31日前(含)形成的失時效貸款，現管信貸員按如下標准進行獎勵：

①挽回5千元(不含)以下的，每戶獎勵20元;

②挽回5千元至2萬元(不含)的，每戶獎勵50元;

③挽回2萬元至5萬元(不含)的，每戶獎勵100元;

④挽回5萬元至20萬元(不含)的，每戶獎勵150元;

⑤挽回20萬元至50萬元(不含)的，每戶獎勵300元; ⑥挽回50萬元以上的視情況由聯社班子另行研究重獎。 二是對2007年1月1日起形成的失時效貸款，公司銀行部應加大力度盡快挽回時效，對變更了管理人員的，新接管的管理人員挽回時效按2006年前失時效的標准計獎，但等額罰至原失時效管理人，至次年年底仍無法挽回的視損失情況追究當事人責任。

客戶經理的`每季實發績效工資額=浮動工資考核和績效工資考核計算合計額*綜合任務指標完成任務百分比

四、綜合任務指標考核分配

客戶經理的綜合任務指標的考核按貸款收息任務40%,存款任務20%(公司銀行部客戶經理存款任務指標掛鉤社為聯社營業部),不良貸款(五級分類)余額下降任務10%,各項中間業務指標20%、工作質量10%的佔比量化考核。綜合任務考核指標按季下達，每季績效工資按季度完成任務的比例計發。

其他

(一)公司客戶經理個人任務由公司銀行部下達;

(二)工資固定部分由聯社根據薪酬管理有關規定按月核發。

客服經理績效考核制度

1.0 目的

規范客戶服務部員工招商績效考評工作，確保公平、公正、公開考評員工的德、勤、能、績。

2.0 適用范圍

適用於客戶服務部員工的績效考核工作。

3.0 職責

3.1 總經理負責貫徹實施本規程。

3.2 客戶經理/主管負責具體執行本規程。

4.0 工作規程

4.1 客戶服務部員工月績效考評工作由經理統一負責，員工年終績效考核由經理負責。

4.2 員工績效考評的標准由客戶經理根據實際情況進行合理制定(詳細內容請見附頁)。

4.3 員工績效考核類型

4.3.1員工績效考核按考核時間可分為月考核和年終考核兩種方式。

4.3.2員工績效考核按考核內容可分為理論知識考核和操作技能考核。

4.3.3員工績效考核按考核對象可分為操作層員工考核和管理層員工考核。

4.4 客戶服務部員工的工作考核標准

4.4.1 必須嚴格遵守法律法規和公司制度，認真履行本職工作崗位職責。

4.4.2 必須按照《員工服務規范》的規定，熱情接待客戶，樹立良好的服務形象。

4.4.3 嚴格按照相關工作規程進行工作，不得違規操作。

4.4.4 積極參加公司和部門組織的各類培訓，入職培訓和上崗培訓必須經考核合格後方可正式任用和上崗。

4.4.5 客戶服務部經理必須嚴格按照考核標准對員工進行合理、公平的考核。

4.2 員工績效考評的評分結構

4.5.1 員工績效考評的主要內容為：德、勤、能、績四個方面。

"德"包括：思想道德、服務態度、紀律作風、人際關系

"勤"包括：工作出勤、參與性、主動性、協調性

"能"包括：業務能力、組織能力、管理能力、創新能力

"績"包括：工作效率、培訓效果、工作效果、其它成績

4.5.2 平時工作中的周檢、月檢均按百分制進行，各種檢查考評的要求請詳見《員工績效考核標准》。

4.5.3 員工績效考評內容分值的構成：員工在"德"方面的考評分為20分，在"勤"方面的考評分為20分，在"能"方面的考評分為30分，在"績" 方面的考評分為30分。(詳細考評分值請參見附頁)

4.6 客戶經理對員工進行績效考評的周檢、月檢、抽檢和年終考評分值的構成情況具體是：

A 周檢和月檢的考評結果經加權平均後占員工年終考評總分的20%;

B 月考核結果經加權平均後占員工年終考評總分的30%;

