㈠ 績效考核前言怎麼寫
咨詢記錄 · 回答於2021-04-21
㈡ 怎麼寫員工績效考核
員工績效考核評估表
員工姓名 所在崗位 所在部門
評估區間 年 月 ∽ 年 月
評價尺度及分數 優秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 較差（4分） 極差（2分）
評估項目 標准與要求 評分 權重
自我 評分 直屬評分 經理評分 總經理
評分 本欄 平均分
工作業績
1．工作目標達成性（人均產能目標、管理目標）
2．生產安全管理效果（人/物/機/環/法的安全狀態）
3．相關技術/品質的控制或改良
4．團隊的穩定性，工作運轉順暢，屬下人員紀律性
5．6S管理、ISO執行情況、制度落實狀況
工作技能
1．業務知識技能、管理決策的能力
2．組織與領導的能力
3．溝通與協調的能力
4．開拓與創新的能力
5．執行與貫徹的能力
工作素質
1．任勞任怨，竭盡所能達成任務
2．工作努力，份內工作非常完善
3．責任心強，能自動自發地工作，起表率作用
4．職業道德與操守，注重個人舉止，維護公司形象
5．工作的責任感與對公司的奉獻精神
工作態度
1．服從工作安排，勤勉、誠懇，
2．團結協作，團隊意識
3．守時守規，務實、主動、積極
4．不浪費時間，不畏勞苦，無怨言
5．工作精神面貌：是否樂觀、進取
考評人簽名 本人： 直屬： 經理： 總經理：
評估得分 工作業績平均分×4+工作技能平均分×2+工作素質×2+工作態度×2= 分 出勤及獎懲
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：遲到、早退 次×0.5 + 曠工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分
Ⅱ.處罰：罰款/警告 次×1 +小過 次×3 +大過 次×9 = 分 Ⅲ.獎勵：表揚 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 總分 評估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分
級別劃分 A級（超過標准或達標/優秀或良好）：90~100分；
B級（基本達到標准要求/一般）：80~89分；
C級（接近標准要求或相差不多/合格）：70~79分；
D級（遠低於要求標准/差、需改進）：69分以下
員工績效考核評估表
1 工作成績
2 專業技能
3 工作態度
4 工作效率
5 工作質量
6 工作熱情
7 獨立工作能力
8 主動創造性
9 合作精神
10 工作責任心
11 人際關系
12 儀表衛生
13 考勤狀況
14 禮貌禮儀
15 求知慾望
16 自律能力
總 評 分 1－30＝不稱職 30－47＝低於標准 48-58＝達到要求 58－68＝高於標准 68－80＝優秀 每項1——5分
㈢ 績效考核方案怎麼寫啊
第一步，工作分析，制定企業KPI指標庫
第二步，設定績效考核表
第三步，對員工開展培訓。
對於剛開始進行績效考核的企業，培訓的內容包括：
企業的有步驟的願景，所有的考核都是為了實現企業目標，挑戰業績的極限，去實現企業的願景;
企業的文化和改革的必要性。績效指標的選擇本身就是結合企業文化制定的，推行績效考核的目的不是為了降低員工工資，而是希望員工在績效提升的同時收獲更高收益;
績效與薪酬掛鉤的政策，績效考核結果如何與薪酬對應，如何計算個人績效工資。薪酬必須讓員工可以計算，員工才有可見的利益動力;
考核的主體關系，就是被誰考核，當然一般是由直接上級進行考核;
績效考核的表格，就是考核哪些內容，有哪些要求;
績效考核制度，就是考核的流程、方式方法等。
第四步，試考核。
第五步，公布績效考核政策。政策的公布可採用簽字法、公示法等方法;
第六步，外部專家導入。
與企業內部人員相比，外部專家更具備權威性和指導性，企業可以考慮聘請外部專家幫助導入，在正式考核前對員工心態進行調整，做好相應的風險防控措施，樹立競爭機制、競爭文化等，讓員工認同考核，認同企業要求。
第七步，考核
第八步，績效面談與應用、改進。
績效考核是一個不斷提升的循環，每月績效考核完成後，直接上級都應與下級進行績效面談，肯定員工當月做得好的部分，指出不足之處，共同制定績效改進計劃，以提升下一階段的考核業績。
㈣ 淘寶售後客服績效考核怎麼做
不知題主所在公司現有規模，
目前我所在公司也在制定售後客服KPI績效考專核，
公司規模50~屬100人
售後所承擔的工作量有很多，日常接待，退包處理，評價管理，物流跟蹤，
績效考核根據售後客服在日常接待中將初次買家發展成店鋪的老客戶並維護至下單 月底成交訂單總額*千分之三+售後指標完成獎金+基礎工資
店鋪售後指標 退款率 退款時常 糾紛 DSR評分 店鋪內部投訴 有一樣不達標部門指標獎金全無，就是怎麼坑爹。
店鋪售後指標問題有些多就不一一敘述了，我這個提議所以我的這個設想題主可以做些參考就可以了哈！
㈤ 績效考核方案怎麼寫
一、先找出每個部門的關鍵業績指標KPI（可根據公司的年度指標來設定），並設定目標值。
二、設定權重、考核標准或評分標准。根據指標的重要性設定權重分比例，根據完成情況，按照評分標准進行評分。
三、得出每個部門的績效分之後，就可以計算每個部門的績效獎金。具體掛多少獎金、怎麼掛由你自己斟酌了。
四、最好以正激勵為主，這樣容易調動部門、員工的積極性。運行之後，從中發現問題，不斷完善績效方案。
五、沒有最好的績效方案，適合自己公司的才是最好的。
例文：員工績效考核方案
一、總則
為規范公司對員工的考察與評價，特製定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支業務精乾的高素質的、高境界的、具有高度凝聚力和團隊精神的人才隊伍.並構成以考核為核心導向的人才管理機制.
