如何用售後來反攻主機廠

㈠ 售後服務，我們要怎麼做

昨天我在津市開會，他打電話給我，液壓又升不起來，我要求他換油，他在外購了，結果液壓還是不行，我打電話給我們的服務調度朱老師，他做三包幾十年，年紀大了，正確判斷問題並指導服務人員拿對配件是沒問題的，他立即派人帶了分配器和液壓濾芯去，換上去之後正常了；服務人員看他耕了二塊地，沒車回家，我只好在縣城等，他搭我的順路車回了常德。 今早，用戶帶了一隊的人到了我的二級銷售商的門店，要求退車； 這期間，我們一直在做用戶的工作，用戶和二級點負責人不停地打電話給我，讓我不知所措，技術人員三四個人在討論，我竟忘記了我弟弟會修理拖拉機，立即打電話給他，他檢查後認為是油的粘度不行，排了一下齒輪泵的空氣，液壓好了，於是，我讓他迅速回他的店裡拿專用油，換了二桶。 我鬆了口氣，用戶說「如果不是液壓油的問題，他一定退機」。 接著我又派服務隊長開車趕過去，再三交待他，跟蹤一天，然後迅速將備用機油泵換了個新的，租車將備用機拉到二級點。 不幸的是，到了下午四點，服務隊長打電話給我，液壓又升不起來了，而且發出去的備用機也有問題。 一向平穩的拖拉機又出這樣的事，讓我發暈。 補貼申報扎堆，收割扎堆，耕田又扎堆。用戶都是沒日沒夜的工作，我們也只能是沒日沒夜。 真是一順百順，一不順就一團亂麻！ 某些配套農機的部件生產企業，真的是對農機生產企業不負責。如：拖拉機的分配器，這是個關鍵部位，一個就是上千元，應該想辦法做好；如收割機的油管，給主機廠時應該試壓，今年好幾個廠是大批量爆管子，我們一台台的換油管，累得半死；如發動的水箱蓋，壓力有0.5和0.7的，價格應該是沒區別，可是他們總是選擇最小的0.5，一個小小的蓋子，會造成發動機的水無故地沒了，如果用戶不及時發現，會造成拉缸，我們也是不得不成批的購了換給用戶。 而我們的農機生產企業，面對市場上反饋的問題，不思改進，一味地推給經銷商，這也不三包，那也不三包，我們有些廠家的服務部辦事人員，官不大，架子大得嚇人，填張三包單，這也懷疑是假的，那也懷疑是假的，坐在辦公室想辦法剋扣我們的服務費，自己不懂得尊重自己，沒有一點服務意視，好像老子天下第一，他的產品好得不得了一樣。殊不知，害人終害已。 做了這么多年的農機，我真的好失望。

