售後主管OKR怎麼寫

1. 從6個維度，為你講透OKR

關於OKR實施，你認為以下看法准確的是：

A、OKR是一種更好的績效評價方式。

B、OKR不過是傳統績效管理的公開版。

C、OKR只適用於業務不確定性團隊。

D、OKR就是員工想定什麼目標就定什麼目標。

E、挑戰性目標制定了就可以激發員工挑戰目標了。

你的選項是什麼？源目標認為以上說法都不準確。

A、OKR無關績效評價，它有4個重要的理念：公飢野開透明、敏捷開放、自下而上和評價解耦。

OKR的目標完成率和績效評價是分開的，這樣才釋放了員工制定挑戰性目標的心理包袱。

OKR內在動機是3個基本心理需求，即自主、勝任和關系，只有真正滿足內在動機理念的做法，才是OKR所倡導的。

B、OKR不等於績效管理的公開版。

OKR是發展導向的，是基於內在動機的，強調自下而上的，而傳統績效管理是評價導向的，是基於外部動機的，自上而下的，兩者有根本性的理念差異。

C、OKR是基於內在動機理念的一種績效使能方法。

OKR不僅適合業務不確定性場景，同樣適合業務目標很清晰、很穩定的場景，它希望激發員工內心的自主挑戰意願，出於內在動機而願意付出超越職責的努力。

D、OKR倡導自下而上的目標制定方式，但並不意味著員工想定什麼就定什麼。

在員工制定個人目標前，需要組織大家一起制定組織的目標，而組織目標的輸入就是組織的戰略，管理者需要結合上層組織的戰略需要，明確指出團隊在接下來需要重點突破的方向。

E、員工挑戰性目標制定出來之後，如果只是放在那兒，對員工並沒有起到任何激發作用。

OKR制定之後的實施過程同樣重要，要在過程中持續關注目標的達成，只有這樣，才能真正達到對員工的激發效果。

1878年，愛迪生開始研究電燈，一開始毫無實用價值，終於在1880年，愛迪生才試制出能持續點亮1200個小時的竹碳絲白熾燈。

但是，當時人們廣泛使用的是煤氣燈，對電燈的興趣並不是很大，而且，當人們看見電線橫在空中粗蠢，害怕把雷電引下來傷人。

迫不得已，愛迪生宣布凡是願意用電燈的人，可以免費試用3個月。盡管採取這些措施，用電岩肢陪燈的家庭還是不見增多。

從1882年愛迪生開始供應電燈，直到1935年，煤氣燈被全部拆除，兩者前後共存53年時間！

當大家都在追問，OKR跟傳統績效管理有什麼不一樣的時候，作者用愛迪生的電燈替換煤氣燈的故事想告訴大家，OKR替換傳統績效管理還有一段相當長的時間。

如果你認為OKR只是一個工具或方法，你會發現這個工具和之前的工具也並沒有什麼不同，就像電燈和煤氣燈一樣，都只是點亮了的一盞燈，並且似乎在電燈剛出來之初煤氣燈更廣泛一些。

只有當你認為OKR不僅僅是一種工具和方法，更是一種理念，你才能真正掌握其精髓。

OKR和傳統績效管理，兩者不是N和1的差別，也不是1和0的差別，而是N和-1的區別，是Y和X的差別，是心流和焦慮的差別。

OKR跟傳統績效管理對比，有三種力量：

1、自主的力量。 過去，工作只能被動等待主管分配，現在，越來越多的團隊工作目標由員工自己來定，部分團隊甚至90%都是用自主認領的方式開展工作，並帶動交付效率實現了20%以上的提升。

2、公開的力量。 過去，員工在工作方法上一直不得要領，當他查看了其他同事的OKR，並從中學習到工作思路和開展方法後，進步顯著。

3、挑戰的力量。 過去，不超過10%的員工敢於提出挑戰性目標，現在，在越來越多的團隊里，敢於提出挑戰性目標的員工比例逐漸達到了30%以上。

華為人這么評價OKR:  「我感覺OKR在華為的引入，就和當年華為引人IPD一樣，大家都覺得和之前差不多，但是說不明白哪裡差不多。但後來我們無一例外都發現IPD給華為公司帶來了巨大好處，OKR也是這樣。 」

1、業務的不確定性——高創新、高不確定性業務

OKR強調敏捷性，強調快速適配業務需求不斷調整目標，如果業務不確定性程度較高，那麼OKR天然適合。

創新業務本身是不確定的，需要鼓勵團隊成員去冒險，不能用預先設定的目標去考核員工，因此，OKR特別適合創新業務。

反之，如果業務本身是確定的，就像組裝汽車零部件一樣，管理上傾向於採用泰勒式管理方式的，員工就像被操控的機器，是在被動工作，這樣的場景是不太適合的。

2、管理成熟度——授權、扁平化、公開回報

OKR強調目標要自下而上制定，從而激發下屬對目標的承諾意識。

如果管理者事無巨細什麼都管，那麼他的管理理念和OKR是沖突的，也就不適合引入OKR，即便引入了，也會把OKR做成另外一種形式的KPI。

從這個角度看，要轉變到OKR上，團隊主管須先轉變管理風格，信任是開展OKR的前提。

3、員工成熟度——自我驅動、基於興趣

當員工的主要訴求是物質和金錢訴求時，你很難和他們去探討詩和遠方。

這也是為什麼在早些年中國經濟還處於比較初級階段，大部分人還在為溫飽而奔波時，很少有企業嘗試引入OKR，而現今中國經濟大幅改善，造就了大量的中產階級之後，OKR在國內大受歡迎。

簡單的說，OKR是要激發員工的內在動機，員工要有主動做事的激情。

1、固定型思維： 這部分人在工作中傾向於向他人展示自我，證明自已很能幹，能勝任安排的工作。這種人非常在乎他人的看法和評價，一直試圖證明自己的價值。在面對困難和挫折，他們會非常沮喪甚至抑鬱。