2、及時、公正地對員工過去一段時間的工作績效進行評估，肯定成績，發現問題，為下一階段工作的績效改善做好准備。
3、為同方中層管理、技術類員工的職業發展計劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權重調整）以及相關的教育培訓帶給人事信息與決策依據。
4、將人事考核轉化為一種管理過程，在同方構成一個員工與公司雙向溝通的平台，以增進管理效率。
三、考核原則
1、以公司對員工的經營業績指標及相關的管理指標，和員工實際工作中的客觀事實為基本依據；
2、以員工考核制度規定的資料、程序和方法為操作準則；
3、以全面、客觀、公正、公開、規范為核心考核理念。
四、適用對象
本制度主要是為同方公司總部職能部人員和分公司副總級以上經營管理類專業技術類人員設計(分公司副總級以下人員由分公司參照總部形式自行考核)。另有下列狀況人員不在考核范圍內：
1、試用期內，尚未轉正員工
2、連續出勤不滿六個月或考核前休假停職六個月以上
3、兼職、特約人員
五、各類考核時間排定表
考核類別考核時間復核時間考核終定時間
年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日
年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日
轉正考核按公司招聘調配製度執行
晉升考核按公司內部晉升制度執行
註：1、考核時間主要是指由各業務部門、職能部門主管與下屬就績效表現，績效改善計劃，新的績效目標共同進行討論的時間
2、人事復核時間主要由人事決策委員會對有爭議的考核結果及員工申訴的事件進行調查了解和仲裁
3、考核終定時間是人力資源部將考核結果進行匯總，新的績效目標進行備案歸檔的時間。
4、年度考核是公司對全體（正式）員工年度工作表現進行考核，年中考核是對年度考核評分「有待提高」及「急需提高」二類人員的考核。
六、考核體制
考核實行直接主管評估部屬，部門主管復評制。人力資源部對員工考核有政策制(續致信網上一頁資料)度咨詢、執行監督、申訴調查等職能。人事決策委員會（由公司總裁、常務副總裁、相關副總裁、人力資源部總經理及相關部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機構。具體許可權見下表：
考核對象初評（員工自評後）匯總部門復核
分公司副總級總經理、相關職能總經理人力資源部主管副總裁
分公司總工分公司總經理人力資源部主管副總裁
分公司總經理人力資源部、企管部、財務部人力資源部主管副總裁、相關副總裁、公司總裁
職能副總級職能總經理人力資源部主管副總裁
考核對象初評（員工自評後）匯總部門復核
職能總經理員工自評人力資源部主管副總裁
分公司副總經理以下人員的考核
部門經理級主管副總經理分公司人事總經理、相關職能總經理
部門職員直接主管評分公司人事間接主管核定
技術人員技術主管評分公司人事間接主管核定
註：對於分公司副總經理級以下人員，均是由員工先自評，再由直接主管復評，員工間接主管（高於員工兩級）最後核定認可。
七、考核標准
人事考核不能用統一的標准來評價不同崗位的任職人，尤其是對同方這樣的高科技企業。同方在設計考核標準的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評價過去著眼將來。公司依據員工經營職責大小，將員工分為三個層次，總部人力資源部針對公司中層以上幹部專門設計考核標准與量表；其次，針對同方高科技公司的特點，將員工劃分為管理類與技術類業務類，並專門設計考核標准與量表。
公司的考核標准主要是從經營業績、工作態度、任職潛力三方面，不同部門類的員工，其考核標準的權重也不一樣，具體如下：
各類員工考核權重比例圖：
考核項目職位類別經營管理類職能管理類技術類
業績考核約佔70％50％40％
潛力考核約佔15％30％30％
態度考核約佔15％20％30％
員工考核總得分＝業績分＋潛力分+態度分
八、考核表
1、考核表按工作性質進行分類，分為經營管理類和職能管理類研發技術類三種，各類下面再細分成主管和非主管，由人力資源部與各相關部門研究和設計統一的表格。人力資源部對考核的指標制定有必須通用性的評分參考表，各部門可根據本部門實際狀況對考評因素和要點進行調整，但未經與人力資源部協商透過前，不能擅自調整考評結構和要素賦分。
2、年終考核成績由人力資源部存於員工個人檔案中，除人事決策委員會和各部門總經理外，其他人員一概不得查閱。
九、考核評價
1、考核結果的等級評定：
全部類型的考核結果按員工考核總分，劃分為「特優」、「優秀」、「中等」、「有待提高」、「急需提高」五等級，並作如下界定：
等級特優秀優秀中等有待提高急需提高
考核總分95分以上85―95分70－84分50－69分50分以下
2、考核等級比例控制：
