售後如何寫服務案例分析

Ⅰ 如何做好售後服務，讓大客戶持續滿意

[經典回顧]

企業和客戶之間交易的是產品，但享受的確是企業的服務。不少企業都知道，企業80%的利潤是由20%的客戶創造的，而這些為數極少的客戶中就有我們口中所說的大客戶，完善的售後服務讓他們滿意，提升他們的忠誠度，才能留住這些大客戶，成為忠誠的合作夥伴。

一個企業的形象不僅是靠質優的產品，還靠著客戶對售後服務的滿意後良好的口碑宣傳。產品只是個實物，但是服務卻是無形的。在售後服務的質量方面，售後人員都承擔著使命和責任。銷售人員是把客戶領進店裡，做好了產品的銷售，但是售後卻是承擔了以後所有的銷售。

售後服務是最後一次營銷的結束，也是再營銷的開始，它是一個漫長的過程。在這個過程中，大家都要有這樣一個意識，盡最大努力去完成產品售出時候履行的承諾。如果承諾沒有完成，很抱歉，客戶沒有達到自己想要的期望，他對你的產品就失去了興趣，不再光顧。所以售後服務的好壞往往也決定了企業的信譽，做好了售後服務，才能讓大客戶持續的滿意。

[案例分析]

劉明大學畢業，工作幾年後，就和同學創業開了一家廣告公司，規模不小。他們一直都和一家電子公司聯系緊密，為他們做了不少的業務。雙方往來頻繁，算是這家公司的大客戶了。他們打算團購進幾台印刷設備，得知這家公司也有後，就取近買了兩台。

在運作了一個月後，印錄機壞了，出現了問題。印錄機莫名的出現死機，不運作，劉明就讓人趕緊修理了，沒想到修好後，過了段時間又出現新的毛病了。只好聯系了該公司的售後。

劉明：「您好，我的印錄機不久前在你們那兒買的，現在出問題了。」

售後：您放心，沒事兒的。您講講出現怎樣的問題，我們會幫您解決的。

劉明說了一通後，問題：「大概什麼時候能修好，我們需要用。」

售後：「一個星期就好了，到時候會給您通知，請您放心。」

在劉明的苦苦等待下，兩個星期後，印錄機回來了。但是劉明心裡還是惱火，說好的一個星期，都半個月了，工作因為這個耽誤了不少，很快劉明笑了，並且還很感動。這家的售後又是怎麼做的呢？

售後：「您好，對不起，耽誤了你的時間，因為缺少一個重要的配件，我們把印錄機送回了廠里，耽誤了一些時間。因為我們對您的承諾沒有實現，你可以撥打某個電話去投訴我們，在這里再次向你表示我們真誠的歉意。」

劉明聽後心裡也不是特火了，連說：「沒事兒。」

劉明在用印錄機的時候發現自己的油墨被填滿了，當時他記得空了而且裝油墨的容器漏，有個裂隙，因為沒來的換就壞了，沒想到廠家把它給修好了，還填滿了，看樣子是換了個新的，心裡自然高興。

過了兩天，售後方又打來電話，問他現在使用怎樣，有沒有再出現類似的問題，並且告訴他由於耽誤了對方的工作，公司方面會予以補償，而且派了員工來上門指導正確的使用方法。就這樣的留住了劉明這個大客戶。

原來是由於員工使用不當造成的，還以為是他們的產品質量不好，心裡後悔，沒想到自己的合作夥伴欺騙自己。誤解清楚後，劉明很欣慰，同時也佩服對方的售後服務。

到現在劉明還一直都和這家公司保持著友好的往來，因為他相信售後做得好的公司，即使產品真的有問題，還是可以諒解的。

這家公司這樣做是因為他們明白售後的重要性，在售後服務的過程中進一步的來了解客戶的需求，聯絡和客戶的感情，保持和客戶親密的往來。

售後人員就像一個深入客戶的線人，抓住這個機會，盡可能的去解決客戶的難題通過這次的服務為公司帶來更多的有關信息。在知道自己的產品出現問題後，售後並沒有急著推卸責任，或是態度生硬，盡可能的去緩解客戶心中的不滿和憤怒，解決客戶的問題，來留住大客戶。