2、成長型思維： 這部分人在工作中傾向於關注自己能否不斷學習和提升自我，他們不大在意他人的看法。在面對困難和推折時，他們更多看到的是機會。

最能代表成長型思維的是馬雲，他說過一句話：「今天很殘酷，明天很殘酷，後天很美好，但大部分人死在了明天晚上。」在面對困難時，馬雲關注的是「後天」的美好，而不是今天和明天的殘酷。

與思維模式對應，目標也可大致分成兩種類型。

1、績效目標（performance goal）： 在他人面前展現自我才華，表現出比他人更好的目標，又稱表現型目標。例如：確保個人上半年銷售業績在部門的排名進入前三名。

2、學習型目標（mastery goal）： 追求自我能力提升和自我成長為目的的目標，又稱成長型目標。例如：提升談判水平，同區域三大主要客戶建立長期戰略合作夥伴關系。

說那麼多，作者想表達的是—— 用OKR的時候，設定學習型目標會更有效果。

如果工作相對比較容易，既定的績效目標會更有激發作用，擁有固定型思維的人的優勢更明顯，他們希望藉此證明自己很能幹。

如果工作相對較難，需要更多的創造性和堅持時，學習型目標會更有激發作用，此時擁有成長型思維的人的優勢更突出。

固定型思維可以促成量的提升，而成長型思維可以帶來質的提升。

作者定義了OKR制定的四個關鍵步驟。

1、團隊OKR制定

採用群策群力、目標眾籌方式完成，由團隊共同討論制定出團隊OKR，明確團隊未來的努力方向，OKR眾籌通常是在一次集中會議上完成。

2、個人OKR制定

員工在制定個人OKR時，需要思考如何承載團隊OKR，並結合個人興趣、能力，思考自己可以在哪些方面為團隊目標做貢獻，形成自己的個人OKR。

3、OKR圍觀與刷新

團隊OKR初稿制定並錄入OKR 系統後，團隊主管應發起圍觀請求，邀請所有相關團隊成員就團隊OKR發表意見。團隊主管應重點關注團隊外部其他人員的意見。個人OKR同樣如此。

4、社交化輔導與反饋

所謂「社交化輔導」，就是OKR定稿並進入實施環節以後，不僅是主管，所有團隊成員都可以對OKR的進展發表意見。

最後，我們來回顧一下，OKR核心理念是什麼？

OKR中的O，即目標，是一種追求和方向。KR，即關鍵結果，是通向這個方向的里程碑。

OKR強調，在做一件事情時，需要先明確目標，找到做事的價值和意義，然後再去思考如何達成這個目標的衡量方法，即關鍵結果。

OKR從哪裡來的呢，源目標認為， OKR源於組織戰略。

更准確地說，O通常需要支撐組織戰略的達成，而KR則要支撐O的達成，Todo要支撐KR的達成，這是一種逐級支撐關系，共同服務於整個組織的使命體系。

2. okr工作計劃怎麼寫

圍繞OKR目標制定行動計劃型跡非常重要，大多數企業在導入OKR之前都有工作計劃管理體系，卜塌並但在工作計劃管理方面都存在任務完成標准不清、任務完成時衫汪間不明、任務責任人不定、任務的驗收與考核不做等問題。

3. OKR工作法—姚瓊混沌大學課程筆記

      作為互聯網從業者，OKR近幾年在工作中有不同程度的接觸及使用。從開始的接觸，到參與，再到近期在新團隊的推行，對OKR在不同階段有不同程度的學習及理解。因工作需要，近期需要對OKR知識、技巧、案例等進行一定的輸入，所以對OKR相關的書籍、視屏、文章等進行了不同程度的學習及思考。目前處於一邊輸入知識，一邊試行思考的階段。針對《OKR工作法—姚瓊混沌大學課程》，本次僅作為課程筆記進行輸出，成果應用在項目試行再做更多是驗證及思考。