為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應，比較效應，平均化等），考核結果經過除權處理實行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報考核結果時，一律按下面比例：
特優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數5％
優秀人數：不超過本部門（分公司）員工總數15％
中等人數：占本部門（分公司）員工總數65％
有待提高人數：約占本部門（分公司）員工總數10％
急需提高人數：約占本部門（分公司）員工總數5％
註：考核列入極優秀或急需提高者，務必同時帶給具體的事實依據
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、員工自評：按照「考核許可權表」，員工選取適當的考核量表進行自我評估
2、直接主管復評：直接主管對員工的表現進行復評。
3、間接主管復核：間接主管（高於員工二級）對考核結果評估，並最後認定。
補充推薦：
當直接主管欲評分數與員工自評分數差距很大，甚至跨越檔級時：
1、直接主管應讓員工本著客觀的原則再次自評
2、如員工再次自評分數變化不大時，直接主管能夠進行復評，並向該員工的間接主管說明狀況
3、當員工自評分數與直接主管分數出現檔級上的差別，推薦主管就應與該員工進行面談，並完成「績效面談表」
當員工最後考核分數歸入「急需提高」或「特優」時
1、推薦該員工主管與員工進行面談，並完成「績效面談表」
2、如有必要，可另外附具體的事實說明，作為考核結果的補充材料。
十一、考核申訴
1、考核申訴是為了使考核制度完善化和在考核過程中真正做到公開、公正、合理而設定的特殊程序。
2、部屬與直接主管討論考核資料和結果後，如有異議，可先向部門主管提出申訴，由部門主管進行協調；如部門主管協調後仍有異議，可向人事決策委員會提出申訴，由人力資源部門專員進行調查協調。
3、考核申訴的同時務必帶給具體的事實依據。
十二、考核與獎懲
1、公司將考核結果與崗位津貼相掛鉤，按員工的年度考核成績對員工的職位工資進行調整，調整原則如下：
①特優員工：原則上崗位津貼上調一級
②優秀員工：崗位津貼不作調整，在機會適當時，可作職務晉升處理
③中等員工：崗位津貼不作調整.
④有待提高員工：崗位津貼不作調整，但列為年中考核對象。
⑤急需提高員工：崗位津貼下調一級，且列為年中考核對象。
2、年度考核為「有待提高類」員工的處理
①崗位津貼暫不調整，在年中考核前不作晉升處理
②若年中考核再評為「有待提高」，則崗位津貼下調一級，若等級在「有待提高」之上，則崗位津貼不調整，也可按正常程序作晉升處理。
③若年中考核再評為「有待提高」，且在第二次年度考核又評為「急需提高」，則公司與此員工解除勞動用工關系。
3、年度考核為「急需提高類」員工的處理
①該員工崗位津貼在年度考核結束後下調一級。
②同時，如在年中考核前，公司與該員工聘用合約到期，則該員工與公司聘用期滿後，公司不再聘用。在這期間，該員工崗位津貼相應下調一級
③如在年中考核時，公司與該員工聘用合約仍未到期，則對員工進行年中考核，如仍評為「有待提高」或「急需提高」，則公司與此員工解除勞動用工關系；如評為「中等」或以上等，則公司繼續聘用，但崗位津貼在第二次年度考核開始前不作調整。
十三、附則
1、本制度的解釋權歸人力資源部。2、本制度的最終決定權、修改權和廢除權歸人事決策委員會。
3、本制度生效時間為 年 月 日
㈥ 績效考核評價表怎麼填寫
第一部分：績效管理規定
（一） 目的
（二） 績效評估原則
（三） 適用范圍、評估類型及時間
（四） 績效管理規定
（五） 附則
第二部分：績效管理流程
績效管理流程圖
第三部分：附件
1、績效評估表
（1）職能部室人員績效評估表
（2）配送中心人員績效評估表
（3）門店人員績效評估表
2、轉正評估表
3、項目評估表
4、門店員工績效工資比例
第一部分：績效管理規定
（一） 目的
1、 全面了解、評估員工工作績效，促進管理規范化、提高對人的管理水平；
2、 促進上下級之間的相互了解以及對工作表現的雙向、正面溝通；
3、 作為培養員工的有效工具，幫助員工的改進和發展，發現優秀人才，提高公司工作效率；
4、 鼓勵員工的工作情緒,有效改進員工工作績效；
5、 發掘員工潛力，幫助員工成功與發展。
（二） 績效評估原則
1、客觀公正：
各考核執行人員對所屬員工之工作評價，應盡可能用數字化指標來衡量工作成果及進步成長狀況，不可只憑主觀感覺或印象等方式來考核，以免造成不公平現象。
2、公 平：
對所有員工的評估總體保持平衡，既討論員工優點，也對缺點提出期望。
3、雙向溝通：
向員工表達其工作對公司的影響，對其工作表現的評價，同時鼓勵員工表達自己的想法。
4、認真負責：
評估關繫到員工的發展，能體現管理人員對員工個人發展的投入和重視。
5、尊重差異：
評估有可能雙方意見不一，允許相互表達，關注未來，主要對下一階段的工作目標達成共識。
6、尊重及保密：
尊重員工的隱私權，只限本人和上級主管知道評估內容。
（三）適用范圍、評估類型及時間