C 員工的年終考評結果佔50%。

4.7 員工的績效考評由客戶經理按照有關檢查標准和考評標准進行扣分,並填寫《員工月績效考核記錄表》和《員工月/年績效考核情況統計表》。

4.7 檢查標准和考評標准中的"其它"欄目是為本公司和部門相關作業規程所未包括而進行設置。

4.8 檢查、考評時，如出現《行政獎罰標准工作規程》中所列明的應受嘉獎以上獎勵時，則應視情節在正常考評完畢後在員工的總考評分中加1~10分，若平時考評總分超過100分者則可在年終考評時進行加權平均，若年終考評結果經加權平均後仍超過100分者，公司應按"優秀員工"進行獎勵。

4.9 檢查、考評時，有員工的行為造成不良後果已觸犯《行政獎罰標准工作規程》所列出的必須加以懲罰的情況，則除在檢查考評表相應欄目中扣完相應的分值外，應依據《行政獎罰標准工作規程》對該員工追加懲罰。

4.10 本規程的解釋權在公司品質部。

D. 4s店售後回訪專員績效是怎樣考核的

先看崗位說明書
再進行工作分析
從工作分析中找出關鍵的績效考核指標，設立考核標准及考核周期、考核人及結果運用制度，就可以了

E. 售後服務人員如何考核

引入工作量和服務質量機制
售後支持現場的次數或是天數計算量化的工作量@！
服務質量客戶和項目同事的滿意度調查結果！

F. 4S店服務顧問目標績效考核如何管理

績效考核管理困難的原因很多，有方案不合理的原因，有公司執行力不強的原因，也有企業文化的原因，但是對績效考核管理理解不透，執行過程中沒有抓住績效考核管理的根本目的，機械執行也是一個很重要的原因之一。具體表現如下：

一、績效考核管理泛化，公司一切事務都納入績效管理，導致參與績效考核的內容過多，沖淡了關鍵績效指標。考核考核管理實際是期望通過考核這種活動，不斷激勵員工向公司需要方向努力。但是公司里事務有的可以通過正強化來引導，員工只要做好就給予獎勵。但是有的只能是採取負強化甚至懲罰的方式來禁止這種行為出現，把所有行為都納入考核不利於突出重點。

二、片面追求定量化，出現撿了芝麻丟了西瓜的現象。公司在執行考核方案過程中，為了避免主觀因素對考核結果的影響，力求使用客觀性指標考核員工，但是忽略了指標的重要性和關鍵性，考核指標只覆蓋了員工的部分非關鍵工作，關鍵工作卻被忽略了。指標設置失衡的直接後果就是引導員工做好了非關鍵工作，但對於關鍵工作卻缺乏考核，員工給予關注不夠而不能很好完成。例如對宣傳工作比較典型的考核指標是在媒體上發表文章的次數。這一指標設置優點在於好衡量和考核，缺點在於忽略了效果。好的宣傳需要有詳細的規劃，要針對受眾確定不同的宣傳方式、渠道，並且要根據受眾的反應結果來確定宣傳的效果，單純的文章數量並不代表宣傳效果好。

三、公司經營計劃和考核脫節，績效考核指揮棒不能引導員工行為向公司要求的方向努力。筆者曾經有一個客戶，在咨詢結束後，組織機構按照方案設計進行了調整，考核也按照考核方案要求的程序開始實施，但是實際考核結果卻不能反映員工的實際績效結果。筆者仔細翻閱了客戶的考核檔案，發現在考核方案執行過程中，客戶只是執行了方案規定的程序，但是對於方案中的考核指標卻沒有根據實際情況採用，考核指標依然是公司以前的考核指標，帶來的結果就是考核指標的內容和公司經營計劃內容脫節，不能反映公司業績的變化，也不能反映公司組織結構變化帶來的職責變化。