劉明看到自己印錄機其他毛病也被修好後，心裡當然感動，不是因為給自己省去了費用，是被這個公司的認真和完善的售後服務打動了。

[巧手點金]

俗話說：良好的開端等於成功的一半，售後人員就得繼續努力，做好服務，走向成功。

售後人員在為大客戶解決問題的過程中，增進了客戶之間的感情，給客戶留下一個好印象。大客戶注重的更多的是產品的附加值，不然是不會在上面投資，浪費時間的。所以售後就要讓這些大客戶們看到公司給與的要遠遠大與他們期望的。

那售後要怎樣做，才能讓大客戶滿意，進而持續的合作呢？這其中是有技巧的

首先，主次有別，同等對待。在服務的過程里，不僅要抓住關鍵人物，還要尊重大客戶那裡的每個人。在你做完服務後，要等到客戶負責人的認可後，才能離開，但是也不要只顧負責人，因為客戶那裡的每個人都很重要。其他人的意見你要聽取，表示接受，其他人也是有望成為新的客戶的。

其次，明確症結，學會靈活。做服務之前，切忌聽清楚，客戶說的問題所在，有效的提高效率，你不是一個客戶，還有很多客戶也在等你。不要說太絕對的話，世上沒有絕對的事情，客戶問你怎樣，會不會沒有問題，你可以說：「一般是沒有問題的」，「可以做」，「有問題的話，我們會及時給您提供服務」，「正常來講應該是這樣的」之類的話。

最後，注意儀表，准備充足。你做服務也是在為公司宣傳，不僅是代表你自己了，代表著公司的形象，所以，舉止衣著要盡量得體，給客戶留下好的印象。另外，上門服務的時候，工具准備好，不要忘記了東西，來回奔跑，會讓客戶覺得沒效率。

總之，要記得售後服務是在做另外一輪的銷售，是上一輪銷售的延伸，你的服務影響著客戶是否滿意。在這個過程中，完善的服務會增進你和大客戶間的感情，緊密你們的關系，大客戶會更加得信任你，你們之間的合作才會持續性發展。

Ⅱ 服務員餐中服務案例怎麼寫300字

流程：
1、迎：服務人員例會完後按規定的標准姿勢站在自已的工作崗位上准備迎接客人，迎客員在客人離自已1.5到2米處時禮貌問好「中午/下午/晚上好」、「歡迎光臨」、「請問您有預定嗎？請問您幾位？所有餐廳服務人員見到客人的第一時間要禮貌問好表示歡迎。
2 、帶：了解客人人數，帶客人時走在客人前面與客人保持1米距離做到三步一回頭，避免帶失客人（這是最佳的介紹餐廳特色活動及優惠活動的時間）向區域服務人員以手勢，示意人數；
3、拉：先確認客人對客位是否滿意，「先生（小姐）您看這個位置/包廂可以嗎？」然後拉椅讓座。
4、遞：遞熱毛巾，根據人數擺好餐位，非正餐/非明檔點菜遞菜譜，（這是你的菜單，您先看一下，如有需要請支會，服務員：（祝你用餐愉快）。
5、問：服務員問好，問用何種酒水？
6、斟禮貌水（七茶八水）根據人數遞減餐位。
7、介：介紹餐廳特色，幫客人做好參謀。
8、接：接過客人的菜譜，並重復以防錯漏，帶走花瓶、輸好菜單並確認發送 。
9、上：接過客人所點菜式上相應餐具（注意干巾和牙簽）及酒水。根據台號上到相應台前，拿起菜單身確認， 品名打手勢並說請慢用。
10、上客人最後一個菜時，要報菜已上齊，並做好第二輪推銷。(請問還需要點什麼嗎？)
11、勤：勤加水、勤巡台、勤收拾。
12、換：勤換骨碟，勤換煙灰缸。
13、核：核對客人菜單，結帳時核對銀碼。
14：報：報銀碼、唱收唱付。
15、征：徵求客人意見。
16、送：用禮貌用語對客人表示歡送。.

