⑴ 裝修公司針對設計師的主材考核方案，大家有參考的能給提供一些嗎，我不知道該怎麼做啊，謝謝了。
在網路上搜索家裝設計師管理手冊可以找到答案,我看到過.
⑵ 如何考核設計師的業績比較合理
這個需要從設計師的工作成果認定開始往後倒推設計哪些指標進行業績考核。
比如公司如何專認定一屬個設計師的成果可以交付了，然後客戶又能否接受設計師的成果了，以及是否有修改等展開設計。
交付時間、內部評審通過率、客戶接受度、修改次數、修改及時性、客戶最終滿意度等。
我只是舉個例子，大概這種方式設定一套考核指標出來，將其與獎金勾兌起來就好了
⑶ 如何給平面設計師制定績效考核指標
績效考核指標是進行績效考核的基本要素，制定有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證，因此也成為建立績效考核體系的中心環節，也同時成為企業主管經理們最關注的問題。下面就來談一下如何確定績效考核指標。
第一、工作分析（崗位分析）。根據考核目的，對被考核對象的崗位的工作內容、性質以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、採取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。
第二、工作流程分析。績效考核指標必須從流程中去把握。根據被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優化或重組。
第三、績效特徵分析。可以使用圖標標出各指標要素的績效特徵，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標要素進行評估，然後根據少而精的原則按照不同的權重進行選取。
第四、理論驗證。依據績效考核的基本原理與原則，對所設計的績效考核要素指標進行驗證，保證其能有效可靠反映被考核對象的績效特徵和考核目的要求。
第五、要素調查，確定指標。根據上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進行要素調查，最後確定績效考核指標體系。在進行要素調查和指標體系的確定時，往往將幾種方法結合起來使用，使指標體系更加准確、完善、可靠。
第六、修訂。為了使確定好的指標更趨合理，還應對其進行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調查法，將所確定的考核指標提交領導、專家會議及咨詢顧問，徵求意見，修改、補充、完善績效考核指標體系。另一種是考核後修訂。根據考核及考核結果應用之後的效果等情況進行修訂，使考核指標體系更加理想和完善。
平面設計師的KPI指標如下：
1、廣告策劃的質量 40%
廣告策劃的及時、准確、可操作性
2、廣告策劃的實施過程及效果 40%
廣告策劃組織實施得力，效果達到預期
3、內部滿意度 20%
平面設計師的能力、態度要求：
能力
1、創新能力 30%
2、解決問題的能力 25%
3、計劃和組織 20%
4、口頭溝通 15%
5、建立關系 10%
態度
1、是否遵守上級指示 30%
2、是否有責任感，願意承擔更多的責任 25%
3、處理問題是否全面周到 20%
4、做事效率是否高 15%
5、是否及時准確向上級匯報工作 10%
希望上述回答對您有所幫助！
⑷ 設計師的KPI指標應該如何設計
閑言碎語：區別考評設計師.
KPI是量化指標為優先的，對於設計師來說很多東西一旦量化以後反而顯得價值降低，比如：你半年時間做了一套概念設計方案，在創新程度上有突出的表現，但對於KPI來說，你的工作是在6個月時間內完成了一件工作，並且這個工作是你份內的，最多給你加一點創新分 但它無法解釋這個方案能夠帶來的價值：它可以作為導入新產品的預研思路，可以作為客戶演示的文檔，可以作為設計部門的質量執行標准，可以作為PR中的產品宣傳材料，可以作為行業交流的應用資源 設計的附加價值在KPI中經常是被弱化的。
其實很多朋友也和我交流過，設計師的KPI應該怎麼個打法，但由於我是被打方，所以我的很多具體方法有可能帶有明顯的怨婦情節，不太客觀，也不敢隨便說。今天讓一個哥們給追著問，我就聊一下不成熟的看法，是的，這些方法有可能已經有企業用了，但大多數設計師遭受的KPI待遇還是水深火熱的，人為刀俎，我為魚肉的現象反復在發生。