四、公司計劃編制不合理，經營目標頻繁變動帶來的考核目標頻繁變動。公司計劃是績效考核的基礎，沒有計劃就沒有考核。公司在編制計劃階段時對外部環境認識不清，對內部自身的能力也認識不清，編制計劃方法又不當，忽略了一些關鍵經營管理活動。計劃執行過程中，隨著各項業務的開展，原來沒有預料到的事件浮現出來，公司經營計劃被迫修改，從而導致原來設定的考核目標的變更。頻繁的指標變更削弱了員工對考核嚴肅性的信心，員工不是考慮如何實現考核指標，而是更多考慮如何更改考核指標，考核因此失效。

五、績效考核指標設計沒有根據公司科層結構、員工崗位職責要求來設計，不同層面的考核指標串位。公司是一個有著嚴格上下級的科層結構的組織，不同層次的員工承擔的責任不同，相應的考核指標也應該不同。國有企業一般喜歡搞安全指標一票否決制，出現問題人人都要承擔責任，即使業績再好也無濟於事。民營企業喜歡讓每一個人都承擔利潤指標，忽略了不同員工對利潤的貢獻度不同，有的員工甚至除了自己的工資獎金外，基本不會對利潤產生任何影響。

六、考核者對績效考核這一工具理解不透，認為考核只是人力資源部的事，自己是完成人力資源部布置的任務，對考核工作敷衍了事，執行過程中機械執行。考核期初，考核者沒有重視考核指標的設置，沒有根據公司給本部門下達的經營任務並結合本人對任務的理解給下屬設定考核指標，指標值設定也很輕率，缺乏和下屬的有效溝通，管理者只起到了傳聲筒的作用。由於下屬對工作目標不了解或了解不深，執行結果當然無法達到管理者的預期。執行過程中，管理者缺乏對過程關注，不能及時指導下屬工作，對下屬執行中的出現的問題和成果不能及時記錄，考核缺乏基礎資料。由於考核者平時不注意積累下屬的績效結果，考核期末憑主觀打分，一些平時表現好但臨近考核期出問題的員工往往考核結果較差，而平時業績差臨時表現好的員工往往考核結果較好，造成考核結果失真。長此以往，員工往往會在期末努力表現而忽視了平時工作績效的改善。

七、對考核結果的認知有偏差，沒有理解員工業績和組織業績之間的差別，片面追求考核結果的一致性。一般情況下，員工績效好，組織的績效必然好，員工績效差，組織績效必然差。不過這種認知存在一定的誤差。主要原因在於不同員工對組織績效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由於這種個體差異的存在，導致組織績效好壞並不必然和員工績效好壞聯系。例如，公司總經理對公司的作用和前台秘書對公司的作用截然不同，總經理和前台的績效也不同步，總經理績效好，公司績效必然好，但是前台績效好公司績效未必好，因此員工績效和組織績效之間會有一些差距甚至會相反。總經理和前台秘書對公司作用不同已經通過兩人職責、薪酬、社會地位及其他福利得到體現，沒有必要在績效方面保持一致。

解決問題建議：

不管績效考核管理多麼難執行，但是迄今為止，我們還沒有發現可以替代考核的更好的工具，管理者必須要用好這一工具。根據多年給客戶做咨詢的經驗，管理者可以從以下幾方面著手，改善績效考核：

一、管理者要正確理解績效考核在公司里的作用，考核可以成為管理者管理下屬，實現管理意圖的工具。績效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能夠實現管理者意圖，公司里完全不需要績效考核。每一個實施考核的管理者都是績效考核這一工具的直接應用者，每一個直線管理者都是考核實施的直接責任主體，人力資源部只不過是輔助執行者和組織者。直線管理者要勇敢地承擔起責任，只要能公平、公正地對待下級，給予下級的評價客觀中肯，下級一般都會心悅誠服接受。考核者的上級也要關心下屬對間接下級的考核評價，對於有違事實的考評結果要堅決糾正，維護公司績效考核體系的公正性。考核者的上級一定不能從短期利益出發，偏袒考核者，冷落大多數考核者的心，損害公司考核的權威性。