定義：

OKR工作法：運用OKR模式進行工作目標及績效的管理

OKR：Objectives&key results，目標與關鍵結果

O=目標：你想要什麼 What do you want？

KR=關鍵結果：你打算怎麼做 How do you plan？

Specific具體的（實實在在的，不是抽象的）

Measurable可度量的（能量化或細化）

Attainable可實現的（跳起來摸得著）

Relevant相關聯的（與公司戰略目標、崗位職責相關）

Time-bound有時限的（要求能在一定期限內完成）

KPI：客戶滿意度90%（結果與考核工具）（過程與跟蹤工作方式）

OKR（過程與跟蹤工作方式）

O：本季度提升客戶滿意度到95% （挑戰）

KR1：客戶問題解決時間縮短至2天

KR2:客戶問題反饋時間縮短至4小時

KR3:本季度招聘客戶人員新增5名

KR4：培訓客戶服務人員服務技巧1次

OKR與KPI不沖突、可融合：比如過程用OKR管理，年底用KPI考核；用集團KPI做評分，用OKR做補充、校對

案例：KPI+OKR融合模式

OKR獎勵的特點：重精神、輕物質

個人優秀獎、OKR大使獎、OKR優秀團隊獎、OKR優勝項目獎、團隊協作獎、OKR創新獎

O

1、鼓舞人心的目標

2、可達成的目標（5成把握）

3、本季度可執行的目標

4、團隊可控制結果的目標

5、對業務有價值的目標（一般寫3-4個）

KR

1、量化（重要的事情講三遍：量化、量化、量化）

2、充滿挑戰性的、激勵人的（5成把握就可以放）

3、具體的

4、有流程和過程管理的

5、對齊的（橫向和縱向）敬跡

6、推動正確的行為

OKR四大特徵：聚焦、透明、協作、挑戰

數量建議，O2-5個（3個最合適），KR2-4個（3個最合適）

1、信息暢通；2、信任與信賴；3、正向壓力；4、跨團隊協作

1、閱讀本團隊和跨團隊的OKR，知己知彼

2、通過共識會/郵件/系統/日常溝通會議告知對方協作的需求，請求協助

3、跨部門OKR設置「點對點」反饋

4、積極協作部門「推銷」自己的OKR

5、復盤會議提出協作要求，感謝協作完成

6、設計共同的OKR或者項目型OKR

7、設置團隊協作獎給團隊和個人

1、可以用信息指數（0-10）進行衡量，信亮吵並心指數在5、6、7是非常好的（5就可以往裡面放了）

 2、針對某一項，如果員工指數為5，領導為8，那麼就應該溝通

1、從使命、角色出發制定的，與短期戰略無直接關系

2、可能不能100%完成

3、資源投入比較有限

4、對組織未來有重要意義

補充：

1、個人能力提升

2、對公司/部門長遠目標的支持

3、個人創新想法

1、從組織戰略/目標、上級OKR出發制定的

2、必須100%完碰喊成目標

3、必須優先投入資源

4、對組織當下有重要意義

補充：日常重點工作，從領導的KR認領的

1、信心指數：1-10，代表不同的信心值

2、建議：指定信心指數5以上的KR，增加成功概率；信心指數5以下的KR不放，失敗概率大。

1、促進溝通

2、使組織更加敏捷

3、聚焦目標與重點

4、透明促進跨團隊合作

5、提高員工敬業度

6、創新思維和工作方式

公司的願景使命>公司戰略>年度OKR>季度OKR>周任務/計劃（TO DO LIST）

3步驟發法：

1、昨天做了什麼；

2、今天做到什麼；

3、有什麼需要協助/困難

視覺化管理：白板

3步驟法：

1、上周做了什麼重要任務來促成KR的完成；

2、本周需要做什麼重要任務（KR相關）；

3、有什麼需要協助/困難

基於OKR的完成情況，上級與員工進行溝通和輔導，輔導員工提升或肯定員工（使其獲得成就感）

復盤會議，完成OKR目標表的自評及個人述職、上級點評及溝通/輔導

經驗借鑒：

1、試點團隊先行：創新技術團隊先行

2、HR團隊支持：HRBP深入業務團隊就輔導

3、KPI+OKR雙軌：過程管理與結果管理融合

4、洋蔥會議制度：嚴格執行周/月/季會議制度

5、系統OKR功能支持：自主研發定製系統

6、視覺化布置辦公室：白板/海報/即時貼

1、明確實施OKR的原因

2、通過內/外部學習理解OKR

3、找到支持者，尤其是高管

4、選擇/確定實施試點范圍

5、確定OKR推動者

6、定義OKR規章制度

7、學習/撰寫OKR目標方法

8、組織第一次OKR共識會議

9、OKR持續跟蹤/反饋

10、組織第一次OKR復盤會議

11、檢討，體系方法設計

12、部署深化至全員

員工逐一進行OKR共識

1、OKR責任人陳述：O的意義與價值、KR陳述、協作要求

2、協作同事發言

3、直接上級點評

4、OKR教練點評及建議總結

過程管理（詳細內容見P4）

員工逐一介紹各自OKR完成情況

1、KR自評分數/成功與失敗總結

2、同事對工作結果點評/建議

3、橫向部門點評

4、上級領導平價與建議

5、OKR教練點評及建議總結

三個原則：整體規劃、分布實施、全員參與

三個步驟：OKR賦能實施、OKR管理系統建設、OKR文化落地

難題1：缺乏系統工具；

行動計劃：建設有效的OKR線上管理平台（小團隊可使用Excel表格放在線上）

難題2：缺乏激勵制度；

行動計劃：設計OKR管理運行規則（溝通機制、獎勵機制-輕物質重鼓勵）

難題3：管理層意識不到位

行動計劃：加強培訓，學習OKR目標拆分方式

3個O，每個O有3個KR，其中2個O是業務，1個O是團隊凝聚力和提升

1、Q:在幫助企業落地OKR的過程中，碰到的最大的難題是什麼？

A:其中一個

思想的轉變、思維模式的轉變、價值觀的轉變；

OKR：結果導向變成過程導向；從控制型變成賦能型、員工內驅動/自主管理

2、Q:OKR推行失敗，主要是原因是什麼？

A:1、OKR當成考核工具，員工變得保守、挑戰性無法體現；2、堅持不下去 3、可以使用調研工具進行員工調研

3、Q:如何衡量OKR的成功是被實施的？有數據嗎？

A:可見的：員工積極度及工作思維的轉變、團隊的效率提升；數據的：業績的提升

4、Q:OKR實施需要企業做哪些准備工作？

A:OKR實施落地12步的前面6個步驟

1、Q:因為業務的交叉，部門之間的協作OKR很多，如何區分各關聯部門的責任和工作，避免扯皮的問題？

A:你的OKR你負責，你負責打分，存在協作的，各打各的那部分

2、Q:如果公司是分職能團隊和項目管理團隊，OKR是職能團隊主導么？個人在項目中是否要單獨再設置一份OKR？這樣是不是要做兩次復盤會議

A:每個人只用一個表格，可以在O進行區分

3、Q:臨時性突發事件比較多，影響OKR的執行，怎麼辦？

A:重要-緊急四象限法，判斷優先順序，如果優先順序高且影響OKR，需要修改KR、迭代OKR表格，並同步；如果優先順序高但不影響OKR，只能加班做；如果無法判斷優先順序，找領導溝通

1、Q:OKR沒有達成時，該怎麼處理，經理會職責我嗎？

A：1、個人復盤，打分，並且找出原因及行動計劃；2、領導不應該有批評，應該是輔導及賦能

2、Q:OKR並沒有和員工的收入掛鉤，那麼怎麼能激勵員工朝著OKR中的O努力並達成

A:

1、OKR是沒有直接溝通薪資及績效，但可以與KPI聯動，在完成OKR的過程就是在實現KPI

2、OKR作為過程表現的維度，在晉升、年終系數作為KPI校對的及補充

3、Q：如果協助的KR他人失敗，也影響到我，我怎麼辦？

A:雙方的協作沒有成功，復盤問題，做下一輪的行動計劃

學習OKR精髓

堅定實施的信念

以身作則參與OKR執行

選拔OKR試點團隊

掌握OKR操作流程

輔導教練員工運用

解答員工使用中的問題

培養OKR團隊文化

成立OKR推廣委員會

選出業務部門OKR推廣大使

做好導入前的啟動預熱工作

安排培訓學習與推廣計劃

制定OKR激勵制度/迭代績效考核制度

推動OKR文化活動

設計視覺化管理

學習OKR知識與技巧

結合本人工作制定OKR

積極與經理/同事溝通

設定長期的職業生涯目標

逐步培養OKR思維模式

《這就是OKR》：豆瓣7.5

《OKR使用手冊》：豆瓣6.7

《每個人的OKR》：豆瓣5.2

1、課程對個人的助益

1）課程思路清晰、簡練，對OKR進行系統化講解，結合案例、實施建議，易於理解和實施

2）對前期的其他路徑的輸入，做了很多的系統整理及提升

3）對現階段的試行項目，出現的問題及後續的實施，有新的思路和想法

2、課程遺留問題

1）承諾型OKR不需要符合OKR制定規則么（挑戰性）？

2）KPI+OKR雙軌制度：結果管理（KPI）在這個過程中如何執行及應用，如何做好兩者平衡？

3）部門主管：除了實施/輔導下級OKR，個人實施的是個人OKR還是部門OKR？

3、自我暗示

1）OKR是動態的、可調整、可迭代

2）OKR是一種工作方法、思維模式、團隊文化，而不是考核工具

4. 會計okr怎麼寫

會計經理（僅供參考）

O1：截止十月底完成財務報表

• KR1：截止十月底前從倉庫經理獲取庫存量報告

• KR2：截止十月底收到會計的資產負債表核對

• KR3：截止十月底批准月末日記帳分錄

• KR4：截止十月底校對現金和信用卡

O2：截止十月底寄送發票

• KR1：在銷售運營中確定新的客戶條款並在 10 月 25 日前寄送發票

• KR2：使用客戶支持續費客戶的條款並在 10 月 25 日前李返寄送發票

O3：截止十月底完成應付賬款

• KR1：截止旁雹十月中旬收集所有部門的發票

• KR2：截止十月中旬部門負責人完成發票批准

• KR3：截止十月中旬前向財務主管申請批運擾帆准和付款

5. 電商售後團隊如何制定okr

電子商務專業是融計算機科學、市場營銷學、管理學、法學和現代物流於一體的新型交叉學科。目的是培滾敬養系統掌握電子商務的基礎知識和基本技能，熟悉各類電子商務活動的基本業務流程，能熟練運用電子商務技能和現代信息技術從事電子商務活動、電子商務網站及系統建設和安全維護工作、電子商務管理業務的高級應用型技術人才。基本簡介
電子商務（Electronic Commerce），簡稱EC。通俗的說電子商務，電子商務就是利用互聯網開展商務活動，當企業將它的主要業務通過企業的內聯網、外聯網、及互聯網與企業的職員、客戶、供銷商及其合作夥伴直接相連時，其中發生的活動就是電子商務。融計算機科學、市場營銷學、管理學、法學和現代物流於一體的新型交叉學科。培養掌握計算機信息技術、市場營銷、國際貿易、管理、法律和現代物流的基本理論及基礎知識，具有利用網路開展商務活動的能力和利用計算機信息技術、現代物流方法改善企業管理方法，中啟提高企業管理水平能力的創新型復合型電子商務高級專門人才。
折疊專業方向
電子商務專業有六個專業方向:網站設計與程序方向、網路營銷編輯方向、網路產品規劃方向、企業信息化、個人網路創業及銀行卡的研發方向。電子商務專業在不同高校里要求的課程也是不一樣的，一些院校注重電子商務網路技術計算機技術，還有一些院校會把課程重點放在商務模式上面，這些主要體現在這個專業所在的院系，有的在管理學院，有的會在信息科學與技術學院，有的會在軟體學院，在這樣各個院校培養出來的學生的專長也會有一定的區別。
就業方向
專業畢業後，可從事銀行的後台運作（網路運作）、企事電子商務就業業單位網站的網頁設計、網站建設和維護、或網路編輯、網站內容的維護和網路營銷（含國際貿易）、企業商品和服務的營銷策劃等專業工作，或從事客戶關系管理、電子商務項目管理、電子賣備如商務活動的策劃與運作、電子商務系統開發與維護工作以及在各級學校從事電子商務教學等工作。專科學生,還可以在呼叫中心從事電話營銷、電子商務助理等文職的工作。一般的年薪在15W左右還是比較不錯的，值得推薦。

6. OKR的管理和跟蹤

OKR（Objectives and Key Results目標與關鍵結果）是關於目標管理的一種最佳實踐，是企業實踐的管理理念與經驗的總結。它是一套開源系統，組織可以在遵循其基本思想和原則的基礎上，進行自定義。它源自1954年彼得·德魯克在《管理的實踐》中提出的「目標管理和自我控制」，以及1971年，安迪·格魯夫在英特爾公司啟動的iMBO方法（英特爾公司的目標管理系統）。

OKR是結構化的目標設定系統用OKR方法設定的目標，包含兩個組成部分：目標（O，Objectives）和關鍵結果（KR，Key Results）。目標=O（想要什麼？）＋KRs（如何實現？如何衡量是否完成？）。在《這就是OKR》一書中，約翰·杜爾介紹了他在人生中做的第一個OKR：

O：展示8080處理器的卓越性能（與摩托羅拉6800相比）

KR1：編寫5個基準程序。

KR2：開發1個樣本。

KR3：為現場人員編制銷售培訓材料。

KR4：與3位客戶聯系，證明材料可以使用。

這就是用OKR設定的目標的標准結構：O＋KRs。

目標和關鍵結果，不是隨意的結合，而是具有嚴謹邏輯關系的構成。通常我們可以用a.m.b（as measured by，強調衡量）來表達。這是由谷歌公司的比爾·達維多所貢獻的，它曾是「粉碎行動」的負責人[1]。「I will achieve（Objective），as measured by（Key Results）.」即，我將達到（目標），通過（關鍵結果）強調衡量。對於a.m.b，我們可以做以下這兩種理解：一是我希望達到（目標），通過（關鍵結果1至關鍵結果5）來實現。關鍵結果，是實現目標的關鍵策略或措施的度量。