1、 適用范圍：績效評估范圍為華北區全體正式員工；
2、 年/半年/季/月度績效評估：
1) 年度評估
職能部室、配送中心人員：針對員工去年全年的業績進行評估，結果作為職務、崗位、薪酬調整依據，適用於公司所有正式員工，每年1次，於1月份進行；
2) 半年度評估
門店組長級（含）以上管理人員：針對員工上半年的業績進行評估，結果作為績效工資發放、職務、崗位、薪酬調整的依據，適用於綜、標超門店組長級（含）以上管理人員，每年2次，1月、7月進行；
3) 季度評估
綜超門店員工：針對員工上季度的業績進行評估，結果作為績效工資發放、職務、崗位、薪酬調整的依據，適用於綜超門店所有正式員工(包括防損員)，每季度1次，於1月、4月、7月、10月進行；
4) 月度評估
標超門店員工：針對員工上月的業績進行評估，結果作為績效工資發放、職務、崗位、薪酬調整的依據，適用於標超門店所有正式員工（含防損員），每月1次。
3、 年終績效評估
1) 職能部室、配送中心人員
1月進行的年度績效評估視同年終績效評估，結果同時作為年終獎金發放的依據；
2) 門店組長級（含）以上管理人員
1月進行的下半年度績效評估視同年終績效評估，結果同時作為年終獎金發放的依據；
3) 綜超門店員工
以該員工上年4個季度績效評估的平均分作為年終績效評估的成績，即年終績效評估成績＝（1季度成績+2季度成績+3季度成績+4季度成績）/4，結果作為年終獎金發放的依據；
4) 標超門店員工
以該員工上年12個月績效評估的平均分作為年終績效評估的成績，即年終績效評估成績＝（1月成績+2月成績+……+12月成績）/12，結果作為年終獎金發放的依據。
4、 轉正評估：新員工入職後試用期滿，由直接上級根據其試用表現進行評估，以決定是否正式錄用。對試用優秀者，可推薦提前轉正；試用期滿仍需進一步考核的，在不違反勞動政策的前提下，可適度延遲轉正（最長不得超過6個月）。門店見習管理人員轉正評估等級的結果，作為轉正後績效工資發放的依據，直到下一個評估周期為止。
5、 項目評估：項目完成後，由項目管理委員會對項目經理及項目組成員進行評估，評估結果將作為年終評估的依據。
（四）績效管理規定
1、績效管理中各部門的職責
（1）人力資源部在績效管理中的職責：
1)、配合公司經營目標分解工作，負責本部門工作目標分解到崗位；
2)、擬定績效管理制度、實施方案，根據各部門要求，設計、試用、改進和完善不同績效評估模式下的考核標准；
3)、在本部門認真執行企業的績效管理制度，以起到示範作用；
4）、組織宣傳企業員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法和要求，並對實施考核人員進行培訓；
5)、協調、監督、支持各部門按計劃實施績效考核工作；
6)、及時收集績效考核信息，包括存在的問題、難點、批評和建議，記錄和積累有關資料，並整理和分析，提出改進方案和措施，定期編寫績效分析報告；
7)、根據考核結果，計算績效工資和其他結果運用；
8)、負責所有績效管理資料的歸檔。
（2）各部門在績效管理中的職責：
1)、配合公司經營目標分解工作，負責本部門工作目標分解到崗位；
2)、負責實施本部門的績效考核工作，並對最終結果負責；
3)、向人力資源部反饋本部門對目標績效管理系統各方面的意見和建議。
（3）、公司高層在績效管理中的職責：
1)、負責經營目標分解工作的組織、實施和審定；
2)、負責實施對直接下級的績效考核工作，並對最終結果負責；
3)、對績效管理制度、實施方案、考核標准審定，在績效考核實施中予以指導。
2、評估程序
（1） 人力資源部根據工作計劃，發出員工考核通知（實施方案），說明考核目的，對象，方式以及考核進度安排；
（2） 考核對象准備自我總結，填寫自我評估表；
（3） 直接上級填寫績效評估表；
（4） 績效面談，包括回顧崗位職能、軟硬技能評價、制訂改進計劃或新的工作目標；
（5） 隔級上級確認；
（6） 各部門匯總本部門評估表，由部門第一負責人簽字認可，交人力資源部；
（7） 人力資源部匯總各部門評估表，進行結果應用，評估資料存檔。
3、評估結果應用原則及效力
（1）應用原則
1)、評估結果要向本人公開，並留存於員工檔案；
2)、對業績突出的員工在一定范圍內採取多種形式進行表彰；
3)、職能部室、配送中心員工評估後涉及職務、薪酬調整，在評估當月體現；
4)、門店員工如在績效評估後晉升/降職並調整級別工資，則評估當月至下次評估前不發放績效工資（標超門店店長級人員除外）；如下次評估該員工無職務及級別工資調整，則應用績效評估結果，發放績效工資。
（2）效力
1)、作為員工獲得績效工資、獎金的依據；
2）、作為員工薪資調整的依據；
3）、決定對員工的職務升降、崗位調配；
4）、決定對員工的人事獎懲及解聘：
一年內連續三次被評為A級員工，並無其他違紀行為，則作為管理人員加以培養或得到晉升；一年內連續兩次被評為C－級（店長級、主管級）或C級（組長級、員工級）的員工，公司有權與其解除勞動合同。