二、管理者要加強和下屬之間的溝通，通過溝通來解決考核中的問題。良好的績效考核管理方案可以在公司內部建立正式溝通程序，促進上下級之間的溝通。管理者可以藉助績效考核這一工具，加強和下屬的溝通，使下屬能深入了解管理者對未來業務的設想，創造性地發揮作用，協助管理者完成工作任務。溝通是績效管理核心環節之一，沒有良好的溝通，績效考核很難發揮作用。

三、人力資源部要和企業綜合計劃部門密切合作，督促管理者將公司經營計劃內容列入部門考核指標，一般要求部門考核指標必須要包含部門所承擔經營計劃任務，且指標值不得低於經營計劃任務。其次，人力資源部也要加強對考核者的培訓，提高考核者的溝通和管理技巧，幫助考核者正確運用公司賦予的考核下級的權力。再次，各級管理者也要承擔起提升公司整體績效的責任，不但要督促下級完成公司當年的經營計劃任務，而且還要從提高所分管業務水平的角度出發，針對各下屬的工作職責提出要求，使所分管業務在原有水平的基礎上不斷提高。

四、績效考核指標的選取一定要針對當前的關鍵績效問題設定，不能面面俱到。員工有責任履行好崗位職責，要做好在職責范圍內的每一件事，不能因為考核權重小或沒有考核就放棄履行職責。忽略非關鍵事項不會影響績效考核的有效性，對員工績效評價不僅是任務績效一個維度，對於考核指標不能覆蓋的事項可以通過態度維度來解決。畢竟做好每一項工作是工作態度積極最直觀的表現。

五、定量指標和定性指標相結合，根據崗位工作職責的不同設定不同數量的定量或定性指標，有的崗位甚至可以完全使用定性指標。定量指標和定性指標從本質上沒有區別，定性指標只不過沒有形成一個恰當地、比較通用的、公認的衡量標准，因此對於局外人來說可靠性比較差。但是對於溝通充分的上下級之間，定性指標完全可以滿足考核的要求。必要時雙方可以通過溝通來將定性指標定量化。例如，對於下屬工作報告質量評價，根本沒有一個通用的、公認的定量標准，只能靠上下級溝通來確定。其次，下級是輔助上級完成工作任務，上級根據自己意圖提出工作目標並要求下屬實現，也符合組織管理的要求，

六、一般在管理方案設計中，對員工的考核由直接上級完成，這種設計的基本假設前提是管理者能夠勝任工作。一個合格的管理者首要前提是能夠公平對待下級，這樣下級才會由衷信服管理者，追隨管理者。公司既然賦予管理者考核下級的權力，就要給予考核者充分的信任，要相信考核者能夠充分公平、公正、盡責地履行他的職責。但是，公司同時還要建立糾偏機制，人力資源部要承擔起這個責任，要站在公司角度客觀公正地處理考核者和被考核者之間的糾紛，保證公司績效考核體系正常運行。

七、管理者也要多思考，加強學習，不斷提高業務水平，適應公司經營管理水平不斷提高的要求。公司管理水平、業務水平提高的責任在管理者，管理者需要對下屬不斷提出新的要求。一般而言，管理者的業務水平不一定高於下屬，但是管理者必須要有能力針對下屬的能力提出新的問題。考核不是事後對工作成果的評價，而是包括事前對工作的規劃、事中對工作成果記錄和事後對工作結果的評價。一般而言，事前對工作的規劃更重要，事前規劃越詳細，下屬執行結果越能滿足管理者的要求。

八、要正確認識考核結果的客觀性、公正性。公平、公正是相對的，不同人的理解很難一致，尤其在利益驅動下更難保持客觀。一般情況下公司大多數員工認可就行了，根本做不到所有人都滿意。只要能促進公司績效逐步改善，促進良好企業文化形成，考核結果基本可以認為是合理的。其次，一套考核方案從設計到實施，一定要往返幾次才能適合公司的需要。再次，要正確理解公司績效的改善。組織績效改善是一個比較緩慢的過程，不可能立竿見影。人力資源部需要根據考核結果，不斷調整考核方案，不斷輔導考核者，提高公司績效考核管理水平