在約翰·杜爾的第一個OKR中，「編寫程序、開發樣本、編制材料、客戶驗證」是完成「展示8080處理器的卓越性能」的關鍵策略或措施。其中，「5個」「1個」「3位」是關鍵策略或措施的度量。目標和關鍵結果之間的關系，就如同願景和執行、藍圖與計劃之間的關系。二是我希望達到（目標），通過（關鍵結果1至關鍵結果5）來衡量。

我們來看《這就是OKR》中介紹的減肥寶（My Fitness Pal）公司的一個OKR：

O：幫助全世界更多的人

KR1：2014年新增2700萬用戶。

KR2：注冊用戶達到8000萬。

關鍵結果，是衡量目標是否實現的關鍵指標。在減肥寶的OKR中，「新增用戶」和「注冊用戶」是衡量是否實現「幫助全世界更多的人」的關鍵指標。如果能完成新增用戶2700萬和注冊用戶8000萬，那麼「幫助全世界更多的人」的目標就實現了。目標和關鍵結果的關系，就如同藍圖與路標之間的關系。

1，對優先事項的聚焦和承衡塌諾·

• 為自己前野的OKR循環設置合適的節奏。雙重追蹤，即季度OKR（用於短期目標）和年度OKR（用於長期策略）並行部署。

•  為了制訂實施計劃並加強領導者的承諾，在OKR推出階段中應該以高層管理為主。

•   指定一個OKR領頭人，確保每個人在每個周期中花一定的時間來選擇什麼最重要。·

•  在每個循環周期，需要承諾完成3~5個最高目標，太多的OKR會淡化和分散員工的努力。

•   通過決定不做什麼，放棄、推遲或相應減少什麼來提升有效性。·

•   在選擇OKR時，要盡量尋找那些對傑出績效最有影響力的目標。

•   在組織的使命宣言、戰略計劃或由領導者明確的廣泛主題中尋找設定最高OKR的依據。

•    每個目標的關鍵結果都不要超過5個，而且這些關鍵結果是可以衡量的、明確的及有時間限制的。

2，團隊工作的協同和聯系·

• 通過展示團隊的目標與領導者的願景及公司首要任務的聯系來激勵員工。

•   實現卓越運營的捷徑是透明的、公開的目標，員工直至首席執行官均是如此。

•   在全體大會上解釋為什麼OKR對於組織如此重要。然後，不斷重復這個重要的信息，直到你自己都感到厭煩為止。

•  當部署由高層驅動的垂直層級OKR時，應歡迎一線員工的加入，與其針對關鍵結果進行相互交流並適當接受他們的意見。

•   創新往往產生於公司的基層邊緣，而很少產生於權力中心。鼓勵公司內自下而上的OKR應占合適比例（大約一半）。

•  通過將團隊與橫向的共享咐悔圓OKR聯系起來，打破部門間的隔閡。跨部門、跨職能的操作使快速和協調的決策成為可能，而這是獲取競爭優勢的基礎。

•   明確所有橫向的、跨功能的依賴關系。

•   當修改或刪除OKR目標時，請確保所有利益相關者都了解這一情況。

3，責任追蹤

•   建立一種問責文化。植入持續的重新評估和誠實客觀的分級制度，並且從頂層開始。當領導者公開承認他們的錯誤時，員工就會更輕松地承擔犯錯的風險。

•  要少用外在獎勵來激勵員工，更多採取公開的、切實的措施來衡量他們的成就。

•   為了使OKR具有及時性和相關性，指定專人來進行定期檢查和進度更新。經常性檢查使得團隊和個人能夠及時糾正錯誤或快速放棄。

•     為了保持高績效，每周都鼓勵員工與管理者之間進行一對一的OKR會議，以及召開每月的部門會議。

•    隨著環境條件的改變，只要適合組織的發展，可隨時更改、添加或刪除OKR指標，即使是在考核周期的中期階段。谷歌公司有句名言：目標不是寫在石頭上的（目標並非一成不變的）。如果固執地堅持不相關或不可能實現的目標，只會適得其反。

•    在考核周期結束時，使用OKR等級加上主觀自我評估法來評估過去的表現、慶祝業績的取得，以及對未來進行規劃和改進。在進入下一個考核循環周期之前，花點時間反思上一個周期完成的工作。

•  為了讓OKR緊跟時代潮流，需要投資建設一個專用的、自動化的、基於雲的平台。公共、協作、實時的目標設置系統最為有效。

4，充分擴展進而挑戰不可能

•     在每個周期的開始，區分一下必須達到百分之百的目標（承諾型OKR）和那些要非常努力才能完成的目標（挑戰性、願景性OKR）。

•   建立一種自由的環境。在這種環境下，允許每個人出現失敗，而無須受到批判。

•  為了刺激人們解決問題並激勵其取得更大的成就，要設定一些挑戰性的目標——即使這意味著有些季度目標可能無法完成。但是，不要把目標門檻設得太高，以至OKR變得不現實。當人們知道他們不可能完成目標時，士氣將會受到影響，甚至低落。

•  要想在生產力或創新上取得飛躍，請遵循谷歌公司的「10倍速」原則，並且用指數級來替換增量式的OKR。這就是企業被顛覆、品類被推新的原因。

• 設計具有延展性的OKR以符合組織的文化。一個公司的最佳「拓展」界限會隨著企業發展周期的不同需求而有所變化。

•    當一個團隊沒能完成延展性OKR，假如目標仍是相關的，需要考慮把目標轉到下一個考核周期。

5，持續性績效管理

•    為了解決變成真正問題之前的「問題」，並為陷入困境的員工提供所需的支持，將年度績效管理轉為持續性績效管理。

•   把前瞻性的OKR與事後反饋的年度評價區分開來，有助於實現那些野心勃勃的目標。將目標達成與獎金支票等同起來，會招致欺詐和規避風險的行為。

•   用透明的、基於強度的、多維度的績效評估取代競爭性評級和員工排名。在這些數字背後，考慮員工的團隊合作能力、溝通情況和目標設定的雄心。

•    依靠內在動機來激勵員工，如提供有目的的工作和成長機會，而非單純的財務激勵，這些激勵要素的作用將更為強大。

•   為了強化積極的商業成果，在制定結構性目標的同時，貫徹正在實施的CFR（注重對話、反饋與認可的持續性績效管理工具），透明的OKR使得指導變得更加具體而有效。持續的CFR計劃保證每天的工作準時完成，並促進員工之間的真誠合作。

