『壹』 手機售後增值服務有哪些發展趨勢及商業模式
增值服務有：手機鈴聲、圖片下載，手機美容，軟體升級等
『貳』 華為售後的增值服務是什麼意思,在做售後需要付費嗎
增值服務就是不在免費售後服務的范圍內的，需要你額外掏錢的。
『叄』 增值服務包括哪些內容
增值服務暫時沒有統一的定義，但其核心內容是指根據客戶需要，為客戶提供的超出常規服務范圍的服務，或者採用超出常規的服務方法提供的服務。
概述：
「增值服務」，其真實含義在內容上具有可擴展性，既包括一般意義上的增值服務，也包括更深層次的延伸服務。這里所指的更深層次的延伸服務，是第三方物流企業成功的關鍵，指的是三類獨特的增值服務——客戶增值體驗、物流解決方案和IT服務。這三類增值服務相依相存，能為第三方物流企業產生區別於其他競爭對手的特色業務，能使企業根據客戶需求和具體問題提供合適的解決方案，其實踐意義表現在「引導，以客戶增值體驗為中心，以物流解決方案和IT服務為實現手段，強化增值服務」。
「增值服務」也可用於零售服務行業，主要是指「特色服務」，在保證基本服務的同時，進行超出常規的，個性化的服務。比如：在店鋪進行基本服務流程後，提供會員服務、送貨上門服務、在節日時送上祝福卡片、在試衣間放置小梳子、拖鞋等。
因為「增值服務」是超前的、個性的服務體驗，所以在大多數都開始使用後，便成為一種必須具備的普通的服務流程，便不是再具有所謂「增值」的功能。比如：當所有人都提供送貨上門的服務後，送貨上門就不算是增值服務，而算是基本服務流程。
『肆』 銷售經驗怎麼給客戶做增值服務
要想讓客戶感覺增值服務，必須先給為客戶提供服務的基層「增值」
否則也只是唱高調而已！
『伍』 商場怎樣做好增值服務留住忠誠顧客
員工的自身形象和態度的培養，用心服務細節。員工在遭遇突如其來的事件時要學會冷靜，忍耐，剋制自己的情緒，端正態度，及時採取有效措施，使服務盡善盡美！
『陸』 如何做好車險增值服務
9月12日訊，整個車後市場在萬億級，其中車險市場近7000億，不過目前在保監新政下，各投保渠道的傳統促銷手段失靈，獲客壓力增大；同時對車主而言，優惠減少，小事故的支出整體下來是增加的（每次維修面臨走保險次年保費提升、自費保險等於白買的問題）。
我近期接觸的「蜂車」是一個車險增值服務運營商，主要是解決車主群體發生「小刮小蹭」應用場景的痛點，通過互聯網區塊鏈等技術手段和社群成員互助的運營模式（維保基金），幫助車商投保渠道與車主之間建立連接及觸達路徑，增強車主群體提高抗風險能力。
具體來說，蜂車提供的是合規同時比單純返現有吸引力的維保項目，將車險手續費放大為4倍現金價值，對消費者來說投保較為劃算，而對保險公司來說，可以防災減損，降低其賠付成本。在出險時，蜂車提供的產品可以抵扣維修支出，不用走保險，由於不計入出險記錄，因此保費不會上浮。
在做這件事所需要具備的資源上，蜂車CEO余凱銳告訴36氪，公司在2014年開始做社群經濟「亞來科技」，2015年搭建起相應的社群平台，下設蜂會、蜂車兩款產品，其中蜂會覆蓋了1000多個中大型NGO社群組織，包括廣深地區200多萬中產用戶。在今年，亞來開始探索社群金融服務。
在相互保險模式的資質資源上，蜂車與眾惠相互保險建立了合作關系，以獲取國內財險相互保險牌照，以及互聯網相互保險資質，並提供相互保險相關的產品設計、精算、風控支持。
在保險公司和經紀代理資源方面，蜂車與騰訊微保（基於微信的車險渠道）達成合作，為其提供車險增值服務。此外，蜂車還與人保、就太平洋簽訂了合作協議，與平安、中華、安心、安盛天平達成合作意向，蜂車其他合作夥伴還包括海豚保寶、智通引擎等。
在商業模式上，蜂車向投保渠道收取服務費，這源於保險公司的手續費，因此投保渠道不必額外增加預算，目前蜂車已經小規模驗證了其付費意願和付費能力。