4、門店績效評估工資構成
員工工資由基本工資和績效工資組成。
員工工資＝基本工資＋基本工資＊績效工資比例。（績效工資比例見附件）
5、監督與申訴
1、 在評估過程中，人力資源部有權對各部門績效評估工作進行全面監督。
2、 被評估者享有申訴權利，如果被評估者對評估結果有異議，可以向人力資源部進行申訴。
（五）附則
1、 本規定自公布之日起生效，其它相關績效管理規定相應廢止。
2、 本規定解釋權屬華北區人力資源部。
一．目的
明確華北區人力資源部的招聘流程
二．招聘原則
1、公平、公正、公開的原則
2、依據各部門提出的人員需求及崗位要求
3、節約招聘費用的原則
三．適用范圍
1、 新開門店大規模員工招聘
2、 職能部室的人員招聘
3、 現有門店的補員招聘
四．招聘工作負責人
1、指導、監督人：華北區人力資源部總監
2、執行人：華北區人力資源部經理、招聘與調配主管、綜超人事專員、標超人事專員
五．招聘程序
1、確定招聘需求：
(1)新開門店員工，流程為：
①業態事業部根據公司企業發展部提供的開店計劃制定人員編制；
②人力資源部與相應業態核事業部對人員編制；
③華北區總經理審批人員編制。
(2)職能部室及現有門店人員，流程為：
①用人部門根據部門編制和人員流動情況填寫《職位空缺申報表》，提出招聘需求；
②人力資源部審核招聘需求。
2、制訂招聘計劃
主要包括以下事項：
(1)招聘崗位和人數：
在門店編制范圍內，參考實際需求確定招聘崗位和人數。
(2)時間安排：
根據門店人員到位時間要求，確定計劃招聘時間和人員到位時間，其中應考慮面試時間、報批時間等因素。
(3)招聘渠道：
A、 店櫃組長級及以下員工可通過職介中心、員工推薦、申請人自薦、基層員工大規模招聘會、媒體、勞動力市場、公司內部竟聘等招聘渠道；
B、門店主管級以上人員及職能部室人員可通過大型人才招聘會、人才網、員工推薦、申請人自薦、媒體、公司內部調配、校園招聘等渠道。
3、實施招聘
電話進行通知，需至少提前一天通知流程為：
（1）發布招聘信息
根據招聘渠道選擇合理的招聘信息發布方式
（2）收集/篩選資料
① 公司的規章制度
② 招聘管理規定
③ 崗位說明書
④ 用人部門的崗位要求
（3）測試
①門店員工、櫃組長、防損員的測試，測試流程為：
A．通知測試：
資料初選後，對預約測試的人員需先整理統計出詳細名單，並通知應聘者。通知的內容包括：需攜帶的各種資料（一張一寸彩色照片、身份證原件和復印件、畢業證原件及復印件、特殊技能證書（電工證、廚師等級證等）、測試時間、地點、到達方式和路線等；
B．驗證：檢驗資料的准確性、真實性；
C．填表：填寫《職位申請表》；
D．面試：
門店員工面試考官為：相關業態事業部人事專員及相關門店店長
防損員面試考官為：相關業態事業部人事專員及防損部相關人員
特殊工種人員面試考官為：相關業態事業部人事專員及相關業態事業部專業技術人員
門店組長級人員面試考官為：人力資源部招聘主管、門店店長及相關業態事業部小區經理
E．筆試：
筆試主要適用於門店管理人員及專業人員（如財務人員），測試內容分包括綜合素質測試、專業知識測試。
②門店主管級以上人員及職能部室人員，流程為：
A．通知測試：具體要求同上；
B．驗證：具體要求同上；
C．填表：具體要求同上；
D．面試：
l 門店管理人員面試考官：
主管級：人力資源部經理、門店店經理及業態事業部小區經理；
經理級（含）以上：人力資源總監、業態事業部小區經理（區域經理）、業態事業部總經理
l 職能部室人員面試考官：
員工級：人力資源部招聘主管、用人部門兩級負責人
主管級：人力資源部經理、用人部門兩級負責人
經理級（含）以上：人力資源總監、用人部門兩級負責人
E．筆試：
考試內容為《綜合素質測試試題》的考試，應聘財務的人員還需參加《萬家百貨財務考試試題》
③特殊工種測試，流程為：
通知測試：具體要求同上；
驗證：具體要求同上；
崗位技能測試：
測試其專業技能，由人力資源部開測試通知單通知應聘者進行崗位技能測試，測試合格由主管（或經理）和測試主持人簽署意見；
A． 填表：具體要求同上；
B． 筆試：具體要求同上；
C． 復試：此環節僅針對部分崗位（如生鮮人員、麵包師等），由相關管理人員（如生鮮主管）進行；
4、背景調查
（1） 對員工及基層管理人員(尤其是收銀、防損崗位)應向其所在地居委會/派出所核實其基本情況，杜絕有劣績人員；
（2） 門店主管級以上人員及職能部室的人員需開據離職證明；
（3）背景調查的內容包括：擔保書內容（外地戶口），工作經歷等；
（4）調查應聘者時，須對其情況予以保密；
（5）此環節可依實際情況在之前的程序中進行。
5、錄用報到
（1）報批：報批流程應在五個工作日完成。
① 門店員工、防損員、特殊工種，流程為：
A． 人力資源部統計招聘員工詳細名單
B． 5個工作日內通知培訓部培訓
C． 培訓考試合格後通知本人辦理入職手續
②門店組長級人員，流程為：
A．人力資源部將應聘人員資料及《面試評價表》呈報相應門店店長業態事業部小區經理審批；