•      在管理者和員工之間的績效驅動溝通中，允許員工設置工作計劃，而管理者的角色則是學習和指導。

•    通過兩種方式進行績效反饋，一種是臨時性的反饋，另一種則是多方向的、不受組織架構約束的反饋。·使用匿名「動向」調查，對專項工作或員工士氣進行實時反饋。

•  在跨職能的OKR中，通過點對點的反饋，加強團隊與部門之間的聯系。

•    利用同行的認可來提升員工參與度和績效。為了獲得最大的影響，績效的識別應該是頻繁、具體及高度可見的，並與頂層的OKR綁定在一起。

6，文化的重要性

•   讓頂層的OKR與組織的使命、願景及核心價值保持一致。

•    通過語言傳達文化價值固然重要，但最重要的是通過行動來實現企業文化的價值。

•   通過協作和問責來提升最佳績效。OKR是總體目標，把這些關鍵結果分配到個人，並讓他們對其負起責任。

•   為了發展高激勵文化，在支持工作行為的「催化劑」（OKR）和人與人之間的支持行為甚至隨機善舉這樣的「營養液」（CFR）之間構建平衡。

•     使用OKR，提高透明度、清晰度、目的性和大局方向；開展CFR，培養積極、熱情、拓展性思維，並每天都有所改進。

•    在執行OKR之前，要注意解決文化障礙的必要性，尤其是其中的問責和信任問題。

1.至上而下設立目標

從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門到組到個人。

2.雙向溝通目標

即個人和管理者的溝通，尤其是在一季度結束，另一季度開始時，要協商好關鍵結果是什麼。因為不僅個人能說明自己想做什麼，上面也可以表達他想要你做什麼，最好的情況是兩者得到結合。

3.在會議上各個團隊的領導參加並介紹各自團隊的OKR最終大家一起評估。

OKR主要有兩種表現形式，承諾型OKR與願景型OKR，對其進行區分至關重要。

承諾型OKR是指我們一定會實現的OKR，是我們甘願通過調整工作時間和資源配置以確保其得以實現的目標。承諾型OKR指標預期得分應該是1.0。若得分小於1.0，則需要解釋未完成部分的原因，因為它表明團隊在制訂計劃或執行計劃時存在著某種失誤。與此相對，願景型OKR則表達了我們對世界變化的預期。不過，我們可能並不清楚如何到達那裡，以及實現這一OKR所必需的資源。願景型OKR指標不一定能夠100%實現，平均得分為0.7，是比較普遍的情況。

OKR的設定通常是循環迭代式的，在當前季度的後期就要提前開始起草下個季度的OKR。我在上一個季度結束，下一個季度開始的時候，給上一個季度的OKR進行評估和打分，以明確目標達成的情況，同時最終確定下個季度的目標。

在每個季度中間，我們可以以月或周為循環持續的跟蹤OKR的執行情況，所以OKR的跟蹤也是迭代式的。因此OKR的管理思路和敏捷管理是一致的。

1、 提升透明度和目標傳遞的即時性

Leangoo是實時協作的看板平台，通過看板進行可視化的OKR展示，公開、透明。組織的OKR即時的體現在看板系統中，也可以通過一些大屏進行公司內OKR的公開持續地展示，所有的員工都可以隨時查看看板，非常清晰的了解自己的OKR，用戶可以直接查看老闆、直接主管和整個組織的目標。

2、驅動團隊的積極性。

不僅知道自己的目標方向是什麼，夥伴，上級，組織的目標方向也很清楚，當員工知道自己在做正確的事情時，保持積極性和鬥志就更容易。

3、促進共享和協作

透明的平台可以引導個體與有共同職業興趣的同事一起工作。

4、提升目標溝通效率

傳統的目標設置方法在會議記錄、電子郵件、電子文檔和幻燈片等事情上浪費了大量時間，有了時間，有了OKR管理平台，所有相關信息都可以在需要的時候就准備就緒。

1、通過Leangoo卡片來記錄OKR

卡片標題：描述OKR中的O

卡片的檢查項：描述OKR中的KR

如下圖所示：

2、制定組織級OKR

我們以新天下集團為例，來看看如何為新天下集團的五大銷售戰區在Leangoo中制定銷售體系組織級的ORK。新天下集團整個銷售體系包括東、西、南、北、中五大銷售戰區。

在Leangoo中新建項目，項目命名為「集團全國五大戰區OKR管理」，項目類型選擇「輕量級協作」， 模板選擇「OKR目標管理」。創建項目後，每個季度的OKR可以放在一個看板上（當然，您不用一次都創建四個季度，每個季度開始前進行OKR制定的時候創建就可以了），如下圖所示：

集團的季度OKR看板展示的是集團及各大戰區當前季度及季度內每個月的OKR。每個季度的OKR看板的結構如下圖所示：

這個看板總共分為5個列表，六個泳道：

列表1: 公司和部門，這一列顯示的是公司和部門，公司放在第一個泳道，東西南北中五個戰區分別一個泳道，共六個泳道，每個泳道展示的是各個戰區的季度和季度內每個月的OKR。

列表2：第一季度目標，展示公司和各個戰區的第一季度OKR，公司和每個戰區的OKR可以是多個，通常3-5個OKR，不要太多。

列表3：1月，展示公司和各個戰區的1月的OKR

列表4：2月，展示公司和各個戰區的2月的OKR

列表5：3月，展示公司和各個戰區的3月的OKR

卡片上還可以通過標簽或者自定義的欄位（企業版功能）展示OKR的分支或進度、是否達成等標識。

3.  制定各個戰區（部門）自己的OKR

根據集團的第一季度目標，各大戰區制定自己的OKR，戰區內部如果有子部門，可以繼續分級，如果沒有直接制定到人。

每個大區都在Leangoo中新建項目，以南方大區為例，項目命名為「南部戰區OKR管理」，項目類型選擇「輕量級協作」， 模板選擇「OKR目標管理」。創建項目後，每個季度的OKR都創建一個看板，命名為「第一季度南部戰區OKR看板」，如下圖所示：