蜂車會收取商業車險保費1%-3%的服務費，其保費最高可以達到6億/年，第一階段可以實現盈虧平衡。在公司成本方面，蜂車團隊20人左右，綜合行政差旅、伺服器、第三方技術合作的支出共計每個月50萬元左右。
天使輪創業團隊自投，中科招商集團&中科樂創2016年投了PreA輪，目前蜂車計劃融A輪，金額在2000-4000萬。
『柒』 4S店如何提升售後服務產值
4S店提升售後產值是一個系統的過程，建議可以聽聽這方面的，應該是 梵天管理咨\\詢的《售後主回動營銷課程答》，講得比較系統化，最近幾年很多4S店售後產值出現下滑，個人也做管理售後有很多年了，對於售後還是有一些自己的見解，針對性的提一些關於當前無外力干預的情況下，汽車4S店服務產值提升的建議，供大家參考；
一、 保有客戶的梳理；
二、到期保養客戶的鎖定；
三、首保客戶的鎖定；
四、流失客戶的管控；
五、服務下沉；
六、靈活多樣的服務活動；
七、4S店自身管理流程的梳理；
八、服務亮點的建立；
九、增值服務的延伸（代步車、養護和精品、外拓品牌）；
十、4S店成本控制；
十一、庫存車輛的管理；
十二、與保險公司合作形式的變更；
十三、區域協會的成立；
總之，服務產值的提升是諸多原因的，以上內容只是供讀者參考，需要變通的結合自己的實際情況開展適合自己的工作方 法，「品牌服務無定勢，客戶滿意為最終」，客戶不滿意，服務產值肯定是上不去的，以上的工作開展建議，核心的是離不開客戶滿意的，所以，服務產值的提升始 終是不能離開客戶的口碑這個主題的，只有把客戶搞愉快了，客戶才能快樂的消費，4S的產值才能提高。
『捌』 客服如何提供增值服務
增值服務一般都是下載服務。比如圖片，鈴聲，視頻，游戲的下載。
『玖』 案列分析：增值服務如何做
差異化看起來很美，做起來很難！差異化的服務需要精心設計，增值服務及增值戰略其實不難理解，關鍵是高層參與，本文將與您分享全球兩則典型的工業品銷售及增值服務案例。 案例一：歐洲British Sugar公司 糖是世界上最為常見的日用品之一，長期以來，許多企業都沒能成功地把它們的糖類製品與競爭者的產品保持差異化。英國的British Sugar公司沒使多大勁就把他們的糖類製品與別人的糖類製品形成了差異。它們沒把焦點放在產品上，而是注意力集中到了企業本身所能提供的價值上面——增值戰略。British Sugar公司的增值戰略主要建立在以下2個關鍵增值手段之上： 1、有效利用咨詢技能 第一個戰略性的增值手段是，公司有效利用在環保方面的咨詢技能——這種技能其實早就已經在公司內部形成並一直在公司內部被運用。British Sugar的許多客戶都屬於食品行業，它們和British Sugar一樣一直為處理糖和其他食品加工過程中所產生的廢物問題而感到困惑。 作為戰略的一部分，British Sugar挑選出了六傢具有戰略意義的客戶，並免費為它們提供環保方面的技術，這六家客戶都接受了British Sugar的環保技術。從第一天起，這六家客戶就顯著地降低了他們的運營成本。有幾家客戶再也不用為這方面的咨詢工作而額外付費了，而另外幾家客戶則最終無需再在公司里保留環保部。 2、出售過剩能力 第二個手段是向這六家客戶出售本公司過剩的電力。電力是British Sugar的主要成本（20/80性質的成本），幾年前，當英國開始對電力解禁的時候（就像美國現在所做的一樣），British Sugar就購並了一家發電廠來專門為自己發電。 後來，British Sugar發現發電廠所發的電超過了自己的需求，如何處理這些過剩的電力呢？公司管理層沒有把這些過剩的電力出售以獲取利潤，而是把它以成本價提供給這六家戰略性客戶――不多收一分錢（British Sugar提供給客戶的電力價格比業內的最低批發價低70％）。