任何管理工具都有一定的適應性，超出適應邊界就會失效，績效考核管理也不例外。管理者只有深刻理解公司績效考核方案的精神，認清績效考核的優點，也要認清績效考核的內在缺陷，正確運用手中的權力，公平、公正地考核每一個下級。

G. 4S店裡客戶服務顧問的績效考核指標，如下面，應該如何定義和計算呢有公式嗎

KPI考核指標
1、滿意度調查報告
（1）計算方法：主管總經理助理直接打分。
（2）數據提供及要求：考核周期前提交計劃給主管總經理助理，季度末30號前提交報告給主管總經理助理。
2、客戶投訴處理能力
（1）計算公式：達成滿意數量/投訴數量
（2）數據提供：達成滿意數量和投訴數量兩項數據由客服中心提供，本考核指標涉及的投訴等級指橙色、紅色等級。
3、培訓計劃完成率
（1）計算公式：A：計劃培訓數量/實際培訓數量（佔50%權重）B：培訓滿意度（佔50%權重）
（2）計劃培訓數量定義：客服中心上季度末20號前向營銷中心提交培訓計劃，營銷中心25號前確認培訓計劃。經兩個部門確認的培訓計劃即為計劃培訓數量。
（3）計劃培訓數量、實際培訓數量和培訓滿意度調查表統計等三項數據由客服中心提供。
二、KPI評分標准
數值 賦分 數值 賦分 數值 賦分 數值 賦分 數值 賦分
1、滿意度調查報告 主管總經理助理直接打分。
2、客戶投訴處理能力 0.95 95以上 0.8-0.95 80-94 0.7-0.8 65-79 0.65-0.7 50-64 0.65以下 50以下
3、培訓計劃完成率 A 0.95 95以上 0.8-0.94 80-94 0.65-0.79 65-79 0.5-0.64 50-64 0.5以下 50以下
B 滿意和較滿意85%以上 95以上 滿意和較滿意75%-85% 80-94 滿意和較滿意65%－75% 65-79 滿意和較滿意50%-65%以上 50-64 滿意和較滿意50%以上 50以下

H. 售後服務管理及考核辦法

1.目的

對服務過程進行有效控制，確保為用戶提供及時，周到，滿意的服務；

2.適用范圍

適用於營銷部內部銷售服務管理工作；

3.內容

3.1服務工作方針：信息准確、反應敏捷、處理有效、用戶滿意；

3.2服務目標：

3.2.1服務及時率≥90%;用戶滿意程度≥85%;用戶抱怨率（確屬服務責任的）＜3%.

3.2.2車身故障，服務半徑在100KM以內的，應在24小時內到達現場處理，服務半徑超出100KM，或需要與配套廠家聯系的，應在12小時內給予用戶答復；

3.2.3底盤發動機故障，用戶直接向我公司營銷部反映，服務組應在12小時內以文字形式聯系處理，聯系結果應存檔並及時向用戶反饋；

3.3服務人員行為規范：

3.3.1服務人員應嚴格遵守國家的政策法規和企業的規章制度，執行本企業的產品質量三包規定，樹立處處為用戶著想、視用戶為上帝、全心全意為用戶服務的宗旨，服務態度要熱情、耐心、周到；

3.3.2服務人員到達現場後詳細了解車輛使用情況、故障情況，認真檢查、分析故障原因，並按規定修復處理，同時將處理情況如實填寫在服務報告上。服務結束後，應請用戶簽字（蓋章）認可。不允許在服務前要求用戶簽字（蓋章），不允許塗改、偽造用戶的簽字（蓋章）或建議，否則，一經發現，就地解聘。

3.3.3服務人員在實施技術服務中，不能只滿足於解決用戶提出的問題，還應主動向用戶傳授客車使用保養知識，指導用戶正確使用、維護、保養客車。

3.3.4服務人員不準以任何理由或借口向用戶收取各種費用（有償服務需經領導同意，回公司後如數上繳，沖抵服務費用），杜絕吃、卡、拿、要等有損企業形象行為，否則同經發現，就地解聘。