㈡ 盲目跳槽後不知 在PDI檢測和主機廠測試部 4S店SA之間如何抉擇

可以用如下的方法招攬客戶:一、保有客戶的梳理從目前走訪和市場調研的結果看，很多品牌的4S店，在售後這一塊還有很多的店沒有識別出本店的實際和真實的客戶保有量，不確定的客戶保有量，與相對而制定的服務產值計劃是不相符的，模糊不清的基礎數據造成在計劃的制定和實施中存在較大的偏差，任務的完成就存在較大的波動，計劃性和預測性就存在較大的差距，造成服務產值的不確定性較多，加上近期天氣的反常，不可預測的事件發生，使得服務產值的預測越來越不可控，為此，確定本店的實際保有客戶是目前各店急需開展的工作，梳理清楚本店的保有量，進行下半年的產值計劃的調控，對於本年度的指標完成，還有完成的可能，否則，不可控的東西太多，會嚴重影響下一年工作的開展。二、到期保養客戶的鎖定很多4S店此項工作的開展較差，這最主要的原因來源於該店客服人員不給力，很多4S店的客服對於客戶的車輛行駛狀態掌控較差，很多店客服人員不清楚客戶的保養時間和里程，對於客戶的車輛使用不清楚，盲目的格式化的回訪形式，片面的只是了解客戶的車輛使用質量狀態和對於4S店服務質量的了解，而不觀注車輛的行駛里程和下一次保養時間，即使有的店，藉助於主機廠的DMS管理，輸入了客戶的下一次保養時間和里程，但是，跟蹤不到位，加上數據的輸入存在一定的做假，加上操作的不規范性，就造成了當月保養客戶的無法鎖定，為此，現在對於當月保養客戶的鎖定對於當月服務產值的確認是一項至關重要的一個內容，筆者建議各4S店對於此項工作亟待開展，各店務必鎖定當月保養客戶的清單才能鎖定當月的服務產值，當然，重點的是要招攬這些客戶進站完成保養是最重要的目的。三、首保客戶的鎖定首保客戶的歷來都是各店關注的焦點，在走訪和調研的過程中很多店答復都是100%，但是，在實際的調查中發現，能夠做到95%以上的店很少，主要的原因是受4S店銷售區域、跨區銷售、同城多店、客戶流動等影響，不能確保100%進站做首保，還有一些店對於首保進場率不會計算，籠統的計算方式，造成了首保的流失也是存在的，為此，各店需要做的就是在銷售環節能夠確定的車主信息是至關重要的，在轉交給客服的跟蹤過程中，確定的統計信息務必要是准確的，才能鎖定首保客戶的進站，才能確定首保產值的鎖定。四、流失客戶的管控客戶流失是不可避免的話題，但是如何應對客戶流失是關鍵，對於傳統的369流失客戶的定義，筆者覺得抓「3」控「6」是關鍵，對於抓住三個月擬流失客戶，4S店要不惜一切成本要抓住客戶避免流失，此階段，適當的價格和多樣化的服務活動，以及專業的維修技術是化解客戶流失的關鍵，這三個月是客戶介於留與不留的關鍵時期，是客戶選擇社會修理廠和4S店的關鍵，4S店需要做的就是讓客戶建立留在4S店的理由和信心，此時抓不住，後面再想抓就很難了，客戶就會質疑自己的選擇，到時候為時已晚了。控「6」，要對6個月准流失客戶進行掌控，最基本的要掌控住客戶的車輛狀態、行駛流程、客戶家庭地址和聯系方式、客戶車輛是否在手等信息，便於上門服務、信息發送，服務延伸等工作開展，客服要時刻跟進客戶的此前狀態，不能掌控客戶的狀態，就會對客戶流失失去控制，就無法免回不必要的損失。對於已經流失的客戶，筆者的建議是採取保養打包制，可以給客戶簽署一年的或者半年不等的保養次數和金額的打包制，一次性的固化客戶的消費，才能鎖定客戶的流失，或者採取積分管理的法，從積分打折和禮品兌現等控制客戶的流失，也可以開展多樣的服務活動來吸引客戶，方法諸多不在此例舉。