比如：對應KPI分數的獎懲措施一定要公開，透明，並嚴格執行，全體郵件表揚、年終獎金增加、公司榮譽證書頒布等等措施都應該盡量在考評後的一周內馬上執行，我見過不少公司為了節省成本，任何時候都是只有口頭表揚的，這極大降低了KPI的效用。設計師也是打工討生活，沒錢誰和你談理想？物質精神都是很重要的。
而大部分設計師的工作能力不強，其實根源是在於沒有刺激和積極性差，我見過一個國內知名設計公司的做法：幾個主力設計師的旁邊有兩台機器，常年是用於招聘的，但是這公司的人員流動並不強，為什麼呢？因為一周來幾個新的面試的傢伙，旁邊在操作，主力設計師就有想法：我應該保證自己的能力不會被這些癟三比下去，我現在不努力，下個星期旁邊這傢伙就坐過來了，這就是我們常說的鯰魚效應。
執行環節的一些重要細節
1. 日常考評更重要
考評不在乎頻率過快，就算你每天都考，牛B的人仍然是牛B的，而是在於考評的執行是否屬實，有沒有及時的提出問題。我們的一些企業中有一個卑鄙的現象：KPI被利用為公司較強利益團體中的排除異己的手段，往往在這種KPI指標中你會發現大多數的定性指標是由利益團體控制的，這就有點奪取定價權的意思。所以為什麼要強調對待不同工作屬性的區別考評，原因也在這里。
日常考評就是每天，每周具體提出工作目標和成績的要求，然後讓員工自己對比工作質量和差距，主管與經理在發現問題後及時提醒修正，否則等到年底一次來個C的評定，很難說服人心，當然也就會爆發員工的心理矛盾MD，太欺負人了，老子不幹了。 其實，在他發生問題的時候，作為管理者的懦弱和無知沒有幫助他看到自己的問題。
2. 考評標准必須簡單，統一，有說服力
不同的企業有不同的設計崗位的要求，制定一個准確的，符合企業現狀的考評指標才能讓設計師有的放矢，比如你的企業只是需要設計部門做好日常工作，處理簡單項目，就不要在KPI中放什麼創新能力的要求來自我意淫，因為這些創新沒有落地的土壤；又比如你的企業正在品牌塑造和用戶體驗環節設計舉步維艱的時候，就不要在KPI中要求每月10套視覺設計提案，那不是最為重要的工作；更甚者，你的設計部門剛開始組建，成員也是新兵蛋子比較多，你的KPI裡面的S級居然要求至少獲得兩項國內重大設計獎項，你不是抽自己嘴巴么？
我相信在為數不多的團隊中，總有一些員工是那麼拽的，永遠比別人努力，永遠能快速的出成績，好不好？當然好。我們應該像保護大熊貓一樣保護他們，但是中國人的中庸思維讓我們認為不應該總是給他打A，要不越優秀的人肯定就是越容易膨脹的，好嘛，莫名其妙的來個B 問題反過來看，其實如果你的團隊中出現了長期得A或者S的員工，證明的是你的團隊的內部刺激不夠了，明星員工的光環覆蓋了其他人的努力，你應該從外部再找一個更牛B的人來進行中外結合，從一定程度上擴展團隊的視野，也不會直接影響到明星員工的情緒。
KPI西遊記好了，我們來聽個小案例，這個很2的案例雖然表面上看比較山寨，但是引發的思考卻讓人側目，我們拋棄所謂的正確答案，轉移到設計師身上再來解讀一次：
我的答案（這種問題沒有標准答案，大家可以自由發揮，然後討論）：
1. 孫悟空：理所當然的A，但是S要等到取經後才能給他，這種員工是典型的明星員工，業務技能和公關技能都超群，一般的KPI的A.B.C其實對他根本沒有作用，他的發展速度已經超越了團隊的速度，因此唐僧才會需要緊箍咒這種超級約束武器，這種員工需要引導為主，讓他在工作中有顧忌，也要給予寬容，他未必在意你的A.B.C，而是在意自己的價值體現和牛B表現。因為當你的人事在用KPI威逼利誘他的時候，他或許正在和獵頭洽談下一次的跳槽了；
2. 豬八戒：大多數公司內，體制內的員工都是這種，區別在於其肥胖和貪婪的程度，這種員工一般都是C級起跳，對於這種員工，精神價值遠沒有物質價值來得實惠，給足糧食他們就會很好的幹活，因此KPI中可以給C，但是後面可以加一句話：由於你的表現，所以這次的加薪幅度是最小的，千萬不要進行直接的處罰，因為每次遇到困難要求分行李的都是二師兄；
⑸ 家裝行業如何做設計師的績效考核，重點是關於客戶服務質量方面的
績效提點是以月為單位，一個月內。第一個單子提n個點，本月內的第二個內單子就提容n+1個點，第三個就提n+2個點。以此類推。。。。。。
第二個月又從n個點開始提。。。
市場部可以做售後回訪調查，調查客戶的滿意度。是誰的客戶，該客戶對設計師的滿意程度做記錄。以此來定設計師底薪。每個公司又會有不同的方式，但大同小異