B．呈報城市人力資源經理審批。
③門店主管級以上管理人員，流程為：
A．人力資源部將應聘人員材料及《面試評價表》呈報相應業態事業部總經理審批；
B．呈報華北區人力資源總監審批。
④職能部室人員，流程為：
l 經理級以下：
A.人力資源部將應聘人員資料及《面試評價表》呈報用人部門負責人審批；
B．呈報城市人力資源經理審批。
l 經理級（含）以上：
A． 人力資源部將應聘人員資料及《面試評價表》呈報用人部門負責人審批；
B． 呈報華北區人力資源總監審批。
（2）通知錄用：報批流程完成後3個工作日內完成，流程為：
① 通知報到：在報批流程完成當天完成通知報到工作（報到時間以用人部門要求時間為准），並通知錄用者報到時須帶六張一寸藍底彩色照片及健康證；
② 資料流轉存擋：由人力資源部檔案管理人員在朗新系統錄入新員工資料並存檔；
③建立入《入職人員情況一覽表》電子文檔；
④公司內部網上發布《新入職員工簡介》；
六．注意事項
1.面試、筆試人員應客觀公正，對待應聘者應禮貌、尊重；
2.招聘人員應清晰准確地告知應聘者相關事項；
3.如應聘者表示拒絕面試，招聘人員應致謝並禮貌地詢問原因，同時做好記錄，並將拒絕面試的應聘者資料錄入門店人才資料庫；
4.回答應聘者提問應不違背公司原則；
七．其它事項
1、本規定僅限華潤萬家有限公司華北區人力資源部執行。
2、本規定自2005年1月20日起開始試行。
3、本規定解釋權歸華潤萬家有限公司華北區人力資源部。（一）目的和適用范圍
1、 目的：為了樹立企業形象，嚴肅辦公紀律，規范員工儀容儀表，特製定本規定。
2、 適用范圍：制度適用於華潤萬家華北區全體員工。
（二）管理規定
1、著裝
（1） 員工上班著裝應整潔、得體、大方，顏色力求穩重。保持服裝紐扣齊全，無掉扣，無破洞。
（2） 著裝要規范，不得挽起衣袖，不得捲起褲腳，（施工、維修、搬運時可除外）。
（3） 男員工上班應穿著：襯衣、西褲，打領帶，深色皮鞋，襯衣下擺束入褲內。女員工上班應穿著：職業裝，鼓勵化淡妝，不佩戴過分誇張的首飾。公司規定需著制服的人員應按規定著裝。
（4） 門店、職能部室駐店員工上班必須著工裝。工裝外不得著其他服裝，工裝內衣物下擺不得露出（11月至翌年4月毛衣除外）。非因工作需要，不得在門店、辦公場所以外著工衣。
（5） 上班時間內嚴禁穿牛仔褲、休閑服、短褲、運動鞋等非正式服裝，嚴禁穿超短（膝蓋上10cm以上）、超薄、露胸、露臍、露腰、露背、吊帶裙、吊帶背心等服裝。
（6） 門店快餐廳、麵包房及生鮮熟食區員工上班時間必須戴帽，並將頭發束入帽內。其他人員非因工作需要上班時間禁止戴帽。
（7） 員工上班時間應穿皮鞋，鞋應保持干凈。禁止穿家居拖鞋、雨鞋上班。門店海鮮檔員工、雨天場外值勤防損人員等特殊崗位人員因工作需要可以穿雨鞋。
（8） 總部職能部室員工在節假日前最後一個工作日或出差當天可著與工作場合相適應的輕便服裝或休閑裝。
（9） 遇公司有公關、慶典等重大活動時，應根據公司要求和場合不同，恰當著裝。
2、發式
（1） 員工上班時間內保持頭發梳理整齊、干凈、無異味。
（2） 男員工不得留長發，不得剃光頭。
（3） 女員工的具體發式不限，以符合個人形象、氣質為宜，但不得篷頭散發，不得戴誇張的頭飾。
（4） 員工染發允許染黑色、褐色等暗色，不得染過於誇張的顏色，如：大紅色、藍色、白色等。
3、工牌
（1） 員工進入辦公區域需佩戴工牌，總部職能部室員工工牌應垂直懸於胸前，正面朝外，不得有遮擋。門店員工工牌應端正佩帶在左胸適當位置，非因工作需要不得在門店、辦公場所以外佩帶工牌。
（2） 工牌如有遺失或損壞，應立即到人力資源部辦理工牌補發或維修。
（3） 不得在工牌上亂貼亂畫，保持工牌的整潔
（4） 嚴禁將工牌轉借他人作任何用途。
（三）附則
（1）員工應嚴格按規定著裝，人力資源部將進行不定期抽查。如有違反者，將按相關規定進行處罰。
（2）本規定自頒布之日起執行，其修改和解釋權歸華北區人力資源部。
㈦ 績效考核怎麼寫
績效考核方案實施的必要性
績效考核是企業對員工的正當要求和標准規范，優秀的績效不僅對公司有幫助，對員工個人成長更是意義重大。有考核的企業與無考核的企業業績可以相差一倍。 企業越走向成熟，處理事情的順序就越應是法理情，而不是情理法。 不考核，不管理並不是真正的對員工好，愛員工就應該考核他。沒有標準的愛，叫溺愛；沒有制度的愛，叫寵愛。
編輯本段績效考核方案制定要做到公正基本原理
1、清晰的目標 2、量化的管理標准 3、良好的職業化的心態 4、與利益、晉升掛鉤 5、具有掌控性、可實現性
考核方案制定的基本點
對應績效的定義，績效包括業績和行為。 對員工進行考核也應該包括兩部分：業績考核和行為考核。 根據業績、行為的不同結合，對員工應分別對待使用。 業績好、行為差的員工，應限制使用； 業績差、行為差的員工，應予以淘汰； 業績差、行為好的員工，應培養使用； 業績好、行為好的員工，應予以重用。
業績考核包括什麼