戰區的季度OKR看板展示的是戰區部門和每個員工當前季度及季度內每個月的OKR。第一季度南部戰區OKR看板的結構如下圖所示：

這個看板總共分為5個列表：

列表1: 部門和人員，這一列顯示的是部門和人員，部門放在第一個泳道，下面每個員工一個泳道，每個泳道展示的部門和每個員工季度和季度內每個月的OKR。

列表2：季度目標，展示部門和每個員工的季度OKR， OKR可以是多個，通常3-5個OKR，不要太多。

列表3：1月，展示部門和每個員工的1月的OKR

列表4：2月，展示部門和每個員工的2月的OKR

列表5：3月，展示部門和每個員工的3月的OKR

注意點：本示例針對的是銷售型的團隊，所以通常不是團隊協作完成一個目標。對應團隊協作型的場景，比如產品開發、軟體研發等，如果使用敏捷的管理思路，目標制定到敏捷團隊級就可以了，團隊內的工作的跟蹤使用敏捷團隊的管理思路來進行跟蹤。

4、進行循環迭代式的OKR進展跟蹤

只是制定OKR是不夠的，關鍵在於有了OKR之後，團隊能夠有很強的執行力，高效的協作達成目標。OKR的成功經驗源自Intel、谷歌等高科技公司，這些公司都有很強的敏捷基因。因此，達成OKR的過程，需要更加的注重透明、迭代、持續改進、協作這些關鍵要素。通過Leangoo看板來進行OKR的循環迭代跟蹤，可以促進透明化的協作、持續地迭代改進。

跟蹤OKR的進展，我們通常建議設置周迭代，也就是每周一個跟蹤循環。管理周迭代的工作，需要圍繞月度目標來進行，所有我們每個月建立一個看板。如下圖所示：

每個月的周迭代OKR跟蹤看板的結構如下圖所示：

這個看板共有7個列表，每個人一個泳道：

1）人員：團隊成員姓名，每人一個泳道

2）1月：每個月的目標

3）1月待辦事項：為了達成月度目標，需要完成的工作事項

4）本周待辦：為了達成月度目標，本周的待辦工作

5）本周進行中：本周進行中的工作

6）本周已經完成：本周完成的工作

6）歸檔：以往完成工作的歸檔

總結：

對於一個組織來說，圍繞正確的戰略方向制定合理OKR至關重要，但是只是制定出OKR，把它們放到文檔裡面是沒有任何價值的。因此，OKR需要透明出來，建立可視化的溝通協作機制，持續地去執行和追蹤，不斷的適應和調整，這樣才能夠促進戰略的真正落地。使用Leangoo平台管理和跟蹤OKR可以提升OKR的透明度和傳遞的即時性、驅動團隊的積極性、促進共享和協作、提升溝通和協作的效率，幫助企業快速落地OKR。

Eric Liao，廖靖斌

資深Scrum專家、敏捷教練、OKR實踐者，Leangoo和Scrum中文網創始人

參考資料：

約翰·杜爾–《 這就是ORK》，中信出版集團

姚瓊 - 《OKR使用手冊》，中信出版集團

安迪·格魯夫 - 《只有偏執狂才能生存》，中信出版集團

7. OKR（目標和關鍵結果）解析

目標和關鍵結果（OKR）是一種功能強大的目標設定方法，可推動一致性，績效並為成長中的高績效公司帶來成果。在最基本的層面上，它是一個簡單的工具，可以圍繞可衡量的目標調整和吸引公司中的每個人。它是一種管理目標設定系統和方法，有助於將每個人的工作重點放在最重要的優先事項上，並將員工的工作與組織中真正重要的事情聯系起來。OKR方法論是一個共享目標系統，可以使組織清晰明了，並使您的組織保持一致，將每個人都與公司的最高目標聯系起來，提高績效並帶來更好的結果。

自Google於1999年開始使用OKR以來，該框架已徹底改變了目標設定，並已成為將公司目標與員工目標保持一致的標准，這些目標包括Linkedin，Oracle，Twitter，Anheuser Busch，BMW，Amazon等全球表現最佳的公司其他。