五、服務下沉從近期全國各大品牌反饋的數據來看，最近服務進場台次明顯下滑，地級市以上城市下滑明顯，城市客戶的消費已經接近透支，過分的開發，只會造成客戶的抱怨和流失的加劇，而對於區、縣、鄉鎮客戶的開發，現在已經趨於明顯，隨著農村經濟的發展，鄉鎮級客戶的保有量逐年增加，農民素質的不斷提高，對於服務的訴求也在逐步的提高，對於服務的滿足感相對於城市客戶來講，相對於較低，因此，服務工作進行下沉，在區、縣、鄉鎮建立流動的服務網點，對區、縣、鄉鎮進行三級的服務巡迴上門服務，帶動地級市以下城市的服務工作開展，提升進場台次和服務產值，從服務的長期和短期效果來看，都是解決服務產值提升的捷徑之一，為此，筆者建議，各4S店不妨放下架子，進行服務下沉，服務於我們曾經不關注的群體，也是對於服務產值提升的最大幫助。六、靈活多樣的服務活動銷售歷來是叫賣的過程，是一邊賣一邊吆喝的過程，而傳統的服務，歷來都是沉默的較多，很多人說，服務做到無聲就是最成功的，筆者不贊同，筆者認為，服務同樣需要風生水起，更甚於，在沒有賣出前就要先吆喝的是服務，最先讓客戶接受的是服務，最先讓客戶感知的也是服務，這樣客戶才能接受產品，才能接受過程，為此，服務應該同銷售一樣，多開展服務活動，多搞一些客戶能夠感知的服務品牌活動，比如，店面愛車講堂、自駕游、客戶答謝會、聯誼會等和客戶互動的活動等，江淮汽車所屬河南濮陽金原店七月份自行與客戶和媒體開展的《我秀江淮徵文大賽》，成功招攬客戶日進站56台次，新車銷售7台，流失客戶當日進場為21台，有效的提升了品牌的知名度和銷售服務的工作開展，即銷售了車輛，又提升了服務產值，還控制住了客戶的流失，同時宣傳了汽車品牌，一劍多雕啊，效果甚佳。七、4S店自身管理流程的梳理服務淡季，是拉練隊伍的最好時機，在這個時期，各店服務經理應該組織：1、技術總監牽頭，進行技術培訓，將日常的技術案例以及自己工作中遇到的問題進行系統的培訓，做好內功的修煉，避免後期進場台次加大後，技術力量跟不上，尤其要培訓新進場維修技師的能力，要適時的開展技術大練兵；前台主管組織全員進行服務流程的培訓和演練，重點做好三位一體工作和服務流程的培訓，做好內部考試記錄；2、做好體系工作梳理，嚴格按照9000體系要求，趁淡季時間做好內部管理流程的梳理，梳理出不足之處進行快速的整改，便於後期工作開展；3、做好KPI管理指標的梳理，進行整理分析系統數據，找尋客觀存在的問題，便於後期提升；做好重點客戶的跟訪，利用這個時期可以適當的做一點上門的拜訪工作，拉近與客戶之間的關系。八、服務亮點的建立同城多店或者相對於外面的社會修理廠，我們4S店的競爭優勢在哪裡；我們吸引客戶進站的理由在哪裡；我們給客戶的第一印象在哪裡；我們區別於其他店的不同之處在哪裡，通俗的話就是「我憑什麼到你這里來修車，不去其他外面的或者其他的店，你有什麼東西吸引我」，這是目前很多4S店缺少的認識，也是很多4S店缺失的東西，一個汽車售後的4S店的服務亮點是什麼，在服務上吸引客戶的點是什麼，可以是技術上、可以是硬體上的、可以是服務經理本人，也可以是前台和客服等，沒有讓客戶感知的吸引客戶的點，是不能確保客戶不流失的，也是不能確保服務產值的，所以，服務亮點的建立，從目前競爭的形勢和生存形勢看，還是有必要的，但是，服務亮點的建立，是一個長期的過程，需要一個時間上的周期，但是，對於服務產值來講絕對是一個最大的幫助。九、增值服務的延伸（代步車、養護和精品、外拓品牌）多品牌運營，是目前各大品牌4S店面對的一個難題，面對主機廠的干預和實際存在的備件、技術和硬軟體等問題，致使很多店不願意涉足，其實，這是不對的，面對目前的形勢，汽車4S店售後服務，只依靠單品牌的進場支撐現在有點難度，此時需要多品牌運營了，適當的綜合維修，按照二八法則，20%的外品牌車輛的養護也是可以的，尤其對於產值在三十萬以下的店，急需考慮這個問題，要解決生存問題啊，不是溫飽問題，對於產值過萬的店，就沒必要涉及這一塊。