業績考核包括兩大部分：目標業績考核和職能考核。 目標業績考核是對結果的考核，如對業務員的目標業績考核是銷售額。往往與企業目標管理相結合，對企業目標進行分解落實而得； 職能考核是對崗位職責的考核，如業務員的業績考核是銷售額，而銷售額來自於客戶量，開發新客戶就是一個職能考核。 平路型、下山型崗位考核的重點都是職能考核
行為考核包括什麼
行為考核也包括兩大部分：紀律考核和品行考核。 紀律考核指對員工遵守公共規則（包括社會規則和企業規則），遵守公共紀律（包括社會紀律和企業規章制度）能力的考核。紀律往往與扣罰結合在一起。 品行考核是只對人的品行，表現出來的行為情況的考核。
編輯本段績效考核方案制訂流程
開展工作分析
工作分析是所有人力資源管理的基礎，即是薪酬管理系統的第一步，亦是績效管理系統的第一步。
建設績效指標庫
績效指標庫是企業績效考核的基礎和核心，績效指標的來源有： 1、基於企業經營目標的分解 指為完成戰略任務而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。通過這種方法得到的指標所考核的內容都是每個人最主要的且必須完成的工作。 2、基於工作分析 通過職位說明書或崗位職責說明可以把多種類型的工作分成必須做、應該做和要求做三種，而這種指標設計法就是找出必須做、可衡量的工作，並把它們設成績效考核的指標。 3、基於綜合業務流程 根據被考核對象在流程中所扮演的角色、肩負的責任以及同上游、下游之間的關系，來確定衡量其工作的績效考核指標的一種設計方法。
選擇關鍵指標
同一崗位的績效考核指標庫可能有十幾項甚至二十項考核指標，但不同階段考核的重點不同，導致所選擇的關鍵指標亦會有所不同。 選取關鍵考核指標的選取順序圖： 1、時間〉質量〉利潤 2、先生存後發展 3、先客戶後大客戶
行為指標量化
行為考核對企業用人和長續發展具備相當重要的意義
形成考核表
考核表是企業進行績效考核的基本工具，必須落實到實處，具備極強的可操作性。
KPI績效考核方案制定
KPI（Key Performance Indication）即關鍵業績指標，KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，並以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。 KPI的考核范圍可大可小，制定標准也因公司業務不同而有很大差異。很多公司會把全年KIP的考核結果做為年終獎金分配的依據，同時把KPI考核跟員工的職務晉升相掛鉤。但是，也有很多公司的KPI績效考核只會流於形式。 KPI法符合一個重要的管理原理--「二八原理」。在一個企業的價值創造過程中，在在著「20/80」的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上「二八原理」同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。 對於KPI方案的具體制訂可以從以下幾個方面進行。 1、 做好實施KPI考核前的宣傳和教育工作，使公司員工認識到KPI考核實施的必要性、重要性、緊迫性。 2、 採取有效的激勵措施，承諾公司將從年利潤中拿出X%作為KPI考核的獎金，KPI考核跟員工的直接利益掛鉤。 3、 統一KPI指標的制定原理為，把公司的年度經營目標分攤到各個部門形成部門考核目標和部門考核指標，把部門考核指標再分解、細化到部門的各個崗位。 4、 採取打分制度，由企管部每月考核執行。部門或個人的考核基礎分數為100分，沒有按時完成一項指標就扣X分，超額完成一項指標就加X分，加滿為止。 5、 採取公平、公正、公開的考核制度，部門KPI指標的定義要與責任部門主管溝通確定，雙方均無異議時，部門主管要簽字確認。同時，任何加分、扣分、獎罰情況都要得到當事人的確認。 6、 每個月盤點KPI考核實施的效果，同時不斷修正考核指標的不足。同時定期公布各部門的KPI完成情況，通過KPI考核最大化的反映員工的工作績效。 7、從長遠來說，通過KPI考核的實施，規范員工的工作習慣，使KPI考核的觀念固化在員工腦中。
績效考核方案制定五要素
績效考核方案的五大要素1.高層管理者高度重視 績效管理的導入是企業的一項大的組織變革，一方面績效管理的引入涉及利益分配的問題，由於變革的諸多不確定性，大家對未來的預期不明確，績效管理的推行將會受到來自各級管理者和員工的強大阻力，績效管理工作的負責部門也會被推到風口浪尖上。另一方面，績效管理會觸及企業管理的方方面面，包括績效管理的計劃、輔導、評估、反饋、激勵等各環節管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業工作績效數據。 所以，如果高層管理者沒有高度重視，沒有給予該項變革工作的大力支持，績效管理負責部門的工作開展將面臨很多困難，其他部門管理者和員工的配合程度也將大打折扣，績效管理工作的導入就很有可能會停滯不前或是流於形式。 2.直線管理者責任到位 除了高層管理者的高度重視和支持外，強化直線經理的績效責任意識也至關重要。