① 淘寶售後客服績效考核怎麼做
不知題主所在公司現有規模，
目前我所在公司也在制定售後客服KPI績效考專核，
公司規模50~屬100人
售後所承擔的工作量有很多，日常接待，退包處理，評價管理，物流跟蹤，
績效考核根據售後客服在日常接待中將初次買家發展成店鋪的老客戶並維護至下單 月底成交訂單總額*千分之三+售後指標完成獎金+基礎工資
店鋪售後指標 退款率 退款時常 糾紛 DSR評分 店鋪內部投訴 有一樣不達標部門指標獎金全無，就是怎麼坑爹。
店鋪售後指標問題有些多就不一一敘述了，我這個提議所以我的這個設想題主可以做些參考就可以了哈！
② 售後提成如何用績效指標分配給部門員工
可以根據工作量、工作成績和團隊考核來分配；不同名次獲得的獎金比例也不一樣
③ 汽車售後服務如何制定績效考核
這個要找專門的公司制定，不是網上可以完成的。
④ 請問，售後部怎麼對空調安裝維修工進行有效的績效考核管理
回訪客戶，進行評分，然後作為考核依據，或者根據安裝質量或進度等數據考核
⑤ 客服部門績效考核設計原則有哪些
1、公平原則：公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發揮考績應有的作用。
2、嚴格原則：考績不嚴格，就會流於形式，形同虛設。考績不嚴，不僅不能全面地反映工作人員的真實情況，而且還會產生消極的後果。考績的嚴格性包括：要有明確的考核標准；要有嚴肅認真的考核態度；要有嚴格的考核制度與科學而嚴格的程序及方法等。
3、單頭考評的原則：對各級職工的考評，都必須由被考評者的「直接上級」進行。直接上級相對來說最了解被考評者的實際工作表現，也最有可能反映真實情況。
間接上級(即上級的上級)對直接上級作出的考評評語，不應當擅自修改。這並不排除間接上級對考評結果的調整修正作用。單頭考評明確了考評責任所在，並且使考評系統與組織指揮系統取得一致，更有利於加強經營組織的指揮機能。
4、結果公開原則：考績的結論應對本人公開，這是保證考績民主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優點和缺點、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續保持先進；也可以是考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進。另一方面，還有助於防止考績中可能出現的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理
⑥ 各部門應該怎樣配合績效考核
各部門應該要按如下方法配合績效考核：
1、多問幾個問什麼，明確推行績效考核的目的
什麼是績效考核？為什麼要推行績效考核？績效考核能給公司和部門帶來哪些變化？績效考核能給員工帶來哪些好處？績效考核的好處是什麼？可能出現的弊端是什麼？部門在績效考核中的作用和權利有哪些？等等，人資部門建議，由公司領導出面組織部門負責人和員工代表，就以上問題進行探討。首先統一思想意識，明確共同目標，消除對績效考核工作的顧慮和擔心。
2、對公司的管理制度、組織架構、崗位職責，進行梳理和完善，為公司即將推行的績效考核做好前期准備工作
同時結合公司發展規劃、領導預期、部門意見和實際情況，做出初步績效工作推行計劃和考核方案。
3、領導出面協調各部門共同參加、相互合作
以各部門負責人為主導進行績效指標和權重比例的設定，人資部門負責參照公司目標進行審核，經過反復論證和商討，報經領導審批後，達成一致意見；績效指標的設定要緊緊圍繞公司實行利潤目標進行，並且是能分解、可量化、便於考核、能夠實現的。
4、做好績效推行的前期培訓工作
做好前期培訓推廣工作，通過培訓，加強對績效工作的正面宣傳，加深員工對績效工作的理解和認識，減少績效推行工作的阻力；同時培訓引導部門負責人熟悉績效考核工作方式和流程，提高績效管理的控制能力和績效面談的溝通技巧。
5、做好試點工作，從上到下展開績效推行
找到合適的切入點，以點帶面逐步推行績效考核工作。首先從公司高層做起，管理人員先行、職能部門先行，從上到下帶動績效考核工作；其次找容易出業績的業務部門進行績效工作試點，出了成績有了利益，廣泛宣傳、大力推廣，有了利益為引導，推行起來就省事的多。績效推行過程中，人資部門注意不要越權管理，績效考核的許可權重點在各級業務部門，人資部門只用做好輔導和協助工作。
6、注意對績效考核工作意見的收集和整理，發現問題及時調整
在績效推行過程中，可以考慮在合適的時段召開績效專題會議的形式，公司高層、各部門負責人和員工代表參與，對績效考核中的問題提出意見和建議，顯示公司推行績效的決心和增強部門及員工的參與意識。
⑦ 公司各個部門如何進行績效考核
你好
1.考公司各部門的月盈利.年盈利
2考公司各部門的經費的浪費
3考公司各部門人員的浪費
4.考公司各部門所用材料的浪費
⑧ 如何對職能部門進行績效考核
1、公司職能部門的績效考核問題主要集中在以下幾個方面：