而且，據估計，這些過剩的電力佔到了六家客戶在英國本土工廠對電力總需求的25-35％。 提供了這種以極低的價格獲取電力的機會後，這六家客戶對British Sugar都十分感興趣，在British Sugar公司為它們承擔起了環境保護方面的咨詢工作之後，尤其如此。 在這一過程中，British Sugar得到了什麼？其實，它得到了很多。這六家客戶都把它們絕大部分或全部的采購定單給了British Sugar公司，British Sugar還可以對它的產品收取一個較高的價格，而且，它對客戶的業務有了更大的控制能力。比如，據英國法律規定，如果British Sugar要在實踐中以成本價「出售」自己的電力的話，每家使用British Sugar電力的工廠都必須建立British Sugar對口部門，這就意味著與這些客戶簽訂的協議中要規定每家使用British Sugar電力的企業內部都要建立British Sugar對口部門。在對戰略性客戶和全球性客戶的管理中，這種共處（Cohabitation）對於供應商提高對客戶的銷售額並在長時間內對業務保持控制力是極有價值的。 有人認為British Sugar公司應當對電能多收一點錢，以賺取一點利潤。要是價格比最低零售價低50％而不是70％，這些客戶仍會有興趣購買British Sugar的電能嗎？它們當然會有興趣，但如果British Sugar真的提價出售電能的話有兩件危險的事就可能發生：首先，如果British Sugar以任何高於成本的價格出售的話，根據英國的法律，它就必須編制許多報表，而且要例行地把這些報表報送給政府。這將引發新的內部成本，而且要專門配備人員建立一個部門。其次，更嚴重的是這會使公司管理層把他們的注意力從他們的核心業務分散開來，而轉向一個全新的行業——電力。轉向這一全新的復雜行業，它們作為一個新手的確是無法在長期內成功地參與競爭的，除非它由當前的糖類產品製造商轉變為一個全職的電力供應商。 想兩全齊美就可能一事無成，British Sugar的管理層不想邁出這樣危險的一步。 案例二：某麵粉及焙烤配料製造商 有一家麵粉及焙烤配料製造商，其最大的客戶是北美的一家最主要的麵包製造商。該麵粉及焙烤配料製造商告訴它的客戶，如果對它們的物流業務進行整合的話，可以讓雙方的運營費用大大下降。事實上，這家麵粉供應商因它的世界級水平的物流配送能力而著稱於世。 當它的卡車在客戶的廠房卸載麵粉和其他混合配料後，有些卡車就一頭奔回供應商的加工地，也就是空車跑回來；同樣地，麵包商的卡車從其客戶（超市）那裡卸貨後也是空著回來。通過把這兩種運輸職能整合起來，並且運用供應商在物流方面的專業技術（這種技術是供應商所保留的），這兩家公司每年能節省上百萬美元的運營費用。而且，供應商還可以對客戶的業務保持高度的控制，這是由於它把增值手段系統化了，而且使他成了兩個公司運營中的一個環節。 如果這家供應商停留於此，僅僅是把這種增值手段作為其戰略的一部分，那麼其他的競爭者找到一種方法來取代或者消除它的競爭優勢就僅僅是個時間問題了。但這現在這位供應商所做的卻是在客戶的關鍵業務領域與客戶員工保持接觸並獲取對方的信息，其競爭對手卻沒有這么做。藉助於這種獨特的「接觸」，這家供應商具備了對客戶的系統和流程進行整合的能力。 在此過程中，以及在實施周密的、強有力的「戰略性供應商聯盟（策略聯盟）」戰略的過程中，這家供應商建立起了廣泛的聯系和「牽連關系」，這些關系使得兩個公司在如此高的程度上相互整合從而對其他競爭者形成了一種壁壘。這就妨礙了，或者是嚴重地阻止了競爭者在開發客戶業務方面插上一腳的能力。同樣，這種一系列的牽連關系所建立起來的壁壘會使得客戶在轉換供應商的時候付出高昂的成本，而且十分困難。