績效管理工作不僅僅是人力資源管理部門的事情，而是一個自上而下目標分解、不斷指導溝通和交流的過程。 一般說來，在績效管理中，人力資源管理部門的角色定位應該是整個企業績效管理游戲規則的制定者、宣傳者、培訓者、推廣者和實施監督者，而直線管理者的角色定位是績效管理方案的細化者、實施者和反饋者，即根據不同部門的特色，細化績效考核方案。若脫離直線管理者的具體工作，績效管理工作將會變成「無源之水，無本之木」。 3.方案設計科學合理 績效方案要實現科學合理設計，以下四個方面的工作是非常重要的。 一是績效管理體系的核心要素要齊全，包括誰來做、考核誰、誰來考核、考核什麼、怎麼考核、多久考核、結果怎樣用、結果如何反饋、如何溝通改進等內容。二是對企業的所有崗位進行分層分類，不同系列和層次的崗位，其考核周期、指標類別的權重、績效工資比例等各方面應有所區別。三是指標的選擇要遵循「二八原則」，突出重點，不強求面面俱到；定性的指標考核，根據崗位性質的不同，靈活採用360度的各個方面維度；績效目標值的確定要合理科學，不能由自己設定，否則將脫離績效管理的初衷。四是績效考核結果的應用要全面，不應僅僅是與個人的績效工資掛鉤，其范圍應涉及晉升、培訓、調崗、調薪、年終獎金等方面。若企業缺乏績效管理方案設計方面的人才，建議引入第三方機構協助制定。 4.方案宣傳要深入基層 方案的大范圍宣傳是績效管理順利實施的重要保證。一方面，只有對方案進行全面且深入的宣傳講解，才能確保各級管理者和執行者理解和掌握績效管理方案的操作要領，以更好地推進工作開展；另一方面，通過方案的大力宣傳讓全體員工清楚地了解企業導向的是何種行為，反對何種行為，並逐步形成良好的企業文化，確保績效管理工作的長期貫徹落實。為了確保方案宣傳工作能取得更好的效果，建議採取多介質和多方式結合的宣傳方式，如發公文、牆報宣傳、制度競賽活動等多種方式。 5.溝通貫於始終 企業員工和上級領導的雙向溝通是績效管理的生命線。 然而，大部分企業都忽略了績效溝通的重要性，而強調評估階段的工作。績效溝通在計劃、輔導、評估、反饋、激勵等不同階段都要貫穿始終。 從員工角度來說，與上級領導及時有效的溝通有助於發現自己上一階段工作中的不足，並確立下一階段績效改進點，這對提升自己的工作績效大有好處。此外，以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同解決問題的一個機會，是員工參與工作管理的一種形式，這樣能很好地激發員工的主人翁責任感，強化責任。從管理者來說，通過與員工的有效溝通，有助於全面了解員工的工作情況、掌握工作進展信息，並有針對性地提供相應的輔導，很好地幫助下屬提升能力，保證績效管理制度的順利實施。
㈧ 績效考核怎麼寫
各部門不一樣你是寫績校考核標准吧,立個表格,每個部門根據他們的工作成績進行獎懲如生產:定單按是完成率,低於多少或未按時完成幾次扣多少錢,不合格品率,不合格品率高出多少扣多少錢,低於多少獎多少錢等等
㈨ 請問下，這是售後的績效考核制度會嚴格嗎
售後的績效考核制度一般能接受就認為不難，所以主要看自己能不能達到。
㈩ 績效考核怎麼寫
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的「最好的」與「最差的」，然後挑選出「第二好的」與「第二差的」，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。
5、關鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法（Management by Objectives，MBO）：目標管理法是現代更多採用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據。
8、敘述法：在進行考核時，以文字敘述的方式說明事實，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什麼。
9、360°考核法：又稱交叉考核（PIV），亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績效的舊方法，轉變為全方位360°交叉形式的績效考核。在考核時，通過同事評價、上級評價、下級評價、客戶評價以及個人評價來評定績效水平的方法。交叉考核，不僅是績效評定的依據，更能從中發現問題並進行改革提升。找出問題原因所在，並著手擬定改善工作計劃。
10、科萊斯平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）：圍繞企業的戰略目標，利用BSC可以從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評。在使用時對每一個方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實現的指標。