3.3.5服務人員在服務過程中應使用文明用語，自覺維護企業形象，對不了解的問題和與技術、服務無關的'事不準亂下結論，同時應注意保護與本公司配套廠商的形象。

3.4服務人員服務工作程序：

3.4.1接受任務和指令

A.領取外在工作指令或任務並辦理相關手續。

a. 熟悉任務內容（詳細查閱資料、客車型號、編號、用戶具體地址、電話號碼和聯系人等）。

b. 准備好服務報告、顧客滿意度調查表等資料。

B. 做好出發前的准備工作（二人以上外出，應指定一人臨時負責）。

a. 借款

b. 主動與用戶聯系，必要時與相應服務站及配套廠家聯系，詢問具體故障，攜帶可能遇到或必須使用的零部件，確定用戶所在的位置、交通狀況，以提高效率。

3.4.2 到達後處理問題

A. 見到用戶後，首先自我介紹說明來意，並請用戶介紹車輛故障具體情況。

B. 「聽」：詳細聽取用戶反映車輛的運行時間、里程、使用情況、出現故障的前後情況，對故障必須做好記錄。

C. 「看」：核對該車是否屬於「三包」范圍，檢查存在問題部位是否被拆過，記錄運行時間、運行里程，以進一步證實用戶提供的情況。

D. 「查」：針對故障部位進行檢查，確定故障的真正原因。

E. 作出處理

a. 實事求是對問題進行處理，分析故障原因、責任，盡量與用戶達成共識。

b. 詳細填寫服務報告（服務報告填寫准確、字體工整）最後由用戶簽名（蓋章），如有換件或賠償，必須寫清原因、零件名稱和數量 。

c. 較大問題必須及時向單位領導匯報，應首先提出自己的處理意見和用戶要求，便於單位領導決策參考。

d. 換下的舊件須妥善包裝及時帶回。

F. 處理結束離開前簡要向單位匯報處理結果，並請示有否其他任務和安排。

3.4.3 返回單位後工作：

A. 返回單位後及時上班（如要休息需經領導同意）。

B. 向單位領導匯報處理的具體情況。

C. 將服務報告交領導審批後存檔。

D. 填寫各種報銷表格、憑證，交領導審核後報銷。

3.5 來電來函處理程序：

3.5.1 服務人員按來電來函的時間順序填寫來電、來函處理記錄；

3.5.2 明確答復和及時處理用戶的來電、來函，並記錄；

3.5.3 來電、來函情況不明的應了解清楚具體情況後再及時處理；

3.5.4 復電、復函應及時存檔。

3.6 三包件使用程序

3.6.1 服務人員根據實際情況提出處理意見，並開出備用件領料單，領導批准後領取備用件。

3.6.2 為用戶更換備用件後，服務人員填寫服務報告，經用戶簽字及領導同意後，連同舊件作為備用件銷帳依舊。

3.6.3 郵寄發運的三包件的郵費、運費由經手人和領導簽字後銷帳（舊件盡可能收回）。

3.7 備用件管理程序：

3.7.1 倉庫內備用件做到規格清、數量清、質量清，並擺放整齊、帳物一致。

3.7.2 倉庫在接收備用件時，填寫備用件接收單（一式二份）入庫登帳。

3.7.3 領來的備用件，根據票據入庫，報銷後換回的新材料登帳入庫。

3.7.4 備用件庫根據備用件領料單發放備用件，並根據服務報告和末用件（舊件）銷帳。

3.7.5 每月及時處理更換後的舊件。

3.7.6 發往服務站的備用件單獨建帳管理。

3.8 認真做好二次索賠工作。

I. 汽車4S店中的客戶服務顧問的績效考核指標都有些什麼啊能一一列舉出來嗎謝謝你啊！

指標主要有：總產值、毛利產值、接車台次、精品銷售指標、深化保養指標、續保指標、客戶滿意度指標等，其他的每個店有各自的指標。希望能幫助你