汽車養護和精品的推銷，很多的4S店在這一塊做的不是太好，前台服務顧問對於養護的推銷較多，精品的推銷較少，這是不對的，過多的推銷養護不是一件好事，客戶來做一次保養，本來可以不足三百的，最後結賬時才發現都可能會達到八百多，是服務經理引導錯誤，也是消費錯誤，養護的推銷產生的投訴，是各品牌存在較多的投訴原因之一，增加了消費保養的費用，過渡推銷養護，增加了客戶的反感，也造成了客戶的流失，不利於產值的提升，嚴格的講，應該是在精品上多下功夫，客戶買一套坐墊他能看見，貼一個拉花他能被引起注意，他花點錢能夠感受到，相對的比較容易接受，筆者曾接觸過很多的客戶，都是這個觀點，所以，4S店的服務營銷的觀念也要按照客戶的觀點走，不能按照自己的要求開展。代步車、租車業務、救援外租借等都是增值服務的延伸，需要4S店自己識別開展，才能利於服務產值的提升，不做類舉。十、4S店成本控制毛利率較低的店，成本都很高，這句話不是假的，是符合邏輯的，請看那些整天講不賺錢的4S店的管理，成本浪費是關鍵，一個是人力資源成本的浪費，產值不到30萬，,4個服務顧問，16個維修工，整個服務團隊三十多個人，能不浪費成本嗎，說的好聽，人才儲備，其實呢，就是浪費；另一個是實物成本浪費，舊件隨意丟棄、索賠件堆積、舊件的二次利用等於零，設備損壞後不保修，維修工具丟失等，那一項都是成本，那一項控制到位都利用內部管理，利於服務產值的提升，舊件可以做二次索賠和事故車的使用，索賠件的整理可以作為轉介使用，設備的正常使用可以加大工位的周轉，都可以幫助提升服務產值，可惜沒有引起經營者的關注，的是引來抱怨。十一、庫存車輛的管理庫存車歷來都是4S店理解的包袱，都是4S店以為的成本和損耗的集中點，殊不知，庫存車也是可以產生價值的，新車PDI檢查和定期的庫存車的返修，產生的索賠和舊件的處理，都是可以產生價值，產生服務產值的，這一點不被大家所知，而是被了解成損失，是可悲的，需要各店關注的和轉變觀念的。十二、與保險公司合作形式的變更歷來事故車這一塊都是專賣店服務產值的重要組成部分，很多的店，能夠把事故車的產值做到35%以上，但是，隨著這幾年國家對於酒駕等行為的打擊，事故車的下滑相對於去年為下滑了18個點，同時，社會修理廠的加入和增加，以及保險行業的不規范，理賠員的私利行為，造成了事故車到4S店報修的比例逐步下滑，這更加不利於4S店服務產值的提升，為此，改變以往根據保單為主的與保險公司的合作模式，改為月度或年度的保費為主的模式，要求保險公司採取保證每月或者年度的送修金額為模式的合作方式，值得4S店與保險公司洽談，送修的車輛除了品牌車輛，也可以是其他品牌車輛，不管你送什麼車子，你要保證我的服務產值，這樣推行才能保證服務產值逐步的提升，不會下滑。十三、區域協會的成立隨著維修價格的不斷透明，維修技術的廣泛使用性，汽車備件市場的混亂，想蔽塞價格，吃獨食或者技術壟斷已經是不可能的事情了，客戶不去4S店，去社會修理廠是一樣的，這就要求4S店要麼是集群式，要麼是以協會性質的壟斷組織的出現，一個區域的4S店，價格和維修技術，以及市場活動等都是同步執行的，對於核心技術的掌握是一樣的，對於事故車和核心技術的收費是相同的，才能消除客戶的質疑，留住客戶在4S店中，從後期發展的趨勢看，是必須推行的，這需要主機廠的積極引導和鼓勵，以及政策支持才能推行的好。總之，服務產值的提升是諸多原因的，不是讀者按照以上內容執行就可以提升的，以上內容只是供讀者參考，需要變通的結合自己的實際情況開展適合自己的工作方法，「品牌服務無定勢，客戶滿意為最終」，客戶不滿意，服務產值肯定是上不去的，以上的工作開展建議，核心的是離不開客戶滿意的，所以，服務產值的提升始終是不能離開客戶的口碑這個主題的，只有把客戶搞愉快了，客戶才能快樂的消費，4S的產值才能提高。