①績效考核指標的制定不合理，無法有效體現部門核心工作職責；
②考核指標難以量化，考核標准模糊，無法給績效考核提供依據；
③考核體系不完善，無法體現各部門之間工作量的差異；
④績效考核數據難以記錄和稽查，無法有力支撐績效考核的公平、公正。
2、如何對只能部門進行績效考核：
第一、考核指標的平衡
①公司層分解指標與從部門職責得出指標的平衡
在設計職能部門考核指標時，應當首先從公司層指標進行分解至部門，然後再從部門的職責來進行設計指標。從公司層指標進行分解，使職能部門能從公司整體利益出發，明確職能部門在企業經營業績實現過程中需要直接做出的貢獻和對其它部門提供的支持。讓部門明白本部門對企業經營的貢獻在哪裡，需要為哪些部門提供什麼樣的支持，為什麼要提供這些支持，這樣一來各職能部門形成合力，共同從公司利益出發，避免部門各自為政的現象。同樣，在設計職能類崗位考核指標的時候，也應當首先從公司、部門層面指標來進行分解，然後再結合崗位職責進行指標設計，使得崗位上的員工能夠從公司、部門整體利益出發考慮問題。
②定性類指標和定量類指標的平衡
不同企業和部門的領導風格不同，一些領導要求考核指標都量化，實際上這種想法是不現實的，職能部門的業績指標如果過於強調量化就會給考核數據收集帶來很大的工作量，導致考核成本極高，另外還會導致主要的業績指標因為無法量化而被舍棄，次要的業績因為可以量化而被選取，這樣就體現不出部門和崗位的關鍵業績了。
③結果性指標和過程性指標的平衡
職能部門和職能類崗位不少工作是過程性的，特別是職能部門基層員工的工作動態性很強，很難體現在長期的經營結果中。這就要求我們在設計指標的時候考慮強調結果性的關鍵業績指標和強調過程的工作計劃指標之間的平衡。較短的考核周期中過程性的工作計劃指標佔比重大，在較長的考核周期中盡量設置結果性的關鍵業績考核指標。基層員工考核指標中過程性的工作計劃指標所佔的比重多一些，越往上一管理層級，考核指標中工作計劃所佔的權重就越少，結果性的關鍵業績指標占的權重就越多。
第二、考核目標值及評分標準的平衡
①公司目標值與部門目標值的平衡
在設置部門考核指標的目標值時，首當其沖應當考慮公司目標值如何實現，部門目標值如何承接公司的目標值，使部門目標值為公司目標值服務，這樣各部門才能夠一致為公司業績目標值共同努力，部門目標值也才能更好地實現。
②是部門與部門之間的目標值及評分標準的平衡
不同職能部門之間的指標具有一定的差異性，但是工作的難度在一定程度上是可以估量的，例如在時間、質量等緯度上容易取得成績的指標目標值應當比那些不容易出成績的指標目標值要求更高，而不是同一等級的標准，指標的評分標准也一樣需要來平衡懲罰和獎勵標准。在每個考核周期之初，各職能部門簽訂績效合同需要採用高層集中會議的形式來會審各部門目標值及評分標准，以確保部門之間的考核目標值及評分標準的平衡性。
③部門內各崗位之間目標值及評分標準的平衡
部門負責人對於部門內部各崗位的工作難度、工作量等都是比較清楚的，對於工作難度大、工作量大的崗位目標值可以考慮設定得低一些，而對於工作比較容易，工作量相對輕松的崗位目標值可以設定得高一些。難度大的容易出錯的則受到扣分等懲罰的程度應當小一些，而那些不容易出錯的指標則受到的扣分等懲罰應當大一些，對公司、部門業績影響大的指標評分標准應當更加嚴厲一些，而對公司、部門業績影響小的指標評分標准應當寬松一些。
第三、考核評分的平衡
①職能部門考核評分的平衡
職能部門考核指標中定性指標比重大，不同部門的考核評分人又不同，這樣勢必造成打分的主觀性比較強、打分的尺度不一的現象。企業可以在各位分管領導考核評估完成之後，召開集體會議對職能部門的評分結果進行會審，平衡各考核人的打分尺度，特別是年度考核中結果性指標比重大，考核評估更具有會審的基礎；
②部門內各崗位考核評分的平衡
部門內部各崗位的考核評分人也不同，各崗位的打分尺度很可能不一，這就需要部門管理人員進行統一的平衡。
第四、考核結果運用的平衡
①公司效益、部門業績和崗位員工收益的平衡
員工收益的高低是基於公司效益、部門業績的基礎上的，所以在考核結果運用中，員工的績效獎金分配、薪酬調整等都應當與公司效益和部門業績相互結合。公司效益好，員工也同樣受益，部門考核結果優秀的部門員工得到的績效獎金和薪酬晉級的機會也應當更多，例如在進行考核結果強制分布時，考核等級為優秀的部門，部門內部員工評定為優秀的比例應當比考核等級為良好的部門的優秀級員工比例高。
②短期、中期和長期考核結果運用的平衡
職能部門和職能崗位員工考核根據企業的實際情況一般分為月度、季度、年度，有些企業還有半年度考核，不同的考核周期考核的側重點是不同的，一般來說，月度、季度考核的側重點在於一些基礎工作和過程性的工作，而半年度和年度考核則側重於一些結果性的業績指標。對於職能部門和職能崗位員工來說，考核的指標既要關注過程，又要關注結果，所以在進行績效獎金、薪酬調整、晉升、表揚、培訓等結果運用上，需要考慮長、中、短期考核結果運用的平衡。