Ⅲ 售後服務評價怎麼寫好

這個不好說，像淘寶，八天商城，拍拍，不同平台可能效果不一樣，反正按實處寫，有助於商家改過，也對我們消費者有好處

Ⅳ 服務案例怎麼寫

可以從服務的態度出發，就會很好寫！
最終的目的，是如何把客人服務好，
你就找客人需要什麼，你給提供什麼就可以了！

Ⅳ 優秀服務案例

優質服務不但體現在業務經辦的操作上，也體現在對消費者、客戶、辦事群眾的溝通態度上，即，能夠尊重影響服務對象主觀感受的因素，如性別性格、社會地位、教育背景、身份職業、文化習俗等。

優秀服務案例

上夜班的客房服務員李貝貝，在打掃棋牌室A廳時，B廳的客人提出換廳，但按照酒店的規定，需要辦理加收費用手續，客人隨即取消換廳的打算。

客人可能因為沒有換到A廳，心情不太好，在之後的服務中，不斷提出種種要求，原本上夜班比較繁忙的李貝貝，過幾分鍾加水，過幾分鍾打開窗戶，過幾分鍾關閉窗戶，過幾分鍾麻將機壞了等等（但在檢查時，麻將機卻很正常），李貝貝仍然微笑著為他們耐心服務。

到最後結束時，客人很抱歉地說，不好意思麻煩你一夜，李貝貝就是這樣用超常規的耐心讓客人感受到滿意。

分析：棋牌室根據規模設施等的不同會產生不同的價格，但客人有可能因不知道價格或不願意加收費而提出換廳，未能成功換廳的客人可能會產生一些誤解，怎樣在這樣的情況下，用真誠耐心的服務去消除客人的誤解。

(5)售後如何寫服務案例分析擴展閱讀

優質服務可以根據服務體驗與要求的差別，由低到高進一步細分為滿意度服務、舒適度服務、愜意度服務。不同層級的服務，對服務的要求不同。該分類法由顧正儀最早於2005年明確劃分並予以歸納定義，其中

1、滿意度服務

要求能夠滿足服務對象提出的要求，以服務對象的合理要求基本滿足，不產生或增加新的負面情緒為基本要求。

2、舒適度服務

在滿足服務對象要求的基礎上，從多方面使服務更臻完善，以最小化服務對象的負面情緒，並獲得服務對象一定好評為基本要求。

3、愜意度服務

從服務對象的角度和利益出發，既滿足客戶的服務需求，也能夠周到細致地考慮到客戶所未考慮到的當下需求和將來時需求，並預見性地提供相應的服務。以贏得服務對象的信賴、忠誠度和高度評價為要求。