我們將介紹OKR如何幫助組織提高執行力，提高組織的清晰度，提高生產力並最終成功的基礎知識。

約翰·多爾（John Doerr）的公式是一個很好的起點。「我將完成「 Y」關鍵結果所衡量的「 X」目標。」

這有助於選擇公司的主要目標並決定應如何衡量實現這些跡鬧雀目標的進度。OKR流程在很大程度上取決於設定可衡量的目標。

在此公式中，目標是您本季度的公司目標。它們通過關鍵結果（如下）進行衡量。他們應該清晰，雄心勃勃和鼓舞人心，以便各級員工了解公司的主要目標並加入公司。

關鍵結果反映了您在特定時期（通常在本季度末）完成目標的成果。 

每個目標都需要一到三個關鍵結果。為了更好地對齊，OKR通常在所有級別上使用。這有助於確保公司中的每個人都符合您的目標。 

例子1

角色：銷售主管

目標：取得卓越的銷售業績

關鍵結果：銷售收入增加X倍

關鍵結果：保持X的平均勝率

關鍵結果：年度訂閱者增加X

例子2

角色：市場營銷主管

目標：推動收入增長

關鍵結果：獲得X營銷合格的潛在客戶

關鍵結果：通過在線銷售渠道貢獻X

關鍵結果：進行有針對性的客戶獲取促進

在整個季度中，您必須與員工一起辦理登機手續，以跟蹤測量的進度。重要的是要根據公司的首要任務定義OKR，以確保您朝著正確的目標努力。

與公司保持一致：OKR目標告知和彎高協調公司中每個人的工作與最高的公司目標一致。

建立清晰性和重點：每個人都知道自己明確的目標，整個公司都專注於最重要的事情。

將員工與您的任務聯系起來：將員工的工作與公姿早司的任務聯系起來–這會影響員工的績效和公司的業績。

改善持續學習：通過頻繁簽到，OKR為您的公司提供更快的學習和改進，從而帶來更好的結果。

問責制：監視和衡量關鍵結果和關鍵績效指標可改善問責制和執行力。

建立透明度：OKR為您的公司帶來透明度，每個人都可以看到其他人正在努力推動協作和更好的績效。

加速您的結果：通過清晰，專注，一致，連接和不斷學習，您的公司將加速績效，帶來更好的結果。

目標說明「什麼」（您要實現的目標）。這是一個標題，用於命名一組或一組關鍵結果

目標（在OKR中）是「戰略主題」，它是定性標題，是您要完成的工作的總體主題

它是定性的，因為它只是一組或一組關鍵結果的名稱（即，關鍵結果用於衡量目標）

每季度一次節奏-您不想每月設定目標，而每年堅持4個

每個目標都有1-3個關鍵結果，這些結果可衡量該目標是否成功

Google建議：「使用表達終點和狀態的表達方式，例如「爬山」，「吃5個餡餅」，「船隻特徵Y」。

關鍵結果是定量的，即您要尋找的「目標」（不是任務）

關鍵結果回答了「如何」實現目標，或者如何知道您是否成功

這是目標的一種「衡量標准」 — KR幫助您衡量在目標方面取得的進展

關鍵結果與KPI（關鍵績效指標）非常相似，其編寫方式類似於MBO（目標管理）

關鍵結果表明實現目標的進展

它們可以是定性的里程碑，但可以通過「完成/未完成」或達到百分比來衡量

或者它們可以是一個度量標准-用數字（$或貨幣值，單位數等）進行量化。

Google建議：「關鍵結果應該描述結果，而不是活動。」

關鍵結果可被視為實現目標的可衡量步驟。它們必須是可測量的，理想情況下應該是可量化的。

在創建目標時，請注意，關鍵結果與下級貢獻目標之間存在細微差異。

您公司的OKR方法將不同於其他組織，每個公司都有細微的差別，但是在實施OKR時要牢記一些最佳實踐。

8. okr個人目標怎麼寫

個人OKR的制定也需要注意以下幾點：

• O的數量最好不超過5條、KR的數量最飢凱好不超過4條，分好優先順序；

• O的制定需要有挑戰性，最好是踮踮腳才能完成的；

• KR的制定需要遵循smart原則，即具體的、可衡量的、可實現的、有關聯的、期限內的；

• 在O跟KR制定爛猜喚完後，不要忘記把KR拆分為具體的任務，支撐目標的達成；

• 目標制定完成後，還需要進行對齊保證整個企業互相配合，方向一致。

個人的OKR可以是：

O1：提高英語水平

KR：每月閱讀2本英文原版書籍

KR：每天練習口語1小時

KR：上8節英語輔導課

O2：培訓自己的寫作能力

KR：閱讀專業書籍2本

KR：養成每天寫1篇日記的習慣

KR：擴充詞彙量達2萬個兆斗

企易立OKR

9. OKR績效考核方案

OKR績效考核怎麼做？吱序OKR將從四個角度給出方案：

OKR為什麼不要直接關聯薪酬

OKR怎麼考核——貢獻度

貢獻度如何衡量——360度評估

360度評估怎麼做？

一、OKR不直接關聯薪酬

績效管理通常包括：目標設定、過程追槐磨蹤、績效評估、績效結果應用四個管理環節。

360度考核全流程

Step 1：設置評估模板

• 360度流程模板自定義

個人績效評估中，可邀請協作方(上級、下級、平級)，多方反饋協作情況。多源信息輸入可以最大程度避免經理個人的主觀判斷和「近因效應」，做出客觀公平全面的評估。

360度評估一般流程為：員工自評、同事評價、上級評價、指定人評價、績效校準、績效結果確認。企業也可根據自身特性，自定義評估流程。

• 360度指標模板自定義

360度評估個人對組織的貢獻，而不是只評估OKR達成率。貢獻度是多維的，例如：「績效達成」、「機制規范」、「人才發展」、「文化塑造」等這四個維度，能更加准確衡量個人的貢獻。

根據客戶需求，吱序的360度評估，企業可自定義評估指標模型，自由靈活，多維評估，讓績效評估更加准確。

Step 2：發起評估

1）評估管理

2）右上角「發起評估」

3）選擇需要評估的OKR周期

4）圈選評估對象（哪些人需要參與到本次360評估中來）

5）綁定評估流程

Step 3：員工自評

員工先總結自己的重點工作產出，並為自己的業績、價值觀等維度打分。

Step 4：同事評價

在360度評估時，員工在「我評估的」中收到他人的「同事評價」邀請，員工可以看到該同事的OKR內容及工作總結，並結合自己與該同事的協作情況，按照績效評估維度進行綜合打分。

Step 5：上級評價

當某一員工的「員工自評」、「同事評價」都完成之後，該員工的leader根據員工自評結果、同事評價結果、OKR內容、工作總結，以及自身的管理判斷，來為員工進行多維度綜合打分。

Step 6：指定人評價

Step 7：績效校準

當員工自評——同事評價——上級評價——指定人評價，全流程走完之後，管理者開始對績效初評結果進行校準、確保管理者、評估人遵循了一致的評估標准。通過績效校準，可以避免評估誤差，確保績效結果在更大范圍內的准確性和公平性。

Step 8：績效結果確認

員工最後對自己的績效評估結果確認。

總結：這種不基於OKR完成率，而是實際產出的績效評估方式，可以讓員工在設置超越型目標時，沒有後顧之憂。面對當下越來越激烈的市場競爭，企業應當鼓勵員工不要為自己預設天花板，而是努力去挑戰那些看似不可能的目標，用OKR目標管理去「沖高」，並適配績效評估方式，來合理評估每位員工的價值貢獻。