㈢ 汽車發動機是怎麼運送到主機廠的，怎麼包裝比較合理

其實一般的整車製造企業（俗稱主機廠）一般就是四大工藝——沖壓，焊接，塗裝，總裝；其中大部分配件均是由汽車配件廠提供，整車企業一般僅自己生產車輛覆蓋件（沖壓件）四門，兩蓋（部分車企也採用外包形式由零部件企業供應）；焊接，將車身各部分進行焊接（此步驟一般沒有外包都由主機廠自行生產）；塗裝就是噴塗工藝，對車輛及外飾件進行塗裝噴漆；總裝就是將已經塗裝完畢的車架和各零部件總成進行裝配。其實各零部件廠商也是採用生產線進行生產製造的，例如發動機工廠就是，然後主機廠將發動機和變速箱進行組裝形成動力總成運送至總裝車間進行裝配。
汽車發動機是固定在木架上面，再用塑料膜包裝好，外面再用木箱裝好。

㈣ 東風悅達起亞正在反擊

破碎的汽車市場從未停止洗牌的步伐，疫情更是加速映照出行業背後的殘酷。賽麟、博郡等新勢力轟然倒塌，東風雷諾、納智捷等耳熟能詳的品牌也相繼謝幕，屠刀就懸在頭頂，帶著鐐銬跳舞的品牌們必須在這個「熟悉又陌生」的市場中重新找尋前進的方向。

從65萬輛巔峰跌落的東風悅達起亞已經在低谷徘徊了五年，如今這變了模樣的戰場正期待著它的作答。東風悅達起亞也似乎在熟悉的模式和文化里，找到了新的立基點，正將品牌、產品、渠道的枷鎖一一打開。

「客戶第一、經銷商第二」

東風悅達起亞近期的市場表現也確實令人欣喜。6月份，其取得了22,028輛的銷量數據，實現了同比21%的增長，而上半年11.3萬輛的累計銷量也使得東風悅達起亞在面對27萬的銷量目標時「沒有完成壓力」。

更為重要的是，東風悅達起亞在「求量」的同時也在銷售結構上不斷「求質」，去年6月份的廠商單車銷售平均價格是9.9萬元，現在的平均價格超過12萬；去年6月份的終端單車銷售平均價格是8.5萬元。現在已達到11萬。

實際上，全新一代K5凱酷不僅僅是將設計優勢重新拾起，從虎鼻式進化設計語言到全新一代智能網聯配置，從全新的第三代i-GMP平台到連續可變氣門正時系統—CVVD，「先進的技術會優先搭載在中國市場推出的車型上」的承諾正在得到一步步實現。

通過全面進化的產品技術實力，起亞將K5的產品實力得以重塑，以技術賦能為起亞的品牌向上構建出基本的市場防線，而東風悅達起亞也在體系變革中再次集全品牌之力踏上一段艱難向上的孤獨旅程。

隨著東風悅達起亞逐漸將全部精力灌輸於全新一代K5凱酷之上，它真正的考驗才剛剛開始……

文/羅超

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㈤ 主機廠與經銷商門店復工率超9成 工信部再推新舉措助力復工復產

由於新型肺炎疫情爆發，導致多數汽車主機廠上月的整車生產停滯。從2月銷量來看，可以看到疫情對車企造成了嚴重影響。隨著疫情逐步得到管控，各地復工情況逐漸明朗，各家車企也都有開始逐步恢復生產。

這就對主機廠還有經銷商而言，全面復工復產仍需時日。汽車產業需要高密度的人員聚集和大規模的物資運輸，復工復產要有長期而有效的防疫措施保證。目前不僅要在工作場所消毒，還要保障工作人員的個人防護。在生產和銷售服務過程中，嚴格執行疫情防護的相關流程和規范，保障人身安全。同時，還要做好資金管理，控製成本費用，降低經營風險。

寫在最後

雖然從數據上來看，不管是主機廠也好，經銷商也罷，復工率均超九成。經過半個月全新生產和銷售機制的試運作，已經逐漸適應了全新的變化。但如果要來應對後續爆發的」購車狂潮「，可能還是會顯得有些心有餘而力不足，還是要盡快的回到正常化的軌道上來。

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㈥ 4S店的售後如何計算回廠率謝謝！

找你們當地吉利公司的售後服務大區經理，在你們當地4s店很不發達的情況下或許您說的事情有點希望，如果4s店發展現狀比較好的話估計有點懸。

㈦ 如何全方位評價中國現在的汽車售後服務

不過有一點還是要注意的，就是一定要提前預約，不然可能會排隊排好久。總之，整個體驗下來，不管從前台的服務人員還是到後面保養的技師都非常耐心和專業。我本身也是小白，所以難免會咨詢很多問題，他們都非常認真的解答了。