Ⅵ 誰能幫我寫一篇服務性行業優質服務的案例及分析字數不求多但求精闢！分數不是問題可以追加

戴爾利用供應商的優質服務實現零庫存的案例及分析 戴爾的低庫存是因為它的每一個產品都是有訂單的，通過成熟網路，每20秒就整合一次訂單，降低庫存量是戴爾不懈追求的目標，通過分析它的零庫存案例以提供借鑒。 戴爾的庫存時間比聯想少18天，效率比聯想高90%，當客戶把訂單傳至戴爾信息中心後，由控制中心將訂單分解為子任務，並通過Internet和企業間信息網分派給上游配件製造商。各製造商按電子配件生產組裝，並按控制中心的時間表供貨。 戴爾的零庫存是建立在對供應商庫存的使用或者借用的基礎上，並形成3%的物料成本優勢。戴爾的低庫存是因為它的每一個產品都是有訂單的，通過成熟網路，每20秒就整合一次訂單。 解讀零庫存 「零庫存」並不意味著沒有庫存。像戴爾這樣的組裝企業，沒有庫存意味著無法生存。只不過戴爾的庫存很低，周轉很快，並且善於利用供應商庫存，所以其低庫存被歸納為「零庫存」，這只是管理學上導向性的概念，不是企業實際操作中的概念。經過充分的傳播，戴爾的名聲已經與「零庫存」相聯系，所以很多人一提起戴爾，馬上就想起了零庫存。 精髓是低庫存 戴爾不懈追求的目標是降低庫存量。21世紀初期，戴爾公司的庫存量相當於5天的出貨量，康柏的庫存天數為26天，一般PC機廠商的庫存時間為2個月，而中國IT巨頭聯想集團是30天。戴爾公司分管物流配送業務的副總裁迪克·亨特說，高庫存一方面意味著佔有更多的資金，另一方面意味著使用了高價物料。戴爾公司的庫存量只相當於一個星期出貨量，而別的公司庫存量相當於四個星期出貨量，這意味著戴爾擁有3%的物料成本優勢，反映到產品低價就是2%或3%的優勢。 戴爾的管理人員都藉助於信息和資源管理軟體來規范物料流程。在一般的情況下，包括手頭正在進行的作業在內，任何一家工廠內的庫存量都只相當於規定的出貨量。 戴爾模式的競爭力在哪裡?專家研究後發現，主要體現在低庫存方面。戴爾的庫存時間比聯想少18天，效率比聯想高90%，當客戶把訂單傳至戴爾信息中心，由控制中心將訂單分解為子任務，並通過Internet和企業間信息網分派給上游配件製造商。各製造商按電子訂單進行配件生產組裝，並按控制中心的時間表供貨。戴爾只需在成品車間完成組裝和系統測試，剩下的就是客戶服務中心的事情。一旦獲得由世界各地發來源源不斷的訂單，生產就會循環不停、往復周轉，形成規模化。這樣紛繁復雜的工作如果沒有一個完善的供應鏈系統在後台進行支撐，而通過普通的人工管理來做好，是「不可能的任務」。在得州圓石鎮，戴爾公司的托普弗製造中心巨大的廠房可以容納五個足球場，而其零部件倉庫卻不超過一個普通卧室那麼大。工人們根據訂單每三五分鍾就組裝出一台新的台式PC。 沒有零部件倉庫 戴爾的零庫存是建立在對供應商庫存的使用或者借用的基礎上。在廈門設廠的戴爾，自身並沒有零部件倉庫和成品倉庫。零部件實行供應商管理庫存(VMI)，並且要以戴爾訂單情況的變化而變化。比如3月5日戴爾的訂單是9000台電腦;3月6日是8532台電腦等。每天的訂單量不一樣，要求供應商的送貨量也不一樣。戴爾訂單的數量不確定，則對供應商配件送貨的要求也是可變的，對15英寸顯示屏和18英寸顯示屏的需求組合是不同的，如3月5日的顯示屏需求組合是(5000+4000)，3月6日的需求組合是(4000+5000)等等。超薄顯示屏和一般顯示屏的需求組合變化也是一樣的。所以，戴爾的供應商需要經常採取小批量送貨，有時送3000個，有時送4000個，有時天天送貨，訂單密集時需要一天送幾次貨，一切根據需求走。為了方便給戴爾送貨，供應商在戴爾工廠附近租賃倉庫，來存儲配件，以保障及時完成送貨。這樣，戴爾的零庫存是建立在供應商的庫存或者精確配送能力的基礎上。戴爾通過對供應商庫存的充分利用來降低自己的庫存，並把主要精力放在凝聚訂單上。而戴爾公司的成品管理則完全是採取訂單式，用戶下單，戴爾組裝送貨。由於戴爾採取了以VMI、CRM等信息技術為基礎的訂單制度，在庫存管理方面基本上實現了完全的零庫存。 以信息代替存貨 網際網路受到戴爾公司的充分重視，主要表現在：戴爾與客戶、供應商及其他合作夥伴之間通過網路進行溝通的時間界限已經模糊了，戴爾與客戶之間在24小時進行即時溝通，突破了上班時間的限制；同時，戴爾與合作夥伴之間的空間界限已經被模糊了，戴爾在美國的供應商可以超越地域的局限，通過網路與設在廈門的工廠進行即時溝通，了解客戶訂單的情況。 通過強化信息優勢，戴爾整合了供應商庫存協作關系，並在實踐中，成功地磨合出了供應商的送貨能力。戴爾需要8000個顯示器，在當天供應商就能送8000個顯示器;當戴爾需要5000個大規格的顯示器，供應商在2個小時內就能夠配送5000個大規格顯示器。戴爾與供應商培植緊密地協作關系，保證為客戶提供精確的庫存。在流通活動中，客戶的「信息」價值替代「存貨」價值。在供應鏈管理中，戴爾作為鏈主，其主要的分工是凝聚訂單，比如收集10000台電腦訂單，供應商則及時供貨，提供10000種與電腦相關的配件，如顯示器、滑鼠、網路界面卡、晶元及相關軟體等。供應商在戴爾的生產基地附近租賃倉庫，並把零配件放到倉庫中儲備，戴爾需要這些零配件時，則通知供應商送貨。零配件的產權由供應商轉移到戴爾。另外，戴爾可以充分利用庫存賺取利潤，比如，戴爾向供應商采購零部件時，可以採取30天賬期結算；但在賣出電腦時執行的是先款後貨政策，至少是一手交錢一手交貨，並利用客戶貨款與供應商貨款中間的時間差，來謀求利益。 零庫存是一種導向 有專家說：「戴爾的『零庫存』是基於供應商『零距離』之上。」假設戴爾的零部件來源於全球的四個市場，美國市場是10%，中國市場50%，日本市場是20%，歐盟市場是20%。然後在香港的基地進行組裝後銷售到全球。那麼從美國市場供應商A到達香港基地，空運至少10個小時，海運至少25天；從中國市場供應商B到達香港基地的公路運輸至少2天；從日本市場供應商C到達香港基地，空運至少4小時，海運至少2天；從歐盟市場供應商D到達香港，空運至少7小時，海運至少10天。如要保證戴爾在香港組裝的零庫存，則供應商在香港基地必須建立倉庫，自建或租賃，來保持一定的元器件庫存量。供應商承擔了戴爾公司的庫存風險，而且還要求戴爾與供應商之間要有及時、頻繁的信息溝通與業務協調。而直接模式同樣不可避免地遇到「庫存」問題。戴爾所謂要「摒棄庫存」其實是一種導向，絕對的零庫存是不存在的。庫存問題的實質是：既要千方百計地滿足客戶的產品需求，同時又要盡可能地保持較低的庫存水平，只有在供應鏈居於領導地位的廠商才能做得到，戴爾就是這樣的企業。與聯想相比，戴爾在庫存管理方面具有優勢；在與零部件供應商的協作方面，也具有優勢。「以信息代替存貨」，在很多其他廠商看來是不可能的，但在戴爾卻是實際存在的。 零庫存是一個完整的服務體系模式 戴爾的零庫存需要客戶支持、系統改進、供應商關系、市場細分等多個環節的參與配套。離開任何一個方面，零庫存的優勢也是不存在的。沒有強大的訂單凝聚能力，要借用供應商的庫存是不可能的。以顯示器為例，需要10000個訂單和需要500萬個訂單，供應商的反應也是不一樣的。顯然，戴爾擁有了500萬個顯示器的需求，可以給供應商提出更多的要求，只不過戴爾可以把訂單拆開，要求供應商送貨600次。這樣做，由於訂單總量仍然是很大的，所以供應商才願意按照「隨需隨送」的要求來參與業務運作，雖然承擔了戴爾的庫存風險，但實際上總的利益還是很大的。如果訂單很小，比如只有10000個，供應商怎麼可能把自己的倉庫建到戴爾工廠附近，又怎麼能夠做到在需要的時候確保兩小時送貨呢?很顯然，只有訂單足夠大